篇一：集团公司对子公司的管理模式
总公司对子公司的管理制度
7.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心竞争力;8.实施严格的财务监控。
13.子公司重大合同;14.需报公司审批的其他事项。
条例》等相关法律法规规定及中天集团企业综合管理体系方针，保证本工程能达到拟定管理目标指标，特制定本责任制度。
二、综合管理体系管理方针：
科学管理、规范运行；每建必优、精细管理；绿色环境、健康生命；以人为本、持续改进。
三、本工程管理目标指标为：
质量目标：
安全目标：无重大安全(及火灾、机械、治安、卫生等)事故；
伤亡指标：死亡、重伤事故为“0”，轻伤负伤率控制在____‰(人/年)内；环境目标：无重大环境污染事故。
四、本责任制度分十个管理细则，适应于本工程总包单位和各分包单位之间的管理。本责任制度中所述的分包单位包括总包单位发包的分包单位与建设单位直接发包的分包单位。
五、未签订本责任制度，总包单位对分包单位不予承认，有权拒绝其分包单位施工。
1、分包单位营业执照、资质证书、设计施工图纸、施工分包合同、工程预算书、施工组织设计等；桩基工程分包单位需提供地质勘察报告。如有安装、拆卸施工起重机械等设施，必须由分包单位提供起重机械安装、拆卸资质证书。
2、分包单位项目部项目经理、技术负责人、质量员、安全员等人员岗位证书及电工、机械操作工等特种人员操作证；职工花名册、三级安全教育记录、大中型机械设备验收合格证等资料。
三、建设工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责，分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。
四、总分包单位同时接受建设单位、监理单位及其他行业主管部门的监督管理。分包单位就生产组织、人员配备、场地使用、质量、安全文明、进度、资料整理等各方面必须全方位服从总包单位的监督管理和安排。如由于分包单位不服从管理，将由总包单位直接进行处罚，同时抄送告知建设单位和监理单位。
五、禁止总承包单位或建设单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。
三、分包单位所使用的机械设备，必须合格有效，并按规定要求将起重吊装设备报行业主管部门验收，合格后方可以使用。
四、分包单位应及时编制施工组织设计或施工方案，并报总包单位审核后，方可以上报建设单位和监理单位，否则此施工组织设计或施工方案无效。总包单位应严格履行施工组织设计(施工方案)审核程序，保证施工组织设计内容的规范性、完整性、可行性。分包单位编制的其它有关安全设施施工方案(如现场临时设施、基坑支护及降水、脚手架、卸料平台、临时用电、机械设备安装拆除)等，严格按单项要求进行编制并向总包单位及建设、监理单位报批。
单位报告予以整改或撤换，符合要求后方可使用。分包单位应注意平时对设施的维护，若设施被分包单位施工所损坏，由分包单位承担相应的维修赔偿责任。
五、分包单位在使用总包单位器材设施期间因器材设施原因所发生的质量安全事故，由分包单位自行承担。
六、分包单位在现场搭设的临时设施，必须达到相应的安全、美观要求，并经总包单位验收合格后方可使用。
三、总包单位对分包单位各工序的施工质量负有监督、检查和指导的责任。分包单位应及时向总包单位提交各项资料予以证明，总包单位随时对分包单位的产品质量及工程资料进行检查、要求整改及处罚。
四、分包单位应保证分包工程的原材料、半成品、构配件及设备的质量，材料入场必须先向总包单位及建设监理单位报验。并按见证取样规定做好各项取样试验，费用由分包单位承担，总包单位及时监督。当总包单位对分包单位的材料、工序质量有怀疑时，可随时进行抽检。当总包单位对分包单位抽检质量合格时，检测费用由总包单位承担，若抽检不合格，则检测费用由分包单位承担。不合格的原材料、半成品、构配件及设备严禁使用。
五、分包单位对总包方等各方单位检查出来的质量问题，应予及时返工返修，直到整改完成重新验收符合要求后方可进入下道工序施工，同时接受总包单位对其处罚。
