下面是小编为大家整理的2023年国企党委书记在项目管理暨第五届项目经理年会上讲话,供大家参考。
国企党委书记在2021年项目管理暨第五届项目经理年会上的讲话
今天，我们在这里召开公司项目管理暨第五届项目经理年会，这是公司在“十四五”开局之年召开的一次非常重要的会议。年初的职代会上，公司提出了“十四五”宏伟的发展目标和设想，要实现这一目标，摆在我们面前的两大任务就是市场和现场，而良好的履约是实现项目滚动发展的基石，更是连接现场与市场的通行证。可以说，没有良好的履约成效，再好的设想也是一纸空文，再好的蓝图也是一张白纸。
项目经理年会自2016年首次举办以来，已成功举办了四届，受到了广大干部职工的广泛关注和高度认可。五年来，“诚信履约、安全履约、规范履约”的施工文化理念深入人心，项目经理队伍和项目管理团队建设已成为公司人才队伍建设的重中之重。可以说，一年一度的项目经理年会是企业项目履约管理中不可或缺的助推器，是公司海内外项目经理和总工聚合交流、共谋发展、共商良策的重要平台。
下面，结合公司发展实际，针对项目经理队伍建设和项目履约管理要求，我谈以下几点意见。
一、充分肯定“十三五”期间项目履约取得的显着成效
“十三五”是公司砥砺前行、持续发展壮大的重要阶段。五年来，公司经营规模快速增长，经营质量稳中有升，提前两年实现了“再造一个十Y局”的战略目标，经营规模翻一番，跨入股份公司子企业“第一梯队”行列。五年的辛勤耕耘，公司积累了发展基础、培育了发展优势、赢得了广泛赞誉。这些成绩的取得，得益于我们确立了清晰的发展规划和正确的发展导向，大家行动迅速、落实有力；
得益于我们有一支责任心强、勇于担当、能打硬仗的项目管理队伍，得益于国内外一线广大干部职工的辛勤工作和无私奉献；
得益于“三个履约”理念的深入人心，项目管理能力和成效的不断改善，总部服务、指导、管控能力的持续加强。
回顾近几年项目管理的成效和经验，主要体现在以下几个方面：
（一）践行了强化项目履约的理念
公司坚持把强化项目履约作为最有效的营销手段和发展的核心，着力打造“诚信履约、安全履约、规范履约”的企业文化新风尚，并将履约文化融入到企业的价值体系当中，使之成为领导干部的价值导向和员工的自觉行为规范。从制度要求到自觉重视，从被动接受到主动提升，公司上下已经达成了不仅要“抢订单”，更要“强履约”的共识，形成了项目履约与市场开拓“齐头并进”的良好态势。
（二）强化了项目经理队伍的建设
公司通过多种“强激励，强约束”措施，支持鼓励项目经理干事创业，为项目经理建功成才搭建宽阔的平台、营造和谐的氛围、提供必要的条件，将项目经理这一岗位打造成为受人尊敬、令人向往的职业。在待遇保障方面，提高了项目经理基薪标准和优秀项目经理奖励标准，制定了《超额利润奖励办法》；
在能力提升方面，每年举办项目经理大讲堂，组织一级建造师等多项培训，持续提升项目经理的综合素质；
在政治关怀方面，始终秉承“严管与厚爱并重”的理念，注重利用各种大型会议开展思想政治教育和廉洁风险防控培训；
在考核检查方面，定期公布项目考核评比结果。
（三）提升了在建项目的履约能力
一是公司以在建工程为“名片”，用现场的真诚付出，在河南、南方两大区域形成了较为成熟的区域化项目群，开启了“干好在建、以干促揽、滚动发展”的根据地模式，交到了一方朋友，拓展了一片市场，印证了“履约是发展最有力的注脚，现场是市场的最好名片”。二是公司在一些专业领域打造了“人有我优”的核心竞争力。比如近年来，公司着力发展的轨道交通业务，不断完善管理体系，引进先进的施工设备，培育精良的管理人才，打造优秀的施工队伍。
（四）增强了创效意识
