篇一：医院内部控制制度流程图
内部控制流程图
目
录
第一部分：内部控制工作开展步骤及流程
一、工作步骤
二、工作流程图
三、主要经济活动的管理结构
四、制度框架
第二部分:经济活动控制
第一节
预算业务控制
一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表
第二节
收支业务控制
一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表
第三节
政府采购业务控制
一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表
第四节
资产业务控制
一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表
第五节
建设项目业务控制
一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表
第六节
合同业务控制
一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表
第一部分
内部控制工作开展步骤及流程
一、工作步骤
(一）成立内部控制领导组织机构
单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作
(二）开展单位层面内部控制
1、建立集体议事决策制度
主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序;监督程序、责任追究制度等
2、建立关键岗位管理制度
主要内容:单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等
3、建立会计机构管理制度
主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制;财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等
4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度
5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文）
（三）开展经济活动内部控制
1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风
险点
2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计
3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册
二、工作流程图
成立单位内部控制领导
及组织机构开展单位内部控制建设预算收支政府采购资产建设项目合同1、确定单位主要经济活动的管理结构（见下文）2、对照内控规范和相关法律法规的要求，全面梳理单位主要经济活动的业务流程，找出风险点3、根据找出的风险点、结合内控规范和现行的法律法规规定，采取控制措施，进行内控设计。4、完成上述工作后，在单位原有管理制度的基础上，进一步完善单位的制度建设，制度建设应包括的内容：①业务的管理结构②各业务环节的岗位设置、职责分工。③主要业务环节的控制设计④业务流程图5、编制内部控制工作手册
三、主要经济活动的管理结构
业务活动
预算业务
管理部门
岗位设置
不相容岗位
决策机构，由单位领导班设置预算编制、审预算编制与预算子，部门负责人组成，履行批、执行监督、绩效审批；预算审批与
收支业务
预算管理职能的决策机构。
管理工作机构，设在财会部门，履行预算日常管理职能
执行机构，各业务部门，执行审批下达的预算
指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）
评价等岗位，明确各预算执行；预算执岗位职责权限
行与分析评价
债务业务
设置收费、稽核、支出审批、审核、支付、核算和归档、票据、印章管理等关键岗位，明确各岗位职责权限
指定的归口管理部门或财设置债务申请、审会部门（一般应为财会部批、经办、对账检查门）
等岗位，明确各岗位职责权限
决策机构，成立政府采购领导小组，由单位领导、政府采购归口部门，财会部门和业务部门负责人组成。
实施机构，由采购归口部门(成立专门的政府采购部门或指定办公室为归口部门），财会部门，相关业务部门组成
监督机构，内部审计部门
设置政府采购预算编制、采购活动执行、采购活动监督等岗位,明确各岗位职责权限
收款与会计核算；支出申请和内部审批；付款审批和付款执行；业务经办和会计核算等
举债申请与审批；债务业务经办与会计核算;债务业务经办与债务对账检查
政府采购预算的编制和审定，政府采购需求制定与内部审批，招标文件准备与复核,合同签订与验收，验收与保管，付款审批与付款执行，采购执行与监督检查等
货币资金支付的审批与执行;货币资金的保管和收支账目的会计核算；货币资金的保管和盘点清查;货币资金的会计记录和审计监督
政府采购业务
资产业务
货币资金：
指定的归口管理部门或财会部门(一般应为财会部门）
实物资产:设置专门的资产管理部门或指定归口管理部门
对外投资：
指定的归口管理部门或财设置会计、出纳、稽核等资金管理岗位,明确票据和印章管理责任人，其中，出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作,出纳岗位不得由临时人员担任。
设置资产预算编制、产权登记、资产记录、日常管理、统计分析等岗位,明确各岗位职责权限
设置对外投资经办、审核、管理等岗位，明确各岗位职责权
对外投资的可行性研究与评估、对外投资决策与执
会部门（一般应为财会部限
门）
成立专门的管理部门或指设置项目前期工作
定归口管理部门
管理、技术管理、基建设项目业务
本建设施工管理、监督管理、财务管理和建设档案管理等岗位，明确各岗位职责权限。
指定归口管理部门，一般为设置合同拟定、审合同业务
内设法制部门或办公室
核、合同执行监督、合同核算与归档等岗位，明确各岗位的职责权限
行、对外投资处置审批与执行等
项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等
合同拟定与审核;合同审核与审批;合同审批与订立；合同执行与监督等
四、制度框架
第二部分
经济活动内部控制
第一节
预算业务控制
一、工作步骤示意图
预算编制了解预算业务的管理结构和业务的主要环节预算执行预算业务决算管理预算绩
效管理梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设二、工作流程图
（一）预算编制及批复
一级预算部门编制本级部门预算并审核汇总所属下级单位上报的部门预算，形成本部门预算建议数，提报财政部门
财政部门审核汇总后，下达预算控制数
一级预算部门根据预算控制数，编制本部门预算草案，提报财政部门
财政部门审核汇总各预算部门预算草案后，报经政府和人代会批准后，形成政府预算，并批复给一级预算部门
一级预算部门根据财政部门批复的部门预算，及时批复各所属单位预算
（二）预算执行与分析
预算执行申请超出预算指标申请符合预算指标及其规定进入预算追加调整程序预算执行审批预算执行管理预算执行分析
(三)预算追加调整
预算追加调整子流程业务部门A财务负责人B单位领导C财政部门D开始1.预算追调申请预算追加调整申
不通过
不通过
不通过
请预算追加调整申请审定
通过审批通过否是否需财政审批是审批通过2预算追调批复3.预算执行追加预算指标匹配
调整预算，下达批复下达预算追加调整数预算执行流程结束
预算调整流程节点简要说明
节点
Al流程简要说明
业务部门在预算执行中遇特殊紧急情况，在预算不足的情况下，应按规定的预算追加调整程序，提出预算追加调整申请
财务部门负责人收到经业务部门分管领导审批的预算追加调整申请Bl后,对预算追加调整申请进行金额审核，出具审核意见，交单位分管领导审批
Cl单位分管领导依据财务部门出具的审核意见，在财政批复范围内，审批预算追加调整申请
预算追加调整申请经单位领导批示或批准后，动用财政部门批复的预算准备金,如需上报财政部门追加，按规定上报财政部门审批
财务部门在收到对业务部门预算追加调整申请的批复后,依据批复办理业务部门相应预算的追加工作，同时将批复下达业务部门
业务部门收到财务部门下达的预算追加调整批复后，依据批复组织实施相应的预算执行工作
ClB2A3（四）决算管理流程图
决算与绩效考评预算管理岗A1.决算开始业务部门B财务负责人C单位领导D数据准备决算编制2预算绩效考评制定下年度预算编制基础预算情况统计审核审核审核公布预算绩效考评结果开始
决算流程节点简要说明
节点
流程简要说明
Al财务部门对年度会计核算数据和预算批复数据进行准备
Al财务部门编制预算决算情况，并作为预算绩效考评的基础信息
B2业务部门对本年度预算执行情况进行统计，形成相关报告
C2财务部门和业务部门分管领导进行审核
D2领导班子上会讨论并审核
D2公布预算绩效考评结果
A2财务部门根据结果制定下年度预算编制基础
（五）绩效评价
确定绩效管理对象制定绩效目标监控执行情况开展绩效自评或评价撰写绩效报告或评价报告评价结果应用
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）预算编制及批复
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
预算编制及批复
提出新增需提出的新增需1、建立财政补助人员和资产提出新增需求、评审新求不真实，虚基础信息数据库，加强需求审求的业务部增项目
报人员、资产、核；
门
业务工作内2、建立和完善项目评审制，容,新增项目对于建设工程、大型修缮、信未经过科学论息化项目等专业性较强的重证和评审。
大事项，需先进行项目评审。
按规定的预算编审程序进行预算编制
预算编制不科学，预算编制粗糙，不符合工作实际
1、召开预算编制会议，全面预算编制部把握预算编制政策，细化预算门
编制；
2、建立预算编制、预算执行、资产管理、人事管理的沟通协调机制；
3、加强预算合理性和合规性审核.
预算批复
预算不进行内部批复，导致预算执行力度不足,预算约束力弱化.单位将批复的预算在单位内预算管理委部进行指标分解和审批下达。
员会
（二)预算执行与分析
流程
关键环节
预
算
预算收
执
入管理
行
预算执行
效果管理
预算支
出管理
风险点
没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出
主要防控措施
责任主体
单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构
1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续;2、无预算指标或超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序;3、明确单位内部预算追加调整程序。
没有按照规定建立收入监控机制，按照进度足额收取收入组织收入并及时上缴
并相应上缴财政
没有进行预算1、建立预算执行监控机制，执行分析，没运用信息系统对业务部门的有建立有效沟预算执行情况进行监控;通机制，可能2、建立预算分析机制，召开导致预算执行预算执行分析会议，定期通报进度偏快或偏预算执行情况，研究存在的问慢
题，提出改进措施。
收入执收部门，财会部门
单位负责人，预算管理委员会，财会部门，预算执行机构
(三）决算和预算绩效管理
流程
关键环节
风险点
决算与预算存在脱节、口径不一，难以及时反映预算执行情况，导致预算管理的效率低下
主要防控措施
责任主体
决算和预算绩效管理
决算编制
预算绩
效管理
1、按照财政部门要求，按照财会部门
规定的时间、格式、要求进行决算编制；
2、决算报表内容完整,数据准确，审核人员进行签字确认；
3、加强决算数据分析，收集数据资料，分析预决算差异原因，撰写预算结果报告；
4、将分析报告反馈各业务部门,查找问题，制定整改措施。
预算绩效管理1、建立绩效管理制度;绩效考评组机制不完善，2、预算绩效目标的设定要经织单位和个
可能导致绩效目标脱离实际，绩效监控不到位,绩效方法不科学，评价结果流于形式
过调查研究和科学论证，目标人
要指向明确，细化量化，符合客观实际；
3、评价标准和评价方法科学合理、客观公正，要形成评价报告；
4、评价结果要及时反馈并进行一定范围的公开,作为改进预算管理和安排以后年度预算的重要依据.