六、分包工程申请工程报验时，必须符合规定的质量标准、有完整的工程技术资料及其它符合验收条件，同时先上报总包单位，经总包单位予检合格后，由方可上报上级管理部门进行验收。分包工程竣工验收不合格不得交付。未经总方单位同意严禁分包单位擅自组织质量验收，否则总包方对分包工程质量不予承认。
七、分包单位对其分包工程质量负保修责任，保修范围及期限等按照国家现行《建设工程质量保修条例》相关规定执行。分包单位必须认真承担保修责任、履行保修义务。
二、总分单位对总包工程安全文明负责，分包单位对其分包工程安全文明负责。分包单位必须服从总包单位的安全文明管理，并共同接受建设单位、监理单位和行业主管理部门的监督管理。
三、分包单位必须严格执行国家行业和地区各项施工规范规定及总包方安全文明管理规定要求。分包单位应完善内部安全文明管理体系，组织安全管理机构，配备专职
4安全管理人员和特种作业操作人员，建立各项安全文明管理责任制度，严格安全文明管理程序，确保分包工程施工安全文明，达到工程总承包、分包合同及总包单位的安全文明管理目标指标。
四、总分包单位之间应签订《总分包单位安全管理协议》，此《协议》中的内容与本责任制度具备同等效力。
五、分包单位应按规定及时编制安全文明施工组织设计及安全设施施工方案，做好分包工程施工中的各项安全防护措施和文明施工措施，配备、发放并正确使用安全防护用品器材，积极开展安全文明教育、培训工作及班组安全活动。认真开展内部安全文明检查，及时落实整改各项安全文明存在问题。
六、分包单位所采购、租赁的主要安全器材设施(如钢管、扣件、安全帽、安全带、安全网、脚手架、配电箱、漏电保护器、电线电缆、灭火器等)，必须具备相关材料合格证明，报总包单位备案，经验收合格后方可使用。
七、现场使用的临时用电系统按tn-s系统，必须严格执行“三相五线制”和“三级配电、二级保护”的规定。分包单位自备分配电箱、开关箱、电线电缆及相关用电保护器材、配套器材等，并按要求做好用电系统的各级保护。分包单位从总包方的配电系统每次接电前，必须先向总包方报告，经同意后方可接电。严禁电线电缆私拉乱接。
八、分包单位安装的起重机械设备，必须具备齐全有效的合格证明，设备安装、拆除必须由具备专业资质的单位进行，同时编制安装拆除方案，经审批同意后方可以安装。安装完成后组织报相关行业管理部门验收，验收合格向总包单位备案后，方可使用。严禁使用不合格或未经验收合格的机械设备。
九、分包单位应遵守有关环境保护法律法规规定，在施工现场采取措施，防止或减少粉尘、废气、废水、固体废物、噪声、振动和施工照明对人和环境的危害和污染。同时分包单位应保证做好卫生防疫工作。
十、分包单位应做好分包工程范围内各项安全标志、标识、标语，并确保达到总包方所要求的美观、统一，齐全、有效。
八、分包单位对总包方等各方单位检查出来的安全文明问题，应予及时返工返修，直到整改完成重新验收符合要求后方可继续施工，同时接受总包单位对其处罚。
十一、发生安全事故或其它事故事件，分包单位应及时向总包单位报告，并立即组织人员抢救、保护现场，同时接受事故事件调查组的调查及处理。
①进场人员近期免冠小二寸照片一张；
②本人身份证复印件一份；
③特种作业人员证件复印件一份；
④外来务工人员暂住证明一份；
⑤保险缴纳明细一份。施工分包单位提供的施工现场作业人员清单必须有“分包单位负责人本人签字”，项目部根据分包单位提供的清单进行抽查。
2.
无论分包作业人员为长期作业，还是短期作业，分包单位必须为其所属分包员工办理工伤、医疗保险，凡未办理工伤、医疗保险人员，一律不准进入现场施工作业，对藏匿不报、冒名顶替等虚报行为，公司一但查出，严肃处理、绝不留情，对分包单位瞒报、假报造成最终施工作业人员发生安全事故，苏州建设(集团)有限责任公司新建教学楼项目部概不承担，一切经济责任和法律责任均由分包单位自行承担。
3.
进入施工现场前，其施工分包单位作业人员必须经过三级安全教育，考核合格后方可进场作业。
4.
施工分包单位进入施工现场前，必须服从施工总承包单位统一管理。
5.
为便于管理，施工分包单位人员在保险办理方面可委托项目部代为办理，费用由分包单位自行承担。
6.
施工分包单位施工作业前，必须征得施工总承包单位(苏州建设(集团)有限责任公司新建教学楼项目部)同意，办理施工前应履行的施工手续并经施工总承包单位(苏州建设(集团)有限责任公司新建教学楼项目部)确认方可实施。
7.