一是在三级经济活动分析的效果上“做加法”。公司两级机关和项目部坚持以问题为导向，高度重视经营活动分析会的纠偏补正作用，有侧重地开展季度和月度经济活动分析会。绝大部分两级班子成员坚持深入重点项目调研，对项目规范化管理、亏损原因、索赔方法等问题进行分析指导。二是在“三个专项治理”和重大亏损项目治理上“做减法”。公司持续开展减亏扭亏、尾工项目应收账款清收和间接费专项治理工作，通过制定奖罚、约谈、通报制度，以及签订目标责任书等多种手段，建立了多层面联动的扭亏减亏责任体系和工作目标，同时，公司对重大亏损项目实行“红”“橙”“黄”分级管控，实行每月动态报告制度，不断加大治理力度，取得了良好的成效。
二、深刻剖析项目管理中存在的问题
在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到项目管理中存在的一些问题和不足。在这里，我想从“果”“因”“根”三个方面来进行分析：
（一）从经营的结果查找问题
当前，公司普遍存在项目盈利能力低的问题，在单价合同不低的情况下，但项目利润水平不高，“两亏”现象（即亏损额、亏损面大的问题）仍很严重。从财务指标来看，目前除了水环境和市政工程盈利以外，其他的业务板块不是处在亏损和盈利的边缘，就是处于亏损状态。
（二）从存在的问题分析原因
一是管理不精细。项目管理的标准化、规范化水平较低，信息化管理手段非常落后；
项目的效益核算不够精细，成本管控不够严格；
分包管理粗放，跑冒漏滴现象普遍存在，对分包方、合作方缺乏有效监管，形成隐患积累，创效能力在一定程度上被削弱和侵蚀；
有极个别项目因财务管理疏漏而出现了极其低级的违规事件。
二是组织不科学。一些项目没有标准化的施工组织模式，同类项目形态各异，施工组织混乱，抓工作计划性差、随意性大，造成工期滞后，又不计成本地抢工，往往最后造成亏损；
一些项目施工组织策划方面还存在一些短板，当前很大的一个症结就是分包依赖症、租赁依赖症，分包和租赁随意化、任意化。还有个别项目机构臃肿、人员超编，材料浪费严重、设备闲置，项目经理静不下心来“算小账”。
三是方案不优化。当前依然有很多项目对技术方案的重视程度不够、审核把关不严；
优化施工方案，通过新材料和新工艺的应用提高经济效益的探索和研究较少；
技术优势没有得到整合运用，技术方案在创效和降低成本方面没有发挥有效作用；
轨道交通工程、水利工程等业务板块还存在没有组织编制施工组织设计、专项施工方案、场站布置、营地布置等标准化技术模板的问题。
（三）从产生原因深究根源
问题产生的根本在于人，体现在两个方面：
一是责任心不够强。责任心不强是一个不担当、不作为、不进取的问题，主要表现在三个方面：第一，鸵鸟心态。面对困难逃避，遇到问题就躲，不愿意做难做的事；
第二，自欺欺人。不愿承认或正视问题，明知问题存在，但任其演变发酵，小问题变成大问题；
第三，消极应付。看到问题不主动想办法、听取意见，更别说主动解决问题。同时，大部分项目对工程量零号台账工作不重视，变更索赔等不注重搜集支撑性资料，对上对下结算存在漏结超结等问题。
二是能力素质不高。能力素质不高是不能为、不善为的问题。主要表现在两个方面：第一，有责任心，但看不到问题，问题摆在那，看不出来、看不明白、看不清楚。第二，看得到问题，但想不到办法，不知道如何解决。同时，思想保守，观念陈旧，不断学习新知识、提升综合素质的愿望有所衰减，创新、应变能力不强，对新问题、新变化、新风险和突出事件麻木漠然，对管控措施执行落实不够到位，缺乏有效的执行力。
三、全力融入公司“十四五”发展新任务
当前，“十四五”规划工作已经全面启动，希望一线的项目经理也能参与其中，给公司发展提供更多好的建议。所有这些目标愿景都需要通过一个个项目的实施来积累，都需要在座的各位去承担和描绘。