第二节
收支业务控制
一、工作步骤示意图
（一）收入业务
了解收入业务的管理结构和业务的主要环节收入业务梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设
（二)支出业务
支出审批了解支出业务的管理结构和业务的主要环节支出审核支出业务支付控制梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设核算与归档(三)债务业务
了解债务业务的管理结构和业务的主要环节债务项目的确定债务履行梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设债务业务债务核算与归档
二、流程图
资金支付子流程业务部门A开始借款审批岗（财务负责人、分管领导）B报销审批岗（财务负责人、分管领导）C出纳/会计D1.借款管理是否需要借款是提出借款申请
不通过否借款申请单审核通过审核2报销管理提出报销申请不通过报销申请单审核
通过审核3.资金支付管理付款会计核算结束
资金支出流程节点简要说明
节点
流程简要说明
业务部门申请按照预算执行申请结果执行，对于按规定需要办理借款Al的，部门经办人依据经费支出事项的批复,填写《借款审批单》或《领用支票审批单》，并按《经费支出管理办法》的规定，附上与借款事
项相关的审批单据，提出借款申请
借款审批岗对《借款审批单》或《支票领用单》进行复核，无误后交Bl出纳办理借款；借款金额超出授权标准的可能需要由财务负责人或者分管领导审批
Dl出纳根据已审核《借款审批单》或《支票领用单》办理借款
A2业务部门经办人严格按批复结果执行，完毕后整理票据，填写《费用报销审批单》，提出报销申请
报销审批岗。依据支出细则对《费用报销审批单》及相关附件进行审C2核，并指定资金账户；报销金额超出授权标准的可能需要由财务负责人或者分管领导审批
D2单位出纳对报销单据进行审核
D3单位出纳按照审核结果进行付款，会计人员对单据进行会计核算处理
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）收入业务
流程
关键环节
风险点
截留、坐支、挪用非税收入，非税收入不开具缴款书,隐瞒应缴收入
主要防控措施
责任主体
收入
管理
1、建立非税收入定期稽查制度,落实收缴责任,严格责任追究;2、建立收入征管信息系统,进行收入分析,财会部门定收入执收部期与收入执收部门对账；
门，财会部3、严格收费票据管理，开票门
和收款分离，收入和票据定
截留、坐支其他期核对；
4、定期进行财务检查和内部收入
审计监督，加强往来账的清理和检查工作。
（二）支出业务
流程
关键环节
支出风险点
主要防控措施
责任主体
支出事项事支出范围和开1、申请支出事项必须有预算申请支出事
管理
前申请审核支标准不符合和审批
相关规定，导致预算执行不力，甚至发生支出业务违法违规的风险
指标，无指标或超指标的支项部门，财出不能进行申请；
会部门
2、财会部门进行预算指标审核；
3、申请支出部门按照单位内部授权审批权限进行逐级报批；
4、审核审批后,按规定开展支出业务。
1、财会部门进行单据审核，签署审核意见；
申请支出事2、根据支出事项数额及支出项部门，财事项性质的审批权限由不同会部门
的审批人进行审批。
支出事项缺乏事后监控,可能事后支出审导致乱列支出，批
超指标列支出、虚假票据套取资金等风险
资金支付不符合国库集中支付、政府采购、支付控制
公务卡结算等政策规定,导致支出违规风险
1、出纳人员进行复核；
2、按照规定的资金支付方式进行资金支付。
财会部门
1、财会部门根据支出凭证及会计资料不全，时准确登记账簿；
核算和归档导致责任确认2、会计档案妥善保管、严防控制
不清
毁损、散失、泄密或不当使用。
财会部门
（三）债务业务
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
1、进行债务项目论证和评估,财会部门编制债务融资和偿还方案;2、大额债务在充分论证的基础上，由单位领导班子集体决定；
3、需报请主管部门和财政部门进行外部审批的,按照规定进行报批。
1、按照规定的用途使用资金;2、财会部门按照债务融资和偿还方案按时还本付息，做好偿债准备；
责任主体
债务债务管理和监业务控不严,没有做管理
债务项目的好还本付息的履行
准备，出现财务风险或单位利未经充分论证或未经集体决策，擅自对外举债务项目确借大额债务，可定及审批
能导致不能按期还本付息，出现财务风险
单位负责人,债务业务归口管理部门
单位负责人，债务业务归口管理部门，财会部门
3、财会部门定期核对债务余额，进行债务的对账和检查控制；
4、归口部门及时进行债务清理，防范控制债务风险。
债务没有及时1、财会部门及时进行债务业债务核算与纳入账内核算，务的会计核算；
财会部门
归档
形成帐外债务2、做好档案保管工作，妥善和财务风险
保管相关记录、文件和凭证。
益受损
第三节
政府采购业务控制
一、工作步骤示意图
采购预算与计划采购活动了解政府采购业务的管理结构和业务的主要环节政府采购业务采购项目验收梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设采购质疑投诉采购资料归档
二、工作流程图
编制、审核、批复政府采购预算编制、审核政府采购计划确定采购组织形式和采购方式组织采购签订政府采购合同组织验收办理资金支付手续记账，采购文件归档
三、风险点及主要防控措施一览表
1、采购预算编制与计划管理
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
采购预算计划管
理
政府采购预资产管理与预建立预算编制、政府采购和资采购预算编算编制与审算编制部门之产管理等部门或岗位之间的制部门、财核
间缺乏够沟通沟通协调机制，联合进行政府会部门、业协调，政府采采购预算编制。
务部门
购活动与业务
活动相脱节，出现资金浪费或资产闲置等问题
采购计划编超预算指标和业务部门严格按照政府采购业务部门
制
内容编制采购预算范围、数量、金额和要求计划，影响政等编制政府采购计划。
府采购预算的执行效果
采购计划审政府采购需求1、政府采购部门审核采购计政府采购部核
审核审批不严划的合理性：采购计划是否列门、财会部格,未按政府入预算、是否与业务部门的工门
采购预算进行作计划和资产存量相适应；是采购,影响政否与资产配置标准相符；
府采购预算的2、专业性设备附有相关技术严肃性和政府部门的审核意见；
采购效果
3、财会部门对采购计划是否在预算指标额度内进行审核。
采购计划审1、合理设置政府采购计划的政府采购部批
审批权限、程序和责任;门
2、经审核的政府采购计划按照相应程序进行审批；
3、审批后政府采购计划下达给各业务部门，作为业务部门办理政府采购业务的依据。
2、采购活动管理
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
1、业务部门应当以批复的政府采购预算和计划提出政府采购申请；
2、业务部门负责人进行复核
政府采购部门对业务部门的政府采购申请进行审核；
1、审核重点是否符合政府采购计划，采购成本是否在预算指标额度内,采购组织形式是否合规等;2、对采购进口产品、变更政府采购方式等事项加强审核和审批。
1、在政府指定的政府采购信息发布媒体上进行发布；
2、对招标公告；邀请招标资格预审公告；中标公告等信息依法公开.1、根据政府采购组织形式的不同,确定验收方式；
2、组建验收小组;3、出具验收证明；
4、财会部门根据验收证明办理款项支付。
1、专人负责质疑投诉处理工作；
2、规定质疑答复工作的职责权限和工作流程；
3、答复中形成的各种文件由责任主体
业务部门
采购活动管理
业务部门采
购的申请与
审核
政府采购部政府采购活动
开展不规范，门审核
未按规定选择采购方式、发布采购信息，甚至化整为零或其他方式规避公共招标
政府采购信息的发布
采购管理部门
采购管理部门、业务部门、外部采购中心
采购管理部门、财会部门
采购项目验收
质疑投诉处质疑投诉处理理
不及时，不规范，既不利于及时发现问题，发挥社会采购管理部门
监督作用，也政府采购部门进行归档和保影响政府公信管；
力
4、质疑投诉问题要进行定期梳理报告，发现问题,改进工作.采购政府采购业政府采购档案1、建立政府采购业务工作档采购管理部活动务记录控制
管理不善、信案；
门
管理
息缺失,影响2、定期分类统计政府采购信政府采购信息息;和财务信息的3、内部通报政府预算执行情真实完整
况、采购业务开展情况。
第四节
资产业务控制
一、工作步骤示意图
（一）货币资金业务
建立货币资金业务的管理结构和业务的主要环节货币资金业务梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设
（二)实物资产和无形资产业务
属于政府采购，进入政府采购业务流程实物资产和无形资产业务建立实物资产和无形资产业务的管理结构和业务的主要环节资产购置梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设资产使用资产处置
（三）对外投资业务
建立投资业务的管理结构和业务的主要环节投资项目的确定投资项目
管理投资项目
处置梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设投资业务
二、风险点及主要防控措施一览表
(一）货币资金
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
建立健全货岗位不健全,不
币资金岗位相容岗位未实
责任制
现有效分离，容
易出现财会人
员舞弊的可能
现金管
理
1、不相容岗位相互分离,未财会部门
经授权的部门和人员不得办理货币资金业务或接触货币；
2、出纳人员不得担任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作.出纳人员不得由临时人员担任；
3、财务专用章由专人保管，个人名章由本人或其授权人员保管。负责保管印章人员配备单独的保险柜等保管设备；
4、按照规定由有关负责人签字或盖章的，履行签字或盖章手续。
银行账户管理不善,多头开户，不及时销户,为违规转移隐匿单位资金提供银行账户管便利
理
资金清查制度不完善，可能导致资金丢失和会计人员舞弊风险
货币资金核查控制
1、严格银行账户开户程序
财会部门
2、已开立未使用或长期不用的账户及时进行销户，对已销户的银行账户，应在办理销户后一个月，再由经办人员以外的会计人员向银行核实销户情况，确保销户已得到执行;3、银行预留印鉴由不同人员分开保管，严禁一人保管所有预留印鉴;4、防范网上支付的风险。
加强货币资金核查控制：
财会部门
1、建立现金清查制度，指定不办理货币资金业务的会计人员定期不定期抽查盘点库存现金；
2、加强银行对账管理，指定不办理货币资金业务的会计人员核对银行存款余额，抽查银行对账单、银行日记账及银行存款余额调节表，核对是否账账相符，账实相符；