施工分包单位现场施工作业时，其对应的现场负责人必须在现场指挥作业，不得脱岗。
8.
施工作业前，施工分包单位必须接受项目部编制的《安全技术交底》，并签字确认，对未接受项目部编制的《安全技术交底》或不按《安全技术交底》执行的施工分包单位，项目部将代表公司进行严肃处理。
9.
施工分包单位人员必须遵守施工总承包单位(苏州建设(集团)有限责任公司新建教学楼项目部)制定的一切施工现场管理制度，对违规作业、野蛮施工、不按要求佩戴或不佩戴劳保用品、打仗斗殴、寻衅闹事、偷盗、恶意破坏公物、不服从施工总包单位管理人员管理等严重违反施工现场管理规定行为，项目部发现一起，处理一起，相关责任人除承担相关法律责任和经处罚法外，一律清除出施工现场。
10.
施工分包单位进入施工现场前，对进入现场库房领用材料人员必须办理授权手续，分包单位可授权指定____人到库房领用材料，除此____人之外的其它任何施工分包单位人员无权领用。
11.
施工分包单位必须本着节约材料原则对施工总承包单位(苏州建设(集团)有限责任公司新建教学楼项目部)提供材料进行使用，一但项目部发现施工分包单位对现场材料随意使用、大肆浪费，项目部有权对施工分包单位处以对应浪费掉材料十倍采购价的罚款。
12.
施工分包进场机具、设备、材料必须通过工程项目部对应专业负责人检查验收，验收合格后，到保管库房备案登记后方可使用，需要复试材料必须积极配合工程项目部档案员到指定检测单位进行材料复试。进场材料必须按工程项目部要求摆放到指定地点，并自行保管。
13.
施工分包单位除按本管理规定提及的施工分包单位负责人(签字)：
签订日期：
年
月
日。
项目经理(签字)：
签订日期：
年
月
日
安全员(签字)：
签订日期：
年
月
日
苏州建设(集团)有限责任公司
新建教学楼项目部
年
月
日
———以下无管理规定内容———
附件1安全生产协议书
施工总承包单位：苏州建设(集团)有限责任公司新建教学楼项目部(以下简称甲方)分项工程承包单位：苏州越吴人力资源集团有限公司(以下简称乙方)为更好贯彻落实“安全
4.乙方应遵守甲方制定的关于分包管理的所有制度、规定等，自觉办理进出场的一切手续。
三、安全事故责任划分与处理规定
1.乙方应按《施工总承包合同》、《分包合同》的有关安全管理规定采取有效的安全防护措施(脚手架、安全网、安全帽、安全带等安全防护工具及措施)，若未按《施工总承包合同》、《分包合同》安全管理规定采取有效的安全防护措施，并因此造成安全事故的，乙方自行承担全责；
2.
若乙方已经按《施工总承包合同》、《分包合同》的有关安全管理规定采取了有效的安全防护措施(脚手架、安全网、安全帽、安全带等安全防护工具及措施)，乙方施工人员因个人违规操作造成安全事故的，其安全事故由乙方自行解决处理，甲方不承担任何责任及费用；
3.乙方人员如果发生安全事故，乙方必须在____小时以内通知甲方，报告事故的详情；若发生死亡或重大事故，乙方应立即通知甲方，由甲方上报政府有关部门，同时采取相应的措施；
四、乙方应承担履行的责任与义务
1.乙方必须是具有独立承担民事责任能力的法人，应熟悉并自觉遵守国家、江苏省、苏州市等各级政府颁布的有关安全生产的法律、法规、行业标准，积极参加各级政府组织的有关促进安全生产的活动；
2.乙方必须遵守甲方制定的各项安全管理规章制度，无条件服从甲方管理，并按《施工总承包合同》、《分包合同》有关条款进行自身约束与管理，自觉履行乙方应履行的职责。
3.乙方必须执行、实施的安全管理措施
3.1制定安全技术管理制度；
3.2乙方需编制《专项工程安全施工方案》，并报甲方审批方可实施执行。需要改变原方案时必须重新审批；
3.3乙方必须实行安全技术交底制度和班前安全会议制度；
3.4乙方作业人员必须经过甲方三级安全教育培训，考核合格方可上岗，特种作业人员必须持证上岗；