应该说，我们提出的500亿元规模目标是经过深思熟虑后慎重提出的，尽管非常具有挑战性，但是是完全有条件、有能力实现的。从增长速度来看，“十三五”期间，营业收入从100亿元到200多亿元，增长率是18.7％，如果完成从2020年底的240多亿元到年的500亿元目标，增长率是17％。如果还是按照公司现在这种传统的业务板块构成，我们的增速在10％－12％左右是有保证的；
如果按照11％的增速，到2025年将达到415亿元，因此，400亿元左右的规模将是靠现有的国际工程、传统水利水电、基础设施、商贸服务四大传统主业来实现的。那另外的100亿元从哪里来？我们提出了加快形成新能源、绿色建材、医疗健康和专业领域四大经济增长极业务。特别是新能源和绿色建材领域，是推动公司转型升级、快速占领新市场的重要着力点。因此，我们实现500亿的目标是没有问题的，大家要有信心。从发展能力来看，“十三五”初期，企业的发展基础相对较薄弱，市场营销体系不够完善、品牌影响力和话语权不够强、业务领域和区域比较窄，在这样的条件下，公司经过努力，提前实现了翻一番的目标。而如今，我们拥有健全、完善、全覆盖的市场营销体系，在河南和南方区域具有了市场领先优势和一定的品牌影响力，在轨道交通、盾构施工、绿色砂石、建筑装配等领域具备了一定的竞争优势，在对大型项目的掌控能力、对项目全过程的管理能力、对项目多元化作业和多支队伍联合作战的协调等方面也有了很大提升，我们已经站到新的、更高的起点。
因此，按照“十四五”500亿元的目标，公司的市场领域将会不断拓展，项目将不断增多，业务领域不断拓宽，将各分局和项目的生产经营任务将十分饱满，希望你们坚定信心不动摇、保持干劲不松懈，在公司“十四五”发展的舞台上一展身手。
四、打造项目履约“升级版”，深化“诚信履约、安全履约、规范履约、优质履约”的文化新内涵
在“诚信履约、安全履约、规范履约”的基础上，今年我们提出“优质履约”的新要求。“优质履约”就是在致力于做好“三个履约”的同时，以高质量的项目产品和经济效益、以高品质的服务与合作意识、以更加长远的市场拓展和品牌影响实现履约升级。
2021年围绕强化项目履约管理，要做好以下几项工作。
（一）全面加强“三项管理”，筑牢履约基础
一是大力推行项目标准化管理。要着手加快推进同类项目施工组织、经营管理、技术体系的标准化，减少项目管理水平参差不齐带来的损失；
把项目管理的成功做法和经验量化为管理标准并有效执行；
要打造一个完整实用的、“成体系、易操作、可复制”的标准化指导体系，实现一般工作人员可以照图施工、“照单抓药”。尤其是在房建、地铁站场等领域要形成标准化的组织模式、施工作业模式和经营管理模式。
二是加快提升工程项目区域化管理。工程项目区域化模式带来的效益和附加值是非常大的，它的最终目的就是通过资源统筹协调，使施工组织成本降低，管理链条缩短。但是如果实行了区域化管理，大家还是各干各的，项目资源不能合理调配，区域化的优势就不能体现出来。目前看来，公司三门峡区域、郑州区域、南方区域的区域化管理工作任重道远。
三是积极推进智慧化、数字化生产方式转型。建筑业的第一次革命是机械化作业代替人工作业形成的建筑产业的庞大发展产能，第二次革命就是建筑业的数字化转型。要坚决改变用惯性思维、传统思想做传统业务的模式，要有“吃螃蟹”的精神，大胆做一些“敢破敢立、刀刃向内”的改革和创新，让智慧化的工地和数字化的管理成为项目决策和资源投入的有力推手；
要积极推进智慧工地建设，将大数据、智能化等集成应用与施工现场深度融合，实现施工精细化管控，有效降低施工成本，提高施工现场决策能力和管理效率；