3、出具资金核查报告,对发现的问题及时进行分析和整改，堵塞管理漏洞。
（二)实物资产和无形资产
流程
关键环节
风险点
超标准配置资产,造成资产损失浪费，资产配置不合理,影响工作运行。
资产保管不善、维护不当造成资产毁损浪费，缺乏资产有效记录和清查盘点制度,产生帐主要防控措施
1、资产预算编制参见预算业务预算编制控制；
2、资产购置参见政府采购业务活动控制；
3、资金支付参见收支业务控制。
1、资产管理部门建立并使用资产信息管理系统对资产进行管理;2、规定资产使用人在资产管理中的责任，对贵重资产、危险资产、有保密特殊要求责任主体
预算编制部门、资产需求部门、政府采购部门、财会部门
资产使用部门及人员、资产管理部门
资产配置
资产使用
资产管
理
外资产、资产流失、资产信息失真、账实不符等问题
资产收益未及时收取，导致，资产收益管单位利益受到理
损失
资产处置
资产处置没有严格执行审核审批程序，未按照国家有关规定执行，有关人员徇私舞弊，可能导致资产流失、单位利益受损
的资产指定专人保管；
3、建立资产定期清查盘点制度，资产管理部门、财会部门和资产使用部门定期对资产进行账实核对，出具资产清查报告、报经资产管理部门审批；
4、及时做好资产统计、报告、分析工作,并进行资产信息的内部公开。
1、资产收益的收取参见收入业务控制；
2、资产对外签订合同参照合同控制；
3、收益管理参见对外投资业务控制。
1、重大资产处置,建立集体议事决策机制；
2、对资产的调剂、出租、出借、对外投资、处置等制定管理制度，明确处置程序和审批权限；
3、重大资产处置需要按规定进行资产评估或技术审核；
4、资产处置收益按照国家规定上缴或管理；
5、资产管理部门对处置的资产及时进行记录并提交财会部门进行账务处理。
资产归口管理部门,财会部门
资产管理部门,相关审批权限负责人，财会部门
（三）对外投资
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
未按国家规定进行对外投资
对外投资决策对外对外投资决程序不当，未经投
资
策
集体决策,缺乏充分可行性论证，导致投资失败。
1、对外投资要进行可行性论证和集体决策；
2、重大对外投资实行专家评审制度;3、对外投资必须按照管理权限履行审批手续；
单位负责人
4、财会部门详细记录投资决策过程、各方面意见,与可行性论证报告等资料由资产管理部门归档保管，以便落实投资决策的责任。
对投资业务缺乏有效追踪管理,未能及时根据外部环境变化调整投资策略或收回投资,造成投资损失对外投资追和资产流失
踪管理
1、确定投资方案后，财会部门编制投资计划，按照投资计划进行对外投资；
2、投资签订合同的，按照合同控制进行管理;3、资产管理部门及时了解被投资单位情况,进行动态监控；
4、财会部门加强对投资收益的会计核算和对外投资资料的归档管理；
5、建立责任追究制度,对外投资出现重大决策失误的，未履行集体决策程序和不按规定执行对外投资业务的部门及人员要进行责任追究。
单位负责人、资产管理部门、财会部门
第五节
建设项目业务控制
一、工作步骤示意图
项目立项工程设计和概预算建设项目业务了解建设项目业务的管理结构和业务的主要环节工程招标梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设项目变更竣工决算
二、风险点及主要防控措施一览表
（一）项目管理
流程
关键环节
风险点
项
目
管
理
项目决策
立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当、审核审批不严、盲目上马，导致建设项目难以实现预期目的，甚至导致项目失败
项目未经过有效审核，项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案不能落实等,导致建设项目质量存在隐患、投资失控的问题
主要防控措施
责任主体
1、建设项目属于重大经济事单位负责人
项，决策应当由单位领导班子集体决定,适用集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制；
2、项目决策程序、相关责任、决策过程和各方面意见要形成书面文件，妥善保管，落实项目决策责任。
建立项目审核机制
1、岗位设置上，建设项目文档的编制与审核应当相互分离；
2、审核工作由具备相关技术和专业知识的专家参与或委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见;3、负责审核工作的机构或人员应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
1、建立建设项目招标管理制度,明确招标范围和要求，规范招标程序,发布招标公告；
2、需要编制项目标底的，财会建设项目归口管理部门，项目审核机构
项目审核
招标管理
招投标过程存在串通、暗箱操作或商业贿赂等舞弊行为,可
建设项目归
能导致招标工作违法违规,以及中标人实际难以胜任等风险
建设项目变建设项目变更更
审核不严格，工程变更频繁，可能导致预算超支、投资失控、工期延误等风险
建设项目档建设项目未及案管理
时办理资产及档案移交,资产未及时结转入账，可能导致帐外资产等风险
部门要对标底计价内容、计价依据进行审核；
3、对标底进行保密，落实保密责任；
4、开标要委托公证机构进行检查和公证;5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任;小组成员名单保密；
6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
1、项目确需进行变更的，建设项目管理部门、项目监理机构要进行审核，并履行审批程序；
2、因设计变更造成价款支付方式及金额发生变动的，建设项目归口管理部门要提供完整的书面文件和其他资料；
3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
1、建设项目档案统一管理；
2、建设项目档案的归档与项目建设同步，工作任务结束后，及时移交给建设项目管理部门。
口管理部门，财会部门
建设项目归口管理部门、财会部门、项目监理机构
建设项目归口管理部门、财会部门
（二）资金管理
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
建设项目资建设项目资金1、单位要按照审批下达的投资财会部门
金的支付
资产
项目
资金
管
理
建设项目资金投资概算变更
管理不严格，价款结算不及时，项目资金使用管理混乱,导致工程建设进度延迟或中断，资金损失等风险
建设项目竣虚列建设成本工决算管理
隐匿结余资金,未及时办理竣工验收，导致竣工决算失真和帐外资产等风险
计划和预算对建设项目资金实行专款专用；
2、财会部门及时掌握工程进度,根据工程进度支付工程款；
3、价款支付要取得监理机构的相关人员的签字确认.工程投资概算一般不允许调整，确需调整，应当履行审核和审批程序，报经批准后才能调整投资概算。
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
3、及时提请有关部门进行竣工验收；
5、办理建设项目资产移交工作，财会部门及时将资产入账。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目归口管理部门，财会部门
第六节
合同业务控制
一、工作步骤示意图
合同业务了解合同业务的管理结构和业务的主要环节合同订立梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设合同履行合同登记与归档
二、工作流程图
合同调查合同谈判合同文本拟定未通过合同审核合同签署合同登记合同履行合同补充和变更合同结算合同解除合同验收
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）合同订立阶段
流程
关键环节
合同调查
合同谈判
合同订
立
风险点
调查结果与被调查单位的实际情况不符致使合同履行存在风险，单位利益受损
主要防控措施
1、建立合同调查报告制度，合同签订前，必须履行调查工作程序,出具调查报告;2、建立牵制和复核机制，慎重选择调查成员。
1、实行合同谈判联席制度，法律、技术、财会人员联合进行谈判；
2、重大经济合同应聘请外部专家参与合同谈判；
3、建立责任追究制度，谈判的重要事项和各方意见，应当进行记录并妥善保存，作为追究责任的重要凭据.1、采用标准合同文本,订立书面合同；
2、重大经济合同应聘请法律顾问和第三方技术专家审查合同条款。
1、建立会审制度，归口管理部门、业务部门、财会部门联合审查；
2、审查人员对做出的审查结果负责，归口部门对合同审查结果负全面责任。
1、严格各类合同的签署权限；
2、严格合同专用章保管制度；
3、采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改.责任主体
合同调查组织部门
与合同对方和谋在重大问题做出不当让步或泄露本单位合同谋略导致单位利益受损
合同谈判负责部门
合同文本拟在合同拟定中故意隐定
藏重大疏漏和欺骗，导致单位利益受损
合同文本拟定负责部门
合同审核
对合同条款、格式审核不严格，可能使单位面临诉讼的风险或造成经济利益损失
财会部门、业务部门、合同业务归口管理部门
合同签订
授意或合谋串通签订虚假合同,谋取私利或套取、转移资金
合同签订经办部门
（二）合同履行阶段
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
合同履行情发现合同履行中的风1、明确相关责任人在合合同业务履
合同履
行
况监控
险不采取措施，合同同履行过程中的责任；
纠纷处理不当致使国2、建立合同履行定期调家利益受损
查制度,检查分析合同履行情况及效果,敦促对方积极履行合同;3、制定应急预案，对无法继续履行的合同，及时采取措施，降低损失。
合同履行监不按照规定的程序办建立合同履行监督审查督审查
理合同的变更、解除制度:等程序，单位利益受1、合同补充、变更及解损
除需按规定进行报告和审查.2、以书面形式变更和解除合同；
3、对造成的损失,及时提出索赔.合同价款支未按照合同规定的期1、建立合同管理信息系付
限、金额和方式付款，统,跟踪合同履行情况，可能导致单位经济利在临近结算期限的合理益遭受损失或面临诉时间提示财会部门进行讼的风险
资金结算提示；
2、合同承办人员及时收集凭证资料,经审批后在规定时间内提交财会部门办理结算；
3、财会部门对合同条款和经审批的结算申请资料进行审核；
4、未按合同条款履约或应签订书面合同而未签订的，财会部门在付款之前向单位负责人报告；
5、财会部门应当定期与合同归口管理部门核对，根据合同履行情况办理价款结算和进行账务处理，确保按合同约定及时结算相关价款。
合同登记归合同登记归档环节的1、合同归口管理部门