3.5乙方项目经理、主管生产经理、技术负责人必须接受甲方安全培训，考试合格后办理乙方安全资格审查认可证和安全施工许可证；
3.6乙方工人入场一律接受三级安全教育，考试合格取得“安全生产考核证”方准进入现场施工。如果乙方的人员需要变化，必须提出计划报告甲方，对变化的人员按规定进行教育、考核后方可上岗；
3.7乙方的特种作业人员的配置必须满足施工需要，并持有效证件(原籍地、市级劳动部门签发)，经考核合格者换领苏州市劳动局核发的特种作业临时操作证，持证上岗；
3.8乙方工人变换施工现场必须实施转场教育；
3.9乙方必须遵守甲方制定的安全生产检查制度；
3.10乙方必须无条件接受甲方、各级政府行业主管部门的各种安全生产检查；
3.11乙方必须自行建立安全生产定期检查制度并严格贯彻实施；
3.12甲方的各项安全生产文件和各种安全规章制度，乙方必须执行和服从，若有异议，乙方必须在执行的同时报甲方裁定，其裁定结果不得与国家建设部、江苏省、苏州市、苏州建设(集团)有限责任公司造新建教学楼项目部制定的安全生产条款发生抵触；
3.13乙方必须明确乙方单位的安全生产主管领导及现场安全生产负责人，安全主管领导要全面负责本单位安全生产管理工作，现场安全生产负责人要负责现
场日常安全生产管理工作的分配与监督实施，同时现场要配备一定数量的专职及兼职安全管理人员，进行具体的安全检查工作；
3.14乙方必须执行安全防护设施、设备验收制度；
3.15乙方自带施工用机械设备必须是国家正规厂家生产，大型机械性能良好、安全防护装置灵敏可靠；
3.16乙方发生事故后必须立即用最快捷的方式向甲方报告，并组织全力抢救伤员，保护事故现场，如因抢救伤员必须移动现场设备、设施时要做出记录或拍照；
3.17乙方要积极配合甲方及其上级部门、政府部门对事故的调查和现场勘察，不得提供伪证，不准隐瞒不报；
3.18如果发生伤亡事故，乙方须做好事故的善后处理工作，甲方不直接面对伤亡者及其家属。若乙方对事故处理不当，并因此对甲方及其它分包单位造成损失，其全部损失均由乙方承担；
3.19乙方必须教育并约束乙方自己单位员工严格遵守施工现场安全管理规定，对遵章守纪者给予表扬，对违章作业、违规操作、违反劳动纪律者给予处罚并通报。
五、安全防范管理规定
1.乙方对任何已经进入其施工作业区的人员安全负全责；
2.乙方必须采取严密可行、符合安全生产标准的安全预防措施，确保所有工作场所内人员、财产安全；
3.乙方要做好建筑施工外部防护措施，确保不会伤及建筑工地以外人员，保证建筑工地以外的财产不受损坏；
4.乙方专业分包商及其在现场雇佣的所有人员必须遵守甲方制定的各种安全施工条款；
5.施工场区、施工通道必须配备充足的照明设置，无法配备时，要为作业人员提供手提式照明设备，其外部必须设置安全警示牌，提示进入人员必须携带手提式照明设备；
6.施工场区、施工操作面必须按国家及各级政府规定的安全文明施工标准设置，搞好防护工作，确保证工人在安全可靠、环保卫生工作环境内作业。
7.施工作业时严禁违章作业、违规操作，恶劣天气条件下禁止施工；
8.对任何违章作业、违规操作人员，甲方有权制止，并有权将责任人清理出施工现场。若责任人经乙方自行教育后仍需留在施工现场作业，必须向甲方提出书面申请，由责任人填写保证书，并征得甲方审批同意后方可继续留用，否则因此造成的一切后果，乙方均自行承担；
9.乙方不符合安全生产管理标准的事项，甲方安全人员有权要求乙方停工整改。乙方不进行整改的，甲方将强行进行整改，若整改过程中产生不良后果，其所有不良后果均由乙方自行承担，因此发生的一切费用，甲方从分包工程款中加倍扣除；
10.乙方应在《分包合同》签订____天内，向甲方提供详细的《紧急事件处理方案》、《企业内部安全生产条例》，并在规定时间内审批完成，乙方呈报的《紧急事件处理方案》、《企业内部安全生产条例》虽经甲方审批许可，但乙方并不因此免除其安全生产应当承担的一切责任；
11.