要运用大数据、物联网、人脸识别、智慧监控等先进的信息化手段保障施工质量和生产安全，确保监管到位、预防到位；
要以“施工生产能工厂化（装配化）的就工厂化（装配化），社会工厂能利用的就利用”为原则，在地铁、市政桥梁等项目中进一步扩大工厂化（装配化）产品生产的比例，提高生产工效、降低生产成本，确保产品和工程质量。
（二）精准聚焦“两项能力”，提升履约品质
一是提高项目成本管控能力。提升国内项目利润水平，我们还有较大的空间，要通过加强管理，确保不出现重大亏损项目，大幅度减少亏损项目数量，让项目盈利水平再提高一些。一方面要重点抓好分局和项目经营活动分析。分局层面要坚持目标导向和问题导向，围绕目标和问题分析原因，并制定措施予以解决；
要做好对标与对比，通过对比发现问题、解决问题；
要针对重大风险和亏损项目进行专题分析，总结经验教训；
要重点解决生产经营中的突出问题和长期未解决问题，要认真查找瓶颈和短板，全面提升管理水平。项目层面要要通过开展经济活动分析，对商务合同、成本效益、工程变更、结算签证、应收账款、建造合同有效执行等方面进行重点梳理，要把主要单项的成本分析和管控，把技术的创新和创效，把减亏扭亏的措施和方案作为重中之重的事项来进行重点专项的分析和安排，着力解决经营管理中的突出问题和薄弱环节。同时，要重点关注重大亏损项目的经营活动分析会，公司领导都要通过视频或者现场方式参加，各分局长每月都要去参加，通过公司、分局两级督导，使项目尽快找出问题根源，拿出得力方案，全力减亏扭亏。另一方面要继续坚持“三个专项治理”常态化，突出事前事中的过程控制，强调抓重点抓关键，从而构建覆盖项目全生命周期的成本控制体系；
要强化成本管控，做到事前有成本策划、事中有成本管控、事后有成本核算；
要抓住“量”“价”这两个项目成本的核心指标，围绕影响量、价的关键要素和关键环节，优化控制手段和方法，实现签证、计量、计价主体清晰化，责任具体化和项目基础数据清单模板化、格式化，通过精准的成本控制，有效提升项目的盈利能力。
二是提高科技创新创效能力。通过这两年在项目调研时看到的、听到的，以及接触到的情况，我发现各层级各领域科技创新的意识都比较弱，技术工作说得很多、做得很少。究其原因，是思想被默守陈规的惯性思维严重地禁锢了。我们要深刻认识到，优化技术方案是技术人员的基本职责，不能图纸设计是什么样就是什么样，照本宣科、依葫芦画瓢的工作方式会严重阻碍公司前进的步伐。今年，要重点对项目的重大技术方案实行清单管理，技术方案编制过程中一定要进行充分的沟通和论证；
要加强项目策划执行对履约创效的支撑作用，每个项目的前期策划既要有争创质量奖项的计划，又要有科技攻关和方案优化目标，施工完成就要收获科技创新成果，形成科技创新报告；
要紧密围绕城市轨道交通、绿色矿山、建筑装配等领域，加快形成“人有我优”的专业核心竞争力。
（三）持续聚焦“三个重点”，夯实履约保障
一是持续强化“强激励强约束”的机制。要持续建立健全完善的激励制度与严厉的追责制度，提高优秀、标兵项目经理政治待遇和奖励标准，但评比过程中要坚持“一把尺子量到底”，确保评选标准高、审核严，宁缺毋滥、不搞平衡。要进一步深化项目日常考核的方式，要结合项目实际，指出问题不能泛泛而谈，督促整改要限定日期，不仅对项目经理履职情况进行排名，更要“点名”，以更加严格的要求来督促后进学先进，先进做标杆。要持续改进干部管理制度，给优秀的干部提供更好的平台。今后分局领导班子原则上要从优秀项目经理中选拔，标兵项目经理原则上可晋升为分局领导，职数满的可交流或在本单位经考核提拔为副处级。要将那些不愿做事、做不成事的干部驱逐出职业舒适圈。