档
主要风险包括:定期对合同进行统计、（1)合同及相关资料分类,登记合同的订立、的登记、流转和保管履行、结算、补充或变行部门,合同归口管理部门
合同业务履行部门，合同业务归口管理部门
合同归口管理部门，财会部门
合同业务归口管理部门
更、解除等情况；
2、建立合同文本统一分类和连续编号制度；
3、合同终结应及时办理销号和归档手续；
4、明确合同流转、借阅及归还的职责权限和审批程序等有关要求;5、签订合同保密承诺，未经批准，不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密.合同纠纷处在合同订立、履行过1、明确合同纠纷的处理理
程中，出现合同纠纷办法和处理责任，纠纷问题，如果处理不当,处理过程中,未经授权可能损害单位利益、批准，相关经办人员不信誉和形象。
得向对方做出实质性答复或承诺;2、在履行合同过程中发生纠纷的，单位应当在规定时效内与对方协商谈判；
3、合同纠纷协商一致的，双方应当签订书面协议确认；
4、合同纠纷经协商无法解决的，经办人员应向单位有关负责人报告，并根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。
不善,导致合同及相关资料丢失，影响到合同的正常履行和纠纷的有效处理。
（2)未建立合同信息安全保密机制，致使合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密泄露,导致单位或国家利益遭受损失。
单位负责人，合同业务归口管理部门
篇二：医院内部控制制度流程图
精品
医疗收入
收费处收到现金
缴存银行
拿回执单到财务科
会计入账
科室负责人签字
精品
基本支出业务
了解支出业务的内容
分管领导签字
院长签字
财务科审核
会计签字
确认支出
财务记账
财政收入业务
财
政
拨
财
政
专
款收入
款拨入
上级补助收入
精品
财政拨入的经费
专门用途单独核算的经费
事业收入
其他收入
授权支付拨入
实现专款专用
财务记账
根据报账凭单依据单位
用款计划和预算计划向
财政部门申请授权支付
额度
项目支出业务
经审核后，将财政授权
支付额度下达到代理银
行（农行、信用联社）
根据报账凭单核对账户信息无误后通过网银打款至报账人卡内
根据财政局下达的项目资金和文件实现资金专款专用
银行收到支付额度后再
支付给收款方
精品
篇三：医院内部控制制度流程图篇四：医院内部控制制度流程图
内部控制
1内部控制流程图
内部控制
目
录
第一部分：内部控制工作开展步骤及流程
一、工作步骤
二、工作流程图
三、主要经济活动的管理结构
四、制度框架
第二部分：经济活动控制
第一节
预算业务控制
一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表
第二节
收支业务控制
一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表
第三节
政府采购业务控制
一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表
第四节
资产业务控制
一、工作步骤示意图
内部控制
二、风险点及主要防控措施一览表
第五节
建设项目业务控制
一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表
第六节
合同业务控制
一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表
内部控制
第一部分
内部控制工作开展步骤及流程
一、工作步骤
（一）成立内部控制领导组织机构
单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作
（二）开展单位层面内部控制
1、建立集体议事决策制度
主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等
2、建立关键岗位管理制度
主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等
3、建立会计机构管理制度
主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等
4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度
5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文)（三）开展经济活动内部控制
1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点
内部控制
2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计
3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册
二、工作流程图
成立单位内部控制领导
及组织机构开展单位内部控制建设预算收支政府采购资产建设项目合同1、确定单位主要经济活动的管理结构（见下文）2、对照内控规范和相关法律法规的要求，全面梳理单位主要经济活动的业务流程，找出风险点3、根据找出的风险点、结合内控规范和现行的法律法规规定，采取控制措施，进行内控设计。4、完成上述工作后，在单位原有管理制度的基础上，进一步完善单位的制度建设，制度建设应包括的内容：①业务的管理结构②各业务环节的岗位设置、职责分工。③主要业务环节的控制设计④业务流程图5、编制内部控制工作手册
内部控制
三、主要经济活动的管理结构
业务活动
预算业务
管理部门
决策机构，由单位领导班子，部门负责人组成，履行预算管理职能的决策机构。
管理工作机构，设在财会部门，履行预算日常管理职能
执行机构，各业务部门，执行审批下达的预算
指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）
岗位设置
设置预算编制、审批、执行监督、绩效评价等岗位，明确各岗位职责权限
不相容岗位
预算编制与预算审批；预算审批与预算执行；预算执行与分析评价
收支业务
债务业务
设置收费、稽核、支出审批、审核、支付、核算和归档、票据、印章管理等关键岗位，明确各岗位职责权限
指定的归口管理部门或财设置债务申请、审会部门（一般应为财会部批、经办、对账检查门）
等岗位，明确各岗位职责权限
决策机构，成立政府采购领导小组，由单位领导、政府采购归口部门，财会部门和业务部门负责人组成。
实施机构，由采购归口部门（成立专门的政府采购部门或指定办公室为归口部门），财会部门，相关业务部门组成
监督机构，内部审计部门
设置政府采购预算编制、采购活动执行、采购活动监督等岗位，明确各岗位职责权限
收款与会计核算；支出申请和内部审批；付款审批和付款执行；业务经办和会计核算等
举债申请与审批；债务业务经办与会计核算；债务业务经办与债务对账检查
政府采购预算的编制和审定，政府采购需求制定与内部审批，招标文件准备与复核，合同签订与验收，验收与保管，付款审批与付款执行，采购执行与监督检查等
货币资金支付的审批与执行；货币资金的保管和收支账目的会计核算；货币资金的保管和盘点清查；货币资金的会计记录和审计监督
政府采购业务
资产业务
设置会计、出纳、稽货币资金：
核等资金管理岗位，指定的归口管理部门或财明确票据和印章管会部门（一般应为财会部理责任人，其中，出门）
纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作，出纳岗位不得由临时人员担任。
设置资产预算编制、实物资产：
产权登记、资产记6内部控制
设置专门的资产管理部门录、日常管理、统计或指定归口管理部门
分析等岗位，明确各岗位职责权限
设置对外投资经办、对外投资：
审核、管理等岗位，指定的归口管理部门或财明确各岗位职责权会部门（一般应为财会部限
门）
成立专门的管理部门或指设置项目前期工作
定归口管理部门
管理、技术管理、基建设项目业务
本建设施工管理、监督管理、财务管理和建设档案管理等岗位，明确各岗位职责权限。
指定归口管理部门，一般为设置合同拟定、审合同业务
内设法制部门或办公室
核、合同执行监督、合同核算与归档等岗位，明确各岗位的职责权限
对外投资的可行性研究与评估、对外投资决策与执行、对外投资处置审批与执行等
项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等
合同拟定与审核；合同审核与审批；合同审批与订立；合同执行与监督等
四、制度框架
内部控制
第二部分
经济活动内部控制
第一节
预算业务控制
一、工作步骤示意图
预算编制了解预算业务的管理结构和业务的主要环节预算执行预算业务决算管理预算绩
效管理梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设二、工作流程图
（一）预算编制及批复
一级预算部门编制本级部门预算并审核汇总所属下级单位上报的部门预算，形成本部门预算建议数，提报财政部门
财政部门审核汇总后，下达预算控制数
一级预算部门根据预算控制数，编制本部门预算草案，提报财政部门
财政部门审核汇总各预算部门预算草案后，报经政府和人代会批准后，形成政府预算，并批复给一级预算部门
一级预算部门根据财政部门批复的部门预算，及时批复各所属单位预算
内部控制
（二）预算执行与分析
预算执行申请超出预算指标申请符合预算指标及其规定进入预算追加调整程序预算执行审批预算执行管理预算执行分析(三)预算追加调整
预算追加调整子流程业务部门A财务负责人B单位领导C财政部门D开始1.预预算追加调整申
不通过
不通过
不通过
算请追调预算追加调整申审定
通过审批申请请通过否是否需财政审批是审批通过2预追加预算
调整预算，下达预算追加算指标匹配下达批复调整数追调批复3.预算执预行流程算执行结束
内部控制
预算调整流程节点简要说明
节点
流程简要说明
Al业务部门在预算执行中遇特殊紧急情况，在预算不足的情况下，应按规定的预算追加调整程序，提出预算追加调整申请
财务部门负责人收到经业务部门分管领导审批的预算追加调整申请Bl后，对预算追加调整申请进行金额审核，出具审核意见，交单位分管领导审批
Cl单位分管领导依据财务部门出具的审核意见，在财政批复范围内，审批预算追加调整申请
Cl预算追加调整申请经单位领导批示或批准后，动用财政部门批复的预算准备金，如需上报财政部门追加，按规定上报财政部门审批
B2财务部门在收到对业务部门预算追加调整申请的批复后，依据批复办理业务部门相应预算的追加工作，同时将批复下达业务部门
A3业务部门收到财务部门下达的预算追加调整批复后，依据批复组织实施相应的预算执行工作
内部控制
(四)决算管理流程图
决算与绩效考评预算管理岗业务部门财务负责人单位领导ABCD1.决开始算数据准备决算编制2预算情况统计审核审核预算绩效审核公布预算绩效考考评结果评制定下年度预算编制基础开始决算流程节点简要说明