乙方获得甲方批准同意的《紧急事件处理方案》、《企业内部安全生产条例》，必须对其员工进行宣传，并在其施工场所内公示张贴。
12.现场的文明施工标语、警示牌等需要悬挂布置的物品，具体内容及布置办法由甲方最终确定；
13.乙方应指定不少于一名且具有安全管理经验的安全人员负责安全方案的监督实施。
六、消防保卫管理规定
1.乙方必须认真遵守国脚各级政府主管机构颁发的有关治安、消防、交通管理规定。
2.乙方应严格遵守甲方制定的各项现场消防保卫制度，按甲方制定的施工现场消防保卫制度组织施工，并接受甲方的验收检查；
3.对甲方所签发的隐患整改通知，乙方在甲方指定的期限内必须整改完成，逾期不改或整改不符合甲方要求的，甲方有权按规定对乙方进行经济处罚；
4.凡由于乙方工人失职造成的案件、火灾、交通(含施工现场内)等一切事故，事故经济责任、法律责任均由乙方自行承担，事故善后处理工作由乙方自行开展、自行解决，因此给甲方造成的经济损失全部由乙方承担，甲方视其影响情况可对其进行经济处罚；
七、施工现场及施工人员管理规定
1.乙方必须遵守甲方制定的现场安全文明施工管理规定，在设施投入、现场布置、人员管理等方面要符合甲方的战略要求，按甲方的要求执行；
2.乙方应采取一切合理措施，防止其劳务人员违法暴乱、妨碍治安等扰民行为的发生，保证施工现场和平安定，保证建筑施工周围人员生命财产安全。若因乙方管理不利，造成不良后果，因此造成的一切损失和费用均有乙方自行承担；
3.乙方应配合甲方建立和完善工地管理规章制度，主要规章制度包括以下几个方面，但不局限于此：
3.1施工安全；
3.2宿舍、食堂、门卫；
3.3防火、防盗、环境卫生；
4.乙方在现场的管理人员配备方面，应配备足够合格的安全员，专门处理各种安全事故，解决协调劳务人之间发生的各种纠纷；乙方要授权给这些安全员足够的权利，这些安全员应有处理突发事故的经验，因处理不利造成的一切后果及损失，均由乙方自行承担；
5.乙方要加强施工作业人员饮食、住宿环境管理，对食堂人员要进行体检，取得健康证后方可从事食堂工作，要做好高危人群传染病发生的预防工作；
6.乙方应配备合格的质量检查人员，并指定专人负责整个施工现场的质量管理和质量检查验收工作。
八、事故责任的划分及经济承担办法
1.由于乙方单位自身管理不善而造成的事故，所有一切责任及经济损失均由乙方单位自行负责。
2.两个或两个以上分包协作单位由于交叉作业或配合作业时发生轻伤事故的，由受伤人员所在的协作单位上报甲方，其事故责任划分及经济承担办法由甲方最终裁定。
九、处罚制度
对于在现场有下列情况之一的分包单位，甲方有权给予罚款____元或者令其停工整顿的权利，情节特别恶劣的将清退出施工现场，且不予支付工程款。
1.现场施工区域违章太多，隐患严重，若不采取措施将危及到人身安全的；
2.凡由于乙方管理不善，乙方人员在现场有偷盗行为的(无论偷盗哪方)，甲方有权利进行索赔、罚款，情节严重者送至司法机关处置；
3.接到甲方下达的隐患整改通知而没有及时整改的；
4.忽视安全生产，不按安全措施方案操作组织施工的。
施工人员违反安全纪律，违章指挥，违规作业，造成事故的甲方有权对其加重处罚。
十、争议
当本协议书签订双发发生争议时，可以通过协商或有关司法机构调解解决，不愿通过调解或调解不成的可以向苏州市中级人民法院提起诉讼。
十一、协议书的份数
本协议书一式四份，正本两份，副本两份，正本和副本具有同等的法律效力，签订双方各执正本一份，副本一份。
十二、法律期限
自本协议书双方签字盖章之日起生效至《分包合同》约定施工任务完成，乙方所有人员完全撤出施工现场之日截止。
施工总承包方代表签字(盖章)：
联系电话：
施工分包方代表签字(盖章)：
联系电话：
签订地点：
签订日期：
——本安全协议书至此结束，以下无内容——
总公司对子公司的管理制度（四）
一、总承包专项施工管理措施(1)组织管理措施
1、经我司确定认(且由业主和监理单位审批核准)的，分包所报该项目组织机构图上，管理人员及数量不可随意变动，且必须常驻现场，提供固定的联系电话(手机____小时开机)，不得兼任本项目之外的其它项目的职务。
2、分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行项目组织管理职责，不经我总包批准不得更换，离开现场必须经我项目现场经理批准。