二是持续打造更高层次的两级总部管控与服务平台。要明确岗位职责，强化绩效考核，去除行政化作风，不断提高两级机关的引领、指导、管控和服务能力，持续加强两级机关的协同作战能力，切实将两级机关打造成制度流程的管控中心、履约创效的调度中心、精细化管理的指挥中心和提质增效的服务中心，为基层项目提供切合实际、有力高效的服务。同时，要加快推进财务共享中心建设，促进财务与业务的深度融合，着力打造企业数字化管理平台。
三是要持续加大年轻人才的培养力度。企业要在形势比较好的时候，为长期健康发展积蓄人才力量，为长远发展培养一批能挑大梁的年轻优秀干部。在人才培养方面，既要着眼当前，又要放眼长远。着眼当前就是客观分析人才数量和质量，数量不够就大量引进，质量不行就大力培养，缺什么及时补什么；
放眼长远就是要考虑现有的人才结构、学历、能力、专业水平是否能满足企业持续发展的需要，要着眼企业未来业务发展，超前培养人才。在人才使用方面，要重视高学历人才的使用和培养，在引进高素质、高技术、高学历人才的同时，更要留住人才、用好人才。要深刻认识到，项目是人才培养和成长的唯一通道，项目经理团队是优秀人才队伍的主要基石，分局是公司优秀人才干部队伍的发掘者，分局主要领导要有“千里眼”，才能发现“千里马”。
（四）坚决杜绝“三类风险”，确保履约安全
一是要坚决禁止出现安全质量风险。要严格落实企业安全质量管理主体责任。坚决落实“党政同责、一岗双责”要求，进一步完善工程安全质量责任体系，加强各级安全质量管理机构建设和人员配置，强化班组长安全质量管理责任，严格安全质量过程控制，真正把责任压实；
要进一步加大“铁腕治安全、管质量”的力度，深入开展安全隐患排查整治工作，做到查严、查细、查全、查实，不留盲区、不留死角，彻底铲除滋生事故的土壤；
要加强安全生产软件、安全隐患排查信息系统等信息化技术的推广和使用，持续提升安全质量管理信息化水平。
二是要坚决禁止出现重大亏损项目。必须筑牢公司、分局、项目三道防范管控项目重大亏损的重要防线，织密风险防控网，确保不出现管理漏洞。今后凡是新出现的重大亏损项目，只要落实清楚，没有客观理由，都要严肃处理。
三是坚决禁止出现违规风险。严格执行合规经营的“三个不准”“八个严禁”，要严把协作队伍选用、合同条款审核、施工过程控制三道关口，坚守依法合规底线；
重点强化对分包的重要工程、关键部位、关键工序实行施工全过程监控，严禁以包代管；
要彻底查处在分包管理中违反规定、失职渎职的行为；
严格遵守分包合同的结算及支付程序，严禁超结超付。
五、着力打造勇于担当型、主动学习型、创新创效型、廉洁自律型项目经理队伍
一是要肩上有责。有多大担当才能干多大事业，尽多大责任才会有多大成就。项目经理职位不算高，但身挑千钧担。面对工作难题，大家要有“明知山有虎，偏向虎山行”的劲头，沉下心来、刻苦钻研，积极寻找克服困难的对策；
要意气风发、满腔热情，随时豁得出来、顶得上去，真正成为带领职工战风险、渡难关的主心骨；
要以更加强烈的责任感肩负起新时代的使命担当，全面融入企业发展大局，自觉担负重任，时时处处做在前、赶在先；
要有干就干最好、争就争一流的决心和斗志，当仁不让地走向系统前列、行业前列。
二是要手中有招。要坚持问题导向，清醒认识自身的优势和短板，明晰在项目管理方面的不足。要加强政治学习，提高个人的政治觉悟、政治素养，能够明辨是非，这是基本要求；
要加强业务学习，甘当外行的项目经理不是称职的项目经理，业务能力不强的项目经理也带不好队伍，要勇于对标先进、正视短板，笃学进取、筑牢底板，不仅要在公司内部对标学习，更要学习外部优秀的项目管理经验，聚焦问题学、聚焦短板学，达到理论与实战的深度融合；
要加强现代化管理知识的学习和运用，必须始终保持对新理论、新模式、新业态、新技术、新工艺、新产品的浓厚兴趣，善于学习吸收再创造。