节点
流程简要说明
Al财务部门对年度会计核算数据和预算批复数据进行准备
Al财务部门编制预算决算情况，并作为预算绩效考评的基础信息
B2业务部门对本年度预算执行情况进行统计，形成相关报告
C2财务部门和业务部门分管领导进行审核
11内部控制
D2领导班子上会讨论并审核
D2公布预算绩效考评结果
A2财务部门根据结果制定下年度预算编制基础
（五）绩效评价
确定绩效管理对象制定绩效目标监控执行情况开展绩效自评或评价撰写绩效报告或评价报告评价结果应用
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）预算编制及批复
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
预算编制及批复
提出新增需提出的新增需1、建立财政补助人员和资产提出新增需求、评审新求不真实，虚基础信息数据库，加强需求审求的业务部增项目
报人员、资产、核；
门
业务工作内2、建立和完善项目评审制，容，新增项目对于建设工程、大型修缮、信未经过科学论息化项目等专业性较强的重证和评审。
大事项，需先进行项目评审。
按规定的预算编审程序进行预算编制
预算编制不科学，预算编制粗糙，不符合工作实际
1、召开预算编制会议，全面预算编制部把握预算编制政策，细化预算门
编制；
2、建立预算编制、预算执行、资产管理、人事管理的沟通协调机制；
3、加强预算合理性和合规性审核。
12内部控制
预算批复
预算不进行内部批复，导致预算执行力度不足，预算约束力弱化。
单位将批复的预算在单位内预算管理委部进行指标分解和审批下达。
员会
（二）预算执行与分析
流程
关键环节
预
算
预算收
执
入管理
行
预算执行
效果管理
预算支
出管理
风险点
没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出
主要防控措施
责任主体
单位负责人、预算管理委员会，财会部门，预算执行机构
1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续；
2、无预算指标或超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序；
3、明确单位内部预算追加调整程序。
没有按照规定建立收入监控机制，按照进度足额收取收入组织收入并及时上缴
并相应上缴财政
没有进行预算1、建立预算执行监控机制，执行分析，没运用信息系统对业务部门的有建立有效沟预算执行情况进行监控；
通机制，可能2、建立预算分析机制，召开导致预算执行预算执行分析会议，定期通报进度偏快或偏预算执行情况，研究存在的问慢
题，提出改进措施。
收入执收部门，财会部门
单位负责人，预算管理委员会，财会部门，预算执行机构
（三）决算和预算绩效管理
流程
关键环节
风险点
决算与预算存在脱节、口径不一，难以及时反映预算执行情况，导致预算管理的效率低下
主要防控措施
责任主体
决算和预算绩效管理
决算编制
预算绩
1、按照财政部门要求，按照财会部门
规定的时间、格式、要求进行决算编制；
2、决算报表内容完整，数据准确，审核人员进行签字确认；
3、加强决算数据分析，收集数据资料，分析预决算差异原因，撰写预算结果报告；
4、将分析报告反馈各业务部门，查找问题，制定整改措施。
预算绩效管理1、建立绩效管理制度；
绩效考评组13内部控制
效管理
机制不完善，可能导致绩效目标脱离实际，绩效监控不到位，绩效方法不科学，评价结果流于形式
2、预算绩效目标的设定要经织单位和个过调查研究和科学论证，目标人
要指向明确，细化量化，符合客观实际；
3、评价标准和评价方法科学合理、客观公正，要形成评价报告；
4、评价结果要及时反馈并进行一定范围的公开，作为改进预算管理和安排以后年度预算的重要依据。
第二节
收支业务控制
一、工作步骤示意图
（一）收入业务
了解收入业务的管理结构和业务的主要环节收入业务梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设
（二）支出业务
14内部控制
支出审批了解支出业务的管理结构和业务的主要环节支出审核支出业务支付控制梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设核算与归档（三）债务业务
了解债务业务的管理结构和业务的主要环节债务项目的确定债务履行梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设债务业务债务核算与归档
二、流程图
15内部控制
资金支付子流程业务部门借款审批岗（财务报销审批岗（财务出纳/会计A负责人、分管领导）负责人、分管领导）BDC开始1.借是否需要款借款管理是提出借款
不通过申请借款否申请单审核通过审核2报销提出报销申请不通过管理报销申请单审核
通过审核3.付款资金支会计核算付管理结束
资金支出流程节点简要说明
节点
流程简要说明
业务部门申请按照预算执行申请结果执行，对于按规定需要办理借款Al的，部门经办人依据经费支出事项的批复，填写《借款审批单》或《领用支票审批单》，并按《经费支出管理办法》的规定，附上与借款事
16内部控制
项相关的审批单据，提出借款申请
借款审批岗对《借款审批单》或《支票领用单》进行复核，无误后交Bl出纳办理借款；借款金额超出授权标准的可能需要由财务负责人或者分管领导审批
Dl出纳根据已审核《借款审批单》或《支票领用单》办理借款
A2业务部门经办人严格按批复结果执行，完毕后整理票据，填写《费用报销审批单》，提出报销申请
报销审批岗。依据支出细则对《费用报销审批单》及相关附件进行审C2核，并指定资金账户；报销金额超出授权标准的可能需要由财务负责人或者分管领导审批
D2单位出纳对报销单据进行审核
D3单位出纳按照审核结果进行付款，会计人员对单据进行会计核算处理
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）收入业务
流程
关键环节
风险点
截留、坐支、挪用非税收入，非税收入不开具缴款书，隐瞒应缴收入
主要防控措施
责任主体
收入
管理
1、建立非税收入定期稽查制度，落实收缴责任，严格责任追究；
2、建立收入征管信息系统，进行收入分析，财会部门定收入执收部期与收入执收部门对账；
门，财会部3、严格收费票据管理，开票门
和收款分离，收入和票据定
截留、坐支其他期核对；
4、定期进行财务检查和内部收入
审计监督，加强往来账的清理和检查工作。
（二）支出业务
流程
关键环节
支出
风险点
主要防控措施
责任主体
17支出事项事支出范围和开1、申请支出事项必须有预算申请支出事
内部控制
管理
前申请审核支标准不符合和审批
相关规定，导致预算执行不力，甚至发生支出业务违法违规的风险
指标，无指标或超指标的支项部门，财出不能进行申请；
会部门
2、财会部门进行预算指标审核；
3、申请支出部门按照单位内部授权审批权限进行逐级报批；
4、审核审批后，按规定开展支出业务。
1、财会部门进行单据审核，签署审核意见；
申请支出事2、根据支出事项数额及支出项部门，财事项性质的审批权限由不同会部门
的审批人进行审批。
支出事项缺乏事后监控，可能事后支出审导致乱列支出，批
超指标列支出、虚假票据套取资金等风险
资金支付不符合国库集中支付、政府采购、支付控制
公务卡结算等政策规定，导致支出违规风险
1、出纳人员进行复核；
2、按照规定的资金支付方式进行资金支付。
财会部门
1、财会部门根据支出凭证及会计资料不全，时准确登记账簿；
核算和归档导致责任确认2、会计档案妥善保管、严防控制
不清
毁损、散失、泄密或不当使用。
财会部门
（三）债务业务
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
1、进行债务项目论证和评估，财会部门编制债务融资和偿还方案；
2、大额债务在充分论证的基础上，由单位领导班子集体决定；
3、需报请主管部门和财政部门进行外部审批的，按照规定进行报批。
1、按照规定的用途使用资金；
2、财会部门按照债务融资和偿还方案按时还本付息，做好偿债准备；
责任主体
债务债务管理和监业务控不严，没有做管理
债务项目的好还本付息的履行
准备，出现财务风险或单位利
未经充分论证或未经集体决策，擅自对外举债务项目确借大额债务，可定及审批
能导致不能按期还本付息，出现财务风险
单位负责人，债务业务归口管理部门
单位负责人，债务业务归口管理部门，财会部门
1内部控制
3、财会部门定期核对债务余额，进行债务的对账和检查控制；
4、归口部门及时进行债务清理，防范控制债务风险。
债务没有及时1、财会部门及时进行债务业债务核算与纳入账内核算，务的会计核算；
财会部门
归档
形成帐外债务2、做好档案保管工作，妥善和财务风险
保管相关记录、文件和凭证。
益受损
第三节
政府采购业务控制
一、工作步骤示意图
采购预算与计划采购活动了解政府采购业务的管理结构和业务的主要环节政府采购业务采购项目验收梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设采购质疑投诉采购资料归档
二、工作流程图
1内部控制
编制、审核、批复政府采购预算编制、审核政府采购计划确定采购组织形式和采购方式组织采购签订政府采购合同组织验收办理资金支付手续记账，采购文件归档
三、风险点及主要防控措施一览表
1、采购预算编制与计划管理
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
采购预算计划管
理
政府采购预资产管理与预建立预算编制、政府采购和资采购预算编算编制与审算编制部门之产管理等部门或岗位之间的制部门、财核
间缺乏够沟通沟通协调机制，联合进行政府会部门、业协调，政府采采购预算编制。
务部门
购活动与业务
活动相脱节，出现资金浪费或资产闲置等问题
采购计划编超预算指标和业务部门严格按照政府采购业务部门
制
内容编制采购预算范围、数量、金额和要求计划，影响政等编制政府采购计划。
府采购预算的执行效果
采购计划审政府采购需求1、政府采购部门审核采购计政府采购部核
审核审批不严划的合理性：采购计划是否列门、财会部格，未按政府入预算、是否与业务部门的工门
采购预算进行作计划和资产存量相适应；是采购，影响政否与资产配置标准相符；
2内部控制
府采购预算的2、专业性设备附有相关技术严肃性和政府部门的审核意见；
采购效果
3、财会部门对采购计划是否在预算指标额度内进行审核。
采购计划审1、合理设置政府采购计划的政府采购部批
审批权限、程序和责任；
门
2、经审核的政府采购计划按照相应程序进行审批；
3、审批后政府采购计划下达给各业务部门，作为业务部门办理政府采购业务的依据。
2、采购活动管理
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