3、现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员、资料员、测量员、试验员，其数量必须满足施工生产及我项目要求。
4、分包单位任何人无权更改施工方案和经我项目工程部批准的施工计划。如需变动必须事先征得我项目部批准。
5、对于我项目安排的任何工作指令，无论结果如何必须在____小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。
6、施工现场物资进程布置必须，必须严格执行我司总体施工平面布置规定，且现阶段马上对室外工程进行施工，未经我司批准随意放置物资，我司将视为垃圾进行清场处理。
7、我总包方将成立专业幕墙总包施工管理小组，负责幕墙工程的整体正常运转工作和协调组织工作。
(2)工期进度管理措施
1、施工计划除前期编制的总消项计划，所有各分项工作要全部量化，并在计划中详细列出各种材料、机具总量及目前加工情况、进场数量、下月(周)计划进场数量及劳动力组织实际情况等。每月(周)进行检查、考核并通报奖罚。
2、每天下午17。00由总包项目经理，组织召开专业分包协调会，随时解决影响幕墙施工生产的当天问题。切实落实每天进度的追进和完成情况。因此会议范围小，针对性强、能够更好地了解现场实际情况，并在
计划管理是工期管理的关键，我们将结合图纸等实际情况，进一步与业主及相关方勾通，优化施工进度计划，并严格计划管理。我们将安排专人负责进度计划的管理和协调工作，对工程进度进行总控制；各专业分包队伍也成立专门的进度计划控制机构，并安排专人协助项目经理部对该分包队伍的进度计划落实情况进行管理和督促。
二、总承包物资采购保证措施
1、对有特殊要求的专业材料设备，则委托有相应资格和能力的单位进行检验，检验时应签订检验合同。物资设备部根据合同对特殊要求材料或设备的检验工作实施监督和控制。材料设备的检验方式在采购合同中要加以明确。
2、对需进场复试的物资，项目物资部要组织项目施工、技术等人员参与验收，收集合格证等随货技术资料，组织报验，并做好《物资进场验证记录》。业主监理封样的物资，注意核对是否满足封样要求。根据分包合同约定需我方负责复试的，按“物资复试及报验”的规定组织取样复试，项目试验员负责复试结果同时通知到项目物资部及分包商材料员。
3、对各分包单位主材供应情况进行过程控制，为确保总施工目标的实现，在签订进场协议时明确总包有权对其进度、质量问题进行处罚(且总包必须在所有进场物资设备验收单上签字业主才能付款)，以确保各分包单位材料设备的进场满足现场需要。
三、吊篮、垂直物料提升机管理措施
1、室外人货梯与外墙施工吊篮合理结合，合理安排提高使用效率，解决幕墙施工期间的垂直运输问题。为不影响各工序正常的穿插作业施工。提高垂直运输机械的运输效率，将采取分单位分时段使用制度，____小时连续运行，确保电梯分时段专用，避免多单位排队拥堵电梯，造成用工浪费及效率降低，大宗材料尽
量夜间运输。所有材料必须提前两天报总包生产经理安排夜间运输计划，确保材料不在现场积压，影响其他单位材料的到场及运输。
2、我司将据幕墙分包方的需求，尽可能提供所有垂直运输器械，以满足工期目标和抢工得以实现.3、我总包方现已全力配合，属下幕墙分包单位的垂直运输机械作业，目前已完成吊篮机械安装共计：____台；现已完成安检部门检测合格：____台；剩余____台已督办____月____日前出具合格证书。同时各楼体相应配置了物料提升机进行辅助运输，已完全能够保障幕墙单位的抢工施工条件。
四、质量管理措施
整个施工过程中严格执行“四检制”，即。幕墙装饰分包单位班组、幕墙装饰分包单位项目部自检，总包单位、监理单位终检。质量预防与控制依据各项质量验收规范、行业标准与专项施工方案进行指导施工。
1、施工过程中，要做好质量控制，我总包单位技术负责人及质量检查员会及时与幕墙分包单位的技术负责人及质量检查员对接，对发现的质量问题，及时以书面的形式下发各专业分包单位，并抄送业主及监理各一份，并要求其限期整改，对拒不整改或滞后的行为，我司将勒令强制其整改，并做经济处罚。做好质量过程控制，为“黄山杯”的获得打下良好的基础；