三是要行中有效。企业项目管理的所有手段和措施最后都要看“疗效”，优秀的项目经理不仅要保证项目的优质履约，更重要的是要善于经营算账，取得好的经济效益。一个优秀的项目经理至少要做到两个方面：一是要重视项目的经济活动分析，静下心来看报表、沉下身去抓成效，对收集的数据集思广益、认真讨论，“挖地三尺”也要把“病根”挖出来；
二是要重视技术方案，亲自参与重大技术方案讨论决策和主导优化施工方案，注重通过优化施工方案降低成本、提高效率。
四是要心中有戒。项目经理经常与业主、地方政府、监理、合作方等打交道，务必要事事处处谨慎，认真执行公司廉洁从业各项规章制度，坚决杜绝利用职权插手、干预工程分包、结算、物资采购等业务，严禁搞利益输送、以权谋私，要坚持交往有原则、有界限、有规矩，始终做到守纪律、重品行、做表率。大家在单位是骨干，受人尊重；
在家里是顶梁柱，父母家属子女因我们自豪、骄傲，一定要算清楚自己的得失账。特别是年轻干部，在成长中会遇到不少诱惑，要学会自重自律、慎独慎微。
六、激发红色动能，围绕生产经营中心开展D建工作
公司当前有213个党支部，在职党员2969名，其中一线党员占80％以上，可以说，基层一线蕴含着强大的红色动能。作为公司生产经营来源的基层项目，真正融入生产经营中心是我们开展好D建工作的出发点和落脚点。
一是抓住重点求实效。要扎实做好DS学习教育，利用“三会一课”、主题党日、“学习强国”为主要载体，合理利用周边红色资源，开展丰富多样的学习活动。要结合项目施工重点难点，开展好”我为群众办实事”实践活动。要认真做好支部标准化建设，确保超80％的达标率顺利完成。
二是融入中心不偏离。要把围绕“庆百年华诞做开局先锋”确定的立项，在履约管控、提质增效、减亏扭亏、技术创新、质量安全等中心工作中有计划地推动落实。“D建＋科技”“D建＋质量”“D建＋安全”等活动已在有些项目实施。基层一线的D建工作要能够在现有资源中统筹合理利用，把近几年公司“D建＋”这个与生产经营融合的新抓手打造成D建“新品牌”。
三是培育人才汇合力。现在各项目青年职工占比是比较大的，基层工团组织要有意识、有计划、有举措地充分调动和发挥他们的作用，让他们体现出自身价值，找到“存在感”“归属感”。对于一线流失的青年，尤其是已经工作五六年的骨干型人才，我是觉得很惋惜，项目上要注重培养使用，让他们能够聚焦自己的目标和定位。关爱人才、培养人才、留住人才，也是项目经理的重大责任。
四是宣传到位树形象。各项目既要埋头苦干实干，也要注重广泛宣传、选树正面典型。同时，各项目要对负面舆情提高敏感度和危机感，坚决杜绝“躲闪回避”“置之不理”“麻木不仁”“欺瞒隐藏”等被动消极做法，要在第一时间和公司相关部门做好对接沟通，不断提升妥善处置舆情的能力和水平，防止小事件酿成重大负面舆情；
要关注中国咨信信息公开网等重大网站，如果哪个项目因负面舆情影响到市场投标的，公司一定会对相关单位和项目进行严肃处理。尤其是在建党100周年的重要节点、国庆等重要节日，要全力做好稳定和谐各项工作，为公司的持续发展提供良好环境。
五是一岗双责要担起。在座的项目经理，有的身兼党支部书记、副书记或是支委，不管哪种身份，不要只顾埋头不问时事、不知形势。要充分认清全面从严治党的新形势、新常态、新要求，履行好D建一岗双责。大家反思自问一下，在座的有多少人是根本不过问D建的，有多少是根本没有把D建作为自身责任的。从现在起，请各位牢记并做到，要围绕生产经营中心真抓狠抓、抓实抓细，切实担起一岗双责。
我们要大力发扬为民服务孺子牛、创新发展拓荒牛、艰苦奋斗老黄牛的精神，坚定信心、敢于担当、勇于作为，朝着既定目标接续奋斗，向着更加美好的未来大步前进！