1、业务部门应当以批复的政府采购预算和计划提出政府采购申请；
2、业务部门负责人进行复核
政府采购部门对业务部门的政府采购申请进行审核；
1、审核重点是否符合政府采购计划，采购成本是否在预算指标额度内，采购组织形式是否合规等；
2、对采购进口产品、变更政府采购方式等事项加强审核和审批。
1、在政府指定的政府采购信息发布媒体上进行发布；
2、对招标公告；邀请招标资格预审公告；中标公告等信息依法公开。
1、根据政府采购组织形式的不同，确定验收方式；
2、组建验收小组；
3、出具验收证明；
4、财会部门根据验收证明办理款项支付。
1、专人负责质疑投诉处理工作；
2、规定质疑答复工作的职责权限和工作流程；
3、答复中形成的各种文件由责任主体
业务部门
采购活动管理
业务部门采
购的申请与
审核
政府采购部政府采购活动
开展不规范，门审核
未按规定选择采购方式、发布采购信息，甚至化整为零或其他方式规避公共招标
政府采购信息的发布
采购管理部门
采购管理部门、业务部门、外部采购中心
采购管理部门、财会部门
采购项目验收
质疑投诉处质疑投诉处理理
不及时，不规范，既不利于及时发现问题，发挥社会
采购管理部门
21内部控制
监督作用，也政府采购部门进行归档和保影响政府公信管；
力
4、质疑投诉问题要进行定期梳理报告，发现问题，改进工作。
采购政府采购业政府采购档案1、建立政府采购业务工作档采购管理部活动务记录控制
管理不善、信案；
门
管理
息缺失，影响2、定期分类统计政府采购信政府采购信息息；
和财务信息的3、内部通报政府预算执行情真实完整
况、采购业务开展情况。
第四节
资产业务控制
一、工作步骤示意图
（一）货币资金业务
建立货币资金业务的管理结构和业务的主要环节货币资金业务梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设
（二）实物资产和无形资产业务
22内部控制
属于政府采购，进入政府采购业务流程实物资产和无形资产业务建立实物资产和无形资产业务的管理结构和业务的主要环节资产购置梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设资产使用资产处置
（三）对外投资业务
建立投资业务的管理结构和业务的主要环节投资项目的确定投资项目
管理投资项目
处置梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设投资业务
二、风险点及主要防控措施一览表
（一）货币资金
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
建立健全货岗位不健全，不
币资金岗位相容岗位未实
责任制
现有效分离，容
易出现财会人
员舞弊的可能
现金管
理
1、不相容岗位相互分离，未财会部门
经授权的部门和人员不得办理货币资金业务或接触货币；
2、出纳人员不得担任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。出纳人员不得由临时人员担任；
3、财务专用章由专人保管，个人名章由本人或其授权人员保管。负责保管印章人员配备单独的保险柜等保管设备；
4、按照规定由有关负责人签字或盖章的，履行签字或盖章手续。
23内部控制
银行账户管理不善，多头开户，不及时销户，为违规转移隐匿单位资金银行账户管提供便利
理
资金清查制度不完善，可能导致资金丢失和会计人员舞弊风险
货币资金核查控制
1、严格银行账户开户程序
财会部门
2、已开立未使用或长期不用的账户及时进行销户，对已销户的银行账户，应在办理销户后一个月，再由经办人员以外的会计人员向银行核实销户情况，确保销户已得到执行；
3、银行预留印鉴由不同人员分开保管，严禁一人保管所有预留印鉴；
4、防范网上支付的风险。
加强货币资金核查控制：
财会部门
1、建立现金清查制度，指定不办理货币资金业务的会计人员定期不定期抽查盘点库存现金；
2、加强银行对账管理，指定不办理货币资金业务的会计人员核对银行存款余额，抽查银行对账单、银行日记账及银行存款余额调节表，核对是否账账相符，账实相符；
3、出具资金核查报告，对发现的问题及时进行分析和整改，堵塞管理漏洞。
（二）实物资产和无形资产
流程
关键环节
风险点
超标准配置资产，造成资产损失浪费，资产配置不合理，影响工作运行。
资产保管不善、维护不当造成资产毁损浪费，缺乏资产有效记录和清查盘点制度，产生帐主要防控措施
1、资产预算编制参见预算业务预算编制控制；
2、资产购置参见政府采购业务活动控制；
3、资金支付参见收支业务控制。
1、资产管理部门建立并使用资产信息管理系统对资产进行管理；
2、规定资产使用人在资产管理中的责任，对贵重资产、危险资产、有保密特殊要求责任主体
预算编制部门、资产需求部门、政府采购部门、财会部门
资产使用部门及人员、资产管理部门
资产配置
资产使用
24内部控制
资产管
理
外资产、资产流失、资产信息失真、账实不符等问题
资产收益未及时收取，导致，资产收益管单位利益受到理
损失
资产处置
资产处置没有严格执行审核审批程序，未按照国家有关规定执行，有关人员徇私舞弊，可能导致资产流失、单位利益受损
的资产指定专人保管；
3、建立资产定期清查盘点制度，资产管理部门、财会部门和资产使用部门定期对资产进行账实核对，出具资产清查报告、报经资产管理部门审批；
4、及时做好资产统计、报告、分析工作，并进行资产信息的内部公开。
1、资产收益的收取参见收入业务控制；
2、资产对外签订合同参照合同控制；
3、收益管理参见对外投资业务控制。
1、重大资产处置，建立集体议事决策机制；
2、对资产的调剂、出租、出借、对外投资、处置等制定管理制度，明确处置程序和审批权限；
3、重大资产处置需要按规定进行资产评估或技术审核；
4、资产处置收益按照国家规定上缴或管理；
5、资产管理部门对处置的资产及时进行记录并提交财会部门进行账务处理。
资产归口管理部门，财会部门
资产管理部门，相关审批权限负责人，财会部门
（三）对外投资
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
未按国家规定进行对外投资
对外投资决策对外对外投资决程序不当，未经投
资
策
集体决策，缺乏充分可行性论证，导致投资失败。
1、对外投资要进行可行性论证和集体决策；
2、重大对外投资实行专家评审制度；
3、对外投资必须按照管理权限履行审批手续；
单位负责人
4、财会部门详细记录投资决策过程、各方面意见，与可行性论证报告等资料由资产管理部门归档保管，以便落实投资决策的责任。
25内部控制
对投资业务缺乏有效追踪管理，未能及时根据外部环境变化调整投资策略或收回投资，造成投资损失对外投资追和资产流失
踪管理
1、确定投资方案后，财会部门编制投资计划，按照投资计划进行对外投资；
2、投资签订合同的，按照合同控制进行管理；
3、资产管理部门及时了解被投资单位情况，进行动态监控；
4、财会部门加强对投资收益的会计核算和对外投资资料的归档管理；
5、建立责任追究制度，对外投资出现重大决策失误的，未履行集体决策程序和不按规定执行对外投资业务的部门及人员要进行责任追究。
单位负责人、资产管理部门、财会部门
第五节
建设项目业务控制
一、工作步骤示意图
26内部控制
项目立项工程设计和概预算建设项目业务了解建设项目业务的管理结构和业务的主要环节工程招标梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设项目变更竣工决算
二、风险点及主要防控措施一览表
（一）项目管理
流程
关键环节
风险点
项
目
管
理
项目决策
立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当、审核审批不严、盲目上马，导致建设项目难以实现预期目的，甚至导致项目失败
项目未经过有效审核，项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案不能落实等，导致建设项目质量存在隐患、投资失控的问题
主要防控措施
责任主体
1、建设项目属于重大经济事单位负责人
项，决策应当由单位领导班子集体决定，适用集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制；
2、项目决策程序、相关责任、决策过程和各方面意见要形成书面文件，妥善保管，落实项目决策责任。
建立项目审核机制
1、岗位设置上，建设项目文档的编制与审核应当相互分离；
2、审核工作由具备相关技术和专业知识的专家参与或委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见；
3、负责审核工作的机构或人员应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
1、建立建设项目招标管理制度，明确招标范围和要求，规范招标程序，发布招标公告；
2、需要编制项目标底的，财会建设项目归口管理部门，项目审核机构
项目审核
招标管理
招投标过程存在串通、暗箱操作或商业贿赂等舞弊行为，可
建设项目归2内部控制
能导致招标工作违法违规，以及中标人实际难以胜任等风险
建设项目变建设项目变更更
审核不严格，工程变更频繁，可能导致预算超支、投资失控、工期延误等风险
建设项目档建设项目未及案管理
时办理资产及档案移交，资产未及时结转入账，可能导致帐外资产等风险
部门要对标底计价内容、计价依据进行审核；
3、对标底进行保密，落实保密责任；
4、开标要委托公证机构进行检查和公证；
5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；
6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
1、项目确需进行变更的，建设项目管理部门、项目监理机构要进行审核，并履行审批程序；
2、因设计变更造成价款支付方式及金额发生变动的，建设项目归口管理部门要提供完整的书面文件和其他资料；
3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
1、建设项目档案统一管理；
2、建设项目档案的归档与项目建设同步，工作任务结束后，及时移交给建设项目管理部门。
口管理部门，财会部门
建设项目归口管理部门、财会部门、项目监理机构
建设项目归口管理部门、财会部门
（二）资金管理
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
28建设项目资建设项目资金1、单位要按照审批下达的投资财会部门
内部控制
金的支付
资产
项目
资金
管
理
建设项目资金投资概算变更
管理不严格，价款结算不及时，项目资金使用管理混乱，导致工程建设进度延迟或中断，资金损失等风险
建设项目竣虚列建设成本工决算管理
隐匿结余资金，未及时办理竣工验收，导致竣工决算失真和帐外资产等风险