2、坚持样板引路，各分项工程从事前准备，过程控制，事后评比各方面出发，严格施工程序，明确责任人及奖罚制度，确保施工质量。
3、建立质量巡检制度，每周召开一次总包质量例会，一次专项质量检查例会，并现场检查，落实整改，每两周做一循环。
4、质量控制控制方面，我司总包工程部、质量部进行全方位质量控制。分段监督：在每个分项及重要工序、部位施工前，分包必须向总包报验施工方案，根
据施工方案、技术交底等对分项工程进行验收，发现不合格或现场实际与资料不符，责令分包方限期整改，验收合格后，再向监理及业主报验。
5、认真组织施工管理人员、技术人员学习我项目下发的施工图纸、施工方案、专项技术措施、细化节点图和相关施工验收规范，作到心中有数，并在施工中认真执行。
6、我项目质量部在审核所报资料齐全有效，符合程序后，进行现场验收。我项目工程部及分包单位有关人员必须参加。质量部人员验收成优后统一报监理公司。
7、对于幕墙质量通病(例。石材幕墙打胶等)及天气对质量的影响，将制定专项施工方案和措施，以保证工程施工质量。
五、安全文明管理措施
1、生产管理制度(1)、总包项目经理部成立安全领导小组，负责工程安全、文明施工监督检查管理工作，每周项目经理部组织分包单位进行检查，参加安全检查人员：分包项目经理、分包安全员、分包专业工长、专业电工、专职机械管理员等。
(2)、每次检查都要制定明确的安全检查表，认真进行考核、记分和评比，好的总结推广，给予奖励；差的严肃批评，给予必要的处罚。
(3)、项目安全生产检查要贯彻边检查、边整改的精神。对查出的隐患要下隐患整改通知书，定人、定措施、定完成日期。尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。
(4)、我司监督落实分包单位的班前安全教育：由分包单位的班组长进行，并做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查，及时反馈到项目工程部，由工程部转交安全部。
2、夜间施工管理。未响应工期要求，现阶段正处于加班加点抢工阶段，晚上使用吊篮等垂直运输工具，使用前必须配置强光照明和安全保障措施，我总包方将根据现场施工需要，安排专职安全员予以监督巡视。确保施工操作人员的人身生命财产安全。
3、消防安全管理(1)、项目保卫组、负责施工现场的消防工作。
(2)、各分包单位消防工作应坚持“预防为主，防消结合”的方针。
(3)、各分包单位现场应建立、健全防火检查制度，发现火险隐患，必须立即消除；一时难以消除的隐患，要定点、定人、定措施限期整改。
(4)、各施工单位现场布置应设有消防通道、消防水源、消防器材，并设置符合国家规定的消防安全疏散标志。
(5)、各施工单位施工现场应明确划分用火作业区、仓库区、材料堆场等区域。各区域之间要留有防火间距。
4、文明施工管理要求各施工单位进场时与项目部签订安全文明施工承诺书，如出现违章情况严格按照承诺书进行罚款。
总公司对子公司的管理制度（五）
1.目的为了加强对本工程专业、劳务分包单位的管理，使所选择的分承包方能满足我项目部的要求，以确保整个工程质量和进度，并保证对分包队伍的管理更加规范、有效，达到统一管理，规范行动，特制订本制度。
2.适用范围
本制度适用于阳光青城二期项目部。任何按合同及协议进入现场的专业、劳务分包队伍均必须遵照执行。
____项目部职能部门职责
3.1质检部：
负责对分包方进行质量管理、成品保护管理、资料管理、环境体系管理及相关培训管理工作；
3.2技术部：
负责对分包方进行现场施工管理、计划管理、技术管理、计量管理及相关培训管理工作；
3.3安全部：
负责对分包方进行进场管理、牵头负责对分包方的教育培训管理和质量、环境、职业安卫体系运行管理、消防管理、现场安全生产管理、文明施工管理及相关培训管理工作；
____分包单位管理
____组织管理
各分包单位各自组建项目管理机构，并在开工前报我项目部，要求至少必须有负责人一名、技术、质量、安全、资料各一人并保证常驻工地，资格证书报项目部备案。
4.2技术质量管理4.2.1施工技术管理
必须建立技术文件管理制度，因分包单位原因造成的施工错误的一切后果自负。