计划和预算对建设项目资金实行专款专用；
2、财会部门及时掌握工程进度，根据工程进度支付工程款；
3、价款支付要取得监理机构的相关人员的签字确认。
工程投资概算一般不允许调整，确需调整，应当履行审核和审批程序，报经批准后才能调整投资概算。
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
3、及时提请有关部门进行竣工验收；
5、办理建设项目资产移交工作，财会部门及时将资产入账。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目归口管理部门，财会部门
第六节
合同业务控制
一、工作步骤示意图
2内部控制
了解合同合同订立业务的管梳理各业合同业务理结构和业务的主合同履行务环节的查找风控制制度险点设计建设要环节工作流程合同登记与归档二、工作流程图
合同调查合同谈判合同文本拟定未通过合同审核合同签署合同登记合同履行合同补充和变更合同解除合同结算合同验收
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）合同订立阶段
3内部控制
流程
关键环节
合同调查
合同谈判
合同订
立
风险点
调查结果与被调查单位的实际情况不符致使合同履行存在风险，单位利益受损
主要防控措施
1、建立合同调查报告制度，合同签订前，必须履行调查工作程序，出具调查报告；
2、建立牵制和复核机制，慎重选择调查成员。
1、实行合同谈判联席制度，法律、技术、财会人员联合进行谈判；
2、重大经济合同应聘请外部专家参与合同谈判；
3、建立责任追究制度，谈判的重要事项和各方意见，应当进行记录并妥善保存，作为追究责任的重要凭据。
1、采用标准合同文本，订立书面合同；
2、重大经济合同应聘请法律顾问和第三方技术专家审查合同条款。
1、建立会审制度，归口管理部门、业务部门、财会部门联合审查；
2、审查人员对做出的审查结果负责，归口部门对合同审查结果负全面责任。
1、严格各类合同的签署权限；
2、严格合同专用章保管制度；
3、采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改。
责任主体
合同调查组织部门
与合同对方和谋在重大问题做出不当让步或泄露本单位合同谋略导致单位利益受损
合同谈判负责部门
合同文本拟在合同拟定中故意隐定
藏重大疏漏和欺骗，导致单位利益受损
合同文本拟定负责部门
合同审核
对合同条款、格式审核不严格，可能使单位面临诉讼的风险或造成经济利益损失
财会部门、业务部门、合同业务归口管理部门
合同签订
授意或合谋串通签订虚假合同，谋取私利或套取、转移资金
合同签订经办部门
（二）合同履行阶段
流程
关键环节
风险点
主要防控措施
责任主体
31合同履行情发现合同履行中的风1、明确相关责任人在合合同业务履
内部控制
合同履
行
况监控
险不采取措施，合同同履行过程中的责任；
纠纷处理不当致使国2、建立合同履行定期调家利益受损
查制度，检查分析合同履行情况及效果，敦促对方积极履行合同；
3、制定应急预案，对无法继续履行的合同，及时采取措施，降低损失。
合同履行监不按照规定的程序办建立合同履行监督审查督审查
理合同的变更、解除制度：
等程序，单位利益受1、合同补充、变更及解损
除需按规定进行报告和审查。
2、以书面形式变更和解除合同；
3、对造成的损失，及时提出索赔。
合同价款支未按照合同规定的期1、建立合同管理信息系付
限、金额和方式付款，统，跟踪合同履行情况，可能导致单位经济利在临近结算期限的合理益遭受损失或面临诉时间提示财会部门进行讼的风险
资金结算提示；
2、合同承办人员及时收集凭证资料，经审批后在规定时间内提交财会部门办理结算；
3、财会部门对合同条款和经审批的结算申请资料进行审核；
4、未按合同条款履约或应签订书面合同而未签订的，财会部门在付款之前向单位负责人报告；
5、财会部门应当定期与合同归口管理部门核对，根据合同履行情况办理价款结算和进行账务处理，确保按合同约定及时结算相关价款。
合同登记归合同登记归档环节的1、合同归口管理部门
档
主要风险包括:定期对合同进行统计、(1)合同及相关资料分类，登记合同的订立、的登记、流转和保管履行、结算、补充或变行部门，合同归口管理部门
合同业务履行部门，合同业务归口管理部门
合同归口管理部门，财会部门
合同业务归口管理部门
32内部控制
更、解除等情况；
2、建立合同文本统一分类和连续编号制度；
3、合同终结应及时办理销号和归档手续；
4、明确合同流转、借阅及归还的职责权限和审批程序等有关要求；
5、签订合同保密承诺，未经批准，不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密。
合同纠纷处在合同订立、履行过1、明确合同纠纷的处理理
程中，出现合同纠纷办法和处理责任，纠纷问题，如果处理不当，处理过程中，未经授权可能损害单位利益、批准，相关经办人员不信誉和形象。
得向对方做出实质性答复或承诺；
2、在履行合同过程中发生纠纷的，单位应当在规定时效内与对方协商谈判；
3、合同纠纷协商一致的，双方应当签订书面协议确认；
4、合同纠纷经协商无法解决的，经办人员应向单位有关负责人报告，并根据合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。
不善，导致合同及相关资料丢失，影响到合同的正常履行和纠纷的有效处理。
(2)未建立合同信息安全保密机制，致使合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或商业秘密泄露，导致单位或国家利益遭受损失。
单位负责人，合同业务归口管理部门
各项业务和管理程序都制定了操作规程，各业务人员在授权范围内进行工作，各项业务和管理程序遵照公司制定的各项操作规程运行；
公司对授权部门和人员建立了相应的评价和反馈机制，授权期限不超过一年，对不适用的授权及时修改或取消授权。
33内部控制
34
篇五：医院内部控制制度流程图
医院内部控制咨询服务实施方案
《公立医院内部控制管理办法》已于2020年1月1日起施行。
对比于2012年财政部的文件来说，其范围已经从经济活动拓展到了相关业务活动。从范围内容上来说，除了财政部规定的六大项之外，还涵盖了医疗业务、科研业务、教学业务、互联网医疗业务、医联体业务、信息化建设业务等6项具体内容。这已经属于全面内部控制的范畴，也是未来行政事业公司内部控制基本规范的发展方向。
针对已经建设完成内部控制体系的公立医院，应注重实效性、突出重点、信息化落地实施、持续优化、贯通融合等问题，并补充其他未涉及的业务活动。针对尚未建设完成内部控制体系，或者当初存在应付心理的公立医院，应该借助于2020年末发布的加强公立医院运营管理意见与经济管理年活动的有利时机，尽快重新启动内部控制建设工作，做好宣传和规划工作。
内部控制通过识别目标实现的风险，通过制度、措施、控制程序实现风险的降低和规避，再通过流程化、信息化予以固化，通过反复的评价来保证目标的实现。目前来看，许多公司已经在前期或多或少的启动了内部控制建设工作。为此，应针对前期内部控制建设中存在的问题，以及新增加的控制活动内容，根据内部控制评价的方法论，将自查与他查相互结合，汇总问题，根据轻重缓急，确定内部控制具体实施方案。
目前来看，单纯的依赖于本公司的人员去落地实施内部控制建设，难度很大，一方面受时间资源、人力资源素质的影响；另一方面，内部控制建设毕竟涉及到习惯的改变和相关利益分配问题，实施起来，沟通成本与阻力并存，很难实施，尤其是融合问题。因此，我们建议聘请我公司作为第三方实施。
1.内部控制建设启动情况
1.1医院党委要发挥在医院内部控制建设中的领导作用；主
要负责人是内部控制建设的首要责任人，对内部控制的建立健全和有效实施负责；医院领导班子其他成员要抓好各自分管领域的内部控制建设工作。
1.2医院应当设立内部控制领导小组，主要负责人任组长。领导小组主要职责包括：建立健全内部控制建设组织体系，审议内部控制组织机构设置及其职责；审议内部控制规章制度、建设方案、工作计划、工作报告等；组织内部控制文化培育，推动内部控制建设常态化。
1.3医院应当明确本公司内部控制建设职能部门或确定牵头部门，组织落实本公司内部控制建设工作，包括研究建立内部控制制度体系，编订内部控制手册；组织编制年度内部控制工作计划并实施；推动内部控制信息化建设；组织编写内部控制报告等。
1.4医院由内部审计部门或确定其他部门牵头负责本公司风险评估和内部控制评价工作，制定相关制度；组织开展风险评估；制定内部控制评价方案并实施，编写评价报告等。
1.5医院内部纪检监察部门负责本公司廉政风险防控工作，建立廉政风险防控机制，开展内部权力运行监控；建立重点人员、重要岗位和关键环节廉政风险信息收集和评估等制度。
1.6医院医务管理部门负责本公司医疗业务相关的内部控制工作，加强临床科室在药品、医用耗材、医疗设备的引进和使用过程中的管理，规范医疗服务行为，防范相关内涵经济活动的医疗业务（即实施该医疗业务可以获取收入或消耗人财物等资源）风险，及时纠正存在的问题等。
1.7医院内部各部门（含科室）是本部门内部控制建设和实施的责任主体，部门负责人对本部门的内部控制建设和实施的有效性负责，应对相关业务和事项进行梳理，确定主要风险、关键环节和关键控制点，制定相应的控制措施，持续改进内部控制缺陷。
1.7我公司作为第三方实施咨询公司对医院开展全院内部控制半天专题培训。
咨询公司针对国家相关政策，公司内部控制制度，以及内部控制拟实现的目标和采取的措施、各部门及其人员在内部控制实施过程中的责任等内容进行专题培训。
2.内部控制建设过程（三个月时间左右，疫情原因可能会延长）
目标：通过识别目标实现的风险，通过制度、措施、控制程序实现风险的降低和规避，再通过流程化、信息化予以固化，通过反复的评价来保证内部控制目标的实现。
具体过程：
2.1全院内控培训结束后咨询公司在医院开展内部控制风险评估（一天半或两天，具体座谈部门联系项目负责人）。
咨询公司对医院全面、系统和客观地识别、分析医院经济活动及相关业务活动存在的风险，确定相应的风险承受度及风险应
对策略，出具风险评估和管理建议报告。
2.2咨询公司开展组织及业务流程再造
咨询公司根据医院提供的相关资料，进行组织及业务流程梳理、再造，编制流程图。
2.3针对公司层面的内控建设
主要包括：公司决策机制，内部管理机构设置及职责分工，决策和执行的制衡机制；内部管理制度的健全；关键岗位管理和信息化建设等。
2.4针对业务层面的内控管理建设
主要包括：预算业务内部控制；收支业务内部控制；政府采购业务内部控制；资产业务内部控制；基本建设业务内部控制；合同业务内部控制；医疗业务内部控制；科研业务内部控制；教学业务内部控制；互联网医疗业务内部控制；医联体业务内部控制；信息化建设业务内部控制等。
2.4评价和监督
主要包括：内部控制评价、监督制度，明确评价、监督的职责、权限、程序和要求等，有序开展评价、监督工作。
备注1：资料清单见附件；医院能提供多少就提供多少，请在X月X前将资料快递或邮件到咨询公司；
备注2：以上工作分以下步骤进行：
全院培训、咨询公司第一次驻院和相关部门、科室座谈调研风险。
医院按“资料清单”要求提供医院资料，一个月内咨询公司出具《内控手册》（I和II）第一稿，咨询公司第二次驻院和相关部门、科室座谈调研《内控手册》（I和II）第一稿，一个月内咨询公司出具《内控手册》（I和II）第二稿、《内控手册》（制度篇）第一稿，咨询公司第三次驻院和相关科室座谈调研《内控手册》（I和II）第二稿、《内控手册》（制度篇），十个工作日内咨询公司出具《内控手册》（I、II流程篇、制度篇）最终稿
医院运行，定期修改完善优化。
附件：
2021年内控建设资料清单
编号
指引名称
123组织介绍
4567发展战略
8文档资料
医院简介及LOGO医院组织结构图
领导班子职责分工
党委会议事规则
院长办公会议议事规则
内部管理机构设置及职责分工
医院十四五规划
数量
提供部门
院办
院办
院办
党办
院办
院办/人事部门
院办
备注
最新年度工作计划/年度内部控制工
作计划
院办/财务部门
/内控办
91011121314医院内部控制关键岗位——运营管理、预算管理、收支管理、采购管理、医保结算管理、资产管理、基建项目管
理、合同管理、绩效奖金核算管理、人力资源与薪酬管理、医教研防业务管人力资源
理以及内部监督管理等岗位职责权限
绩效考核制度、方案
岗位职责（岗位说明书）
职能部门负责人及关键岗位轮岗制度
人事管理制度
全面预算管理制度
各职能部门
人事部门
人事部门
人事部门
人事部门/党办
人事部门
全面预算管理办公室/财务部门
全面预算管理办公室/财务部门
全面预算管理办公室/财务部门
全面预算管理办公室/财务部门
全面预算管理办公室/财务部门/信息部门
15预算编制、审批、执行、调整、决算的分析考核工作流程
最新年度预算、决算报告
预算业务
预算绩效管理制度和实施细则
16118预算管理信息化建设情况
19最新年度预算分析报告和财务分析报
告
20预算业务关键岗位职责权限情况
收入管理制度（包括价格确定、价格执行、票据管理、款项收缴、收入核算等内容）
收费工作制度
退费相关制度（医疗退费、医保退费、现金退费、POS、微信、支付宝方式等）
支出管理制度（包括预算与计划、支出范围与标准确定、审批权限与审批流程、支出核算等内容）
支出业务分类审批权限、审批程序等
收入、支出业务关键岗位职责权限等
收入管理、票据管理、支出管理、公务收支业务
卡管理等业务工作流程
经济活动各项支出标准和范围、报销流程、支出审核和支付控制等制度
票据管理制度
债务管理制度
成本管理、成本核算、成本分析等制度
库存现金管理制度及流程
银行存款管理制度及流程
财务印章管理流程、制度及书面授权书
往来款管理制度及流程
账务处理制度及流程
财务分析制度及流程
全面预算管理办公室/财务部
门
全面预算管理办公室/财务部
门
财务部门
财务部门
财务部门
21222324252627282930313233343536373财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
财务部门
政府采购制度（包括采购预算与计划、需求申请与审批、过程管理、验收入库
等方面内容）
院内采购制度及流程等
采购归口管理
部门
采购归口管理
部门
采购归口管理
部门/药学部/3940药品、耗材和医疗设备等集中采购制
度及流程
4142434445464748495051采购归口管理部门和职责、类采购业
采购业务
务的审批权限、审批程序等
采购业务申请、采购文件内部审核、采购组织形式确定、采购方式确定及变
更、采购验收、采购资料记录管理、采购信息统计分析等业务工作流程
紧急性采购审批流程
医疗设备、信息产品参数论证流程
物资和服务申购审批流程
质疑答复流程
采购文件
采购合同
耗材管理部门等
采购归口管理
部门
采购归口管理
部门
采购部门
采购部门
采购部门
525354555657585采购部门
提供3份
采购部门
提供3份
采购部门/院办
资产归口管理验收流程、制度及验收报告
部门/采购部门
采购部门/财务采购发票
提供3份
部你
资产管理制度（包括资产购置、保管、资产归口管理
使用、核算和处置等）
部门
资产归口管理部门和职责（资产配置、资产归口管理使用和处置国有资产的审批权限、审
部门
批程序等）
流动资产、非流动资产和对外投资等资产归口管理
各类资产工作流程
部门
流动资产管理制度（银行账户管理、货币资金核查、分析、及时清理应收及预资产归口管理
付款项、合理确定存货库存、定期盘点部门
等）
资产业务
房屋、设备、无形资产等非流动资产管资产归口管理
理制度
部门
对外投资管理制度
入库单
物资领用制度及流程
出库单
资产归口管理
部门
资产归口管理提供3份
部门
资产归口管理
部门
资产归口管理提供3份
部门
60616263646566人员离岗资产移交制度及流程
科室间设备转移制度及流程
设备维修制度及流程
设备报废与处置制度及流程
公务车管理制度及流程
车辆维修制度及流程
车辆报废制度及流程
资产管理部门
人事部门
资产归口管理
部门
总务后勤/设备
部门
总务后勤/设备
部门
院办/总务后勤
部门
院办/总务后勤
部门
院办/总务后勤
部门
基建部门
67基本建设项目管理制度（包括项目议事决策机制、项目工作机制、项目审核
机制、项目考核监督机制等）
建设项目管理岗位职责权限
建设业务
6869707172基建部门
基建部门
立项、设计、概预算、招标、建设、付
款和竣工决算工作流程
零星工程管理制度及流程
73建设项目档案管理制度
合同管理制度（包括业务决策机制、工作机制、审核机制、监督机制、纠纷协
调机制等）
合同归口管理部门及其职责权限（包括合同承办业务部门、财务部门、审计
部门、法律部门、采购部门、院长办公合同业务
室等）
合同会签流程及会签表
合同管理岗位职责权限
基建部门/总务
后勤部门
基建部门
院办/财务部门
各职能部门
747576777院办
各职能部门
合同台账
合同前期准备、合同订立、合同执行、合同后续管理工作流程
诊疗规范和诊疗活动管理制度（包括
医务管理部门、医保部门、物价部门在院办
院办/各职能部
门
医务部门/物价
部门/医保部门
798081医疗业务
医疗活动和诊疗项目价格政策执行方面的职责等）
诊疗项目管理岗位职责权限
临床科室诊疗活动监督检查制度
医务部门
医务部门/物价
部门/医保部门
行风管理岗位
828384858687888990919293949596979899100101药品、医用耗材、医疗设备引进和使用
检查制度
医疗业务相关委员会制度（包括药品、医用耗材、医疗设备等），委员会组织
构成和运行机制等
医疗设备购置论证流程
进口医疗设备论证流程
新进医疗耗材申购审批流程
医用耗材验收流程
耗材领用制度及流程
耗材退换制度及流程
植入性（高值）耗材管理制度及流程
新药遴选制度及流程
药品采购计划编制与备案制度及流程
一般药品采购制度及流程采购制度及流程
麻醉药品、第一类精神药品采购制度及流程
临时购药制度及流程
药品验收制度及流程
药品入库出库制度及流程
一般药品领用制度及流程
科研项目管理制度
科研项目归口管理部门（研项目组织部门、财务部门、审计部门、采购部门、资产部门等）职责权限
各相关委员会
设备部门
设备部门
耗材管理部门
资产管理部门
资产管理部门
耗材管理部门
耗材管理部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
科教部门
科研项目归口
管理部门
科教部门
科教部门
科研业务
科研项目管理岗位职责权限，科研项目申请、立项、执行、结题验收、成果保护与转化工作流程
横向课题和临床试验项目立项审批和
审查制度
教学业务管理制度
102103科教部门/临床试验项目归口
管理部门
教学业务管理
部门
教学业务归口管理部门（包括教学业104务管理部门、财务部门、审计部门、采
教学业务
购部门、资产部门等）职责权限
105106教学业务管理岗位职责权限
教学业务管理工作流程
教学业务归口
管理部门
教学业务管理
部门
教学业务管理
部门
互联网医疗业务归口管理部
门
互联网医疗业务归口管理部
门
互联网医疗业务归口管理部
门
互联网医疗业务归口管理部
门
互联网医疗业务归口管理部
门
医联体办公室
107互联网诊疗服务与收费的相关管理制
度
互联网医疗业务的归口管理部门（包括临床科室、医务部门、信息部门、医
保部门、财务部门、审计部门等）职责权限
108互联网医109疗业务
互联网医疗业务工作流程
110信息安全管理制度
111电子病历及处方管理制度
医联体议事决策机制、工作机制、审核机制、监督机制
医联体相关工作管理制度（包括医联体诊疗服务与收费、资源与信息共享、绩效与利益分配等）
医联体相关业务归口管理部门及其职责权限
信息化建设管理制度（包括信息化建设需求分析、系统开发、升级改造、运行维护、信息安全和数据管理等）
112医联体
业务
113医联体办公室
114医联体办公室
115116117信息化建设业务
11信息部门
归口管理部门和信息系统建设项目牵
头部门相互合作与制约制度
信息系统建设管理岗位职责权限
中长期信息化建设规划以及年度工作
计划
信息部门/信息系统建设项目
牵头部门
信息部门
信息部门
119120121122123124125126127128129130131132信息数据质量管理制度
信息部门
信息部门
信息部门
信息部门
信息部门
信息部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
药学部门
内部审计部门、内部纪检监察等部门
内部审计部门
内部审计部门
内控办/财务部门/院办等
归口管理部门
内部控制关键管控点嵌入信息系统说
明
信息系统安全管理制度
软件修改申请流程
数据查询、维护流程
信息项目验收流程（软、硬件）
麻醉药品、第一类精神药品使用制度及流程
麻醉药品、第一类精神药品基数管理制度及流程
麻醉药品、第一类精神药品领用制度及流程
药品盘点制度及流程
药品业务
一般药品报损制度及流程
麻醉药品、第一类精神药品报损制度及流程
麻醉药品、第一类精神药品销毁制度及流程
麻醉药品、第一类精神药品注射剂空安瓿销毁制度及流程
133134135136137内部控制评价与监督制度（包括职责、评价与监权限、程序和要求等）
督
内部控制评价报告
1份
内部审计制度
内部控制内部控制报告
1份
报告
其他
运营管理制度、安全管理制度
说明：
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2.资料请提供电子版，如无电子版，请提供手机拍图或纸质版。
3.资料请发到邮箱：请资料发出后第一时间通知我），如需寄纸质版资料，请提前告知。
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