各分包单位负责编制施工组织设计及本专业各类施工方案，负责方案的落实工作。施工前，首先由项目部技术人员对分包单位技术负责人进行技术交底及安全技术交底，由分包单位技术负责人给作业人员进行技术交底并指导施工，安全技术交底须明确交至每位作业人员并签字确认，并需将交底书面上报项目部技术管理部，由技术部门审核，项目总工审批后方可依照施工。
4.2.2设计变更、洽商
施工过程中发生的图纸、设计问题，由分包单位技术负责人及时向项目部技术主管反映，由项目部技术负责人与设计、甲方、监理联系，并办理设计变更、洽商记录。
施工过程中发生的图纸更改、洽商等，均由项目部资料室按照资料管理程序，统一发给各相关分包单位施工技术负责人；
4.2.3材料管理及施工试验
各分包单位负责编制本单位的材料计划及施工试验计划，并报项目技术管理部备案，材料的规格、品种、生产厂家等必须经我项目部确认后方可进场，进场后必须认真按有关标准进行检验、试验，验收合格后方可报我项目部，确认后方可使用。
物资进场及施工过程中的试验必须听从项目部实验员安排，执行见证取样规定经监理见证取样。物资进场不及时报验每批次罚款____元，如果发生物资、设备已用到工程上而发现不合格者，除全部拆除外，每发生一次处____元罚款。
4.2.4施工测量
由我项目部技术人员负责向分包单位提供基准线，监理单位负责对分包所放线进行校核工作；总包测量员负责对基准线、点进行检查、维护工作。分包单位使用的测量仪器必须按经检测、校准确保合格后方可使用，并将有关检测证明资料报项目部备案。
4.2.5工序验收
各工序完成后，分包单位首先进行自检，自检合格后，由分包质检员按照项目资料报验要求，报项目部质检员验收，质检员验收合格后，报监理验收，合格并书面签认后方可进行下道工序；
所有分包队人员不得直接找监理、甲方、设计报验，所有检验、试验等均由项目总包单位报验监理、甲方、设计；
4.2.6质量管理
本工程质量管理目标。确保南京市优质工程。对此目标，各分包单位不得有疑义，并应严格按照精品工程目标组织施工，并据此编制施工方案、创优规划，认真对目标、指标进行量化分解，提出可靠的保证措施。并报项目部审核认可后组织实施。
各分包单位必须建立质量管理体系，有明确的职责分工和管理程序，并报项目部认可后组织实施，在实施过程中接受项目部的监督管理。分包单位质检员必须严格按标准规范和本单位编制的质量目标进行自检、验收，自检合格后报项目部验收。
对项目部提出的问题必须立即整改，局部整改或整改后仍然达不到要求的每次处____元罚款。施工过程中，必须严格遵守强制性条文，违反规范中强制性条文的必须全部整改，同时每发生一次罚款____元。
4.2.7计量管理
每月____日前上报本月需验工计量项及工程量至工程技术管理部，经审核无误后方可进行验工计价，所有验工计价均由项目工程技术管理部上报项目成本合约部，分包单位确认。
4.2.8资料管理
本工程执行《江苏省建筑工程资料规程》和全面实施的各种验收规范，各单位应严格按监理单位规定执行资料报验，资料报验必须与工程进度同步进行，对迟报、漏报的每次处____元罚款。
分包单位所承包范围内资料的编制与整理按照相关规范、规程进行整理，分包方的竣工图及施工资料应在指定的期限内自行编制完成，并符合有关规定，每周每月接受项目部检查，经工程技术部资料室检查合格后方可进行竣工结算。
4.2.9例会制度
本工程每周一下午____点举行定期例会，分包应按时参加。擅自缺席、迟到者每次罚款____元。
4.2.10成品保护
各专业在施工过程中必须采取切实有效的措施，保护自身及其他专业(单位)施工成品，如果因为施工不当对别人的成品造成破坏，除全额赔偿损失外项目部将视影响情况处以____元罚款。
4.2.11奖惩
在施工过程管理中，项目部人员有权在自己的权限范围内对分包方技术质量活动中不正确的地方进行经济或其它方式的惩处，如因分包方提出的可行的工艺可行而导致的节约、提高质量、加快进度的，项目部应实施奖励。惩处和奖励的额度除上述明确规定的原则上由项目管理部确定。
4.3施工进度控制4.3.1总进度计划
根据本项目部编制的工程总体进度计划，各专业单位根据自身施工特点编制本专业施工的总进度计划，报项目部审核确认，并将总计划进行量化分解，每周一下午2：00之前上报周施工计划，每月____日上报下月施工计划，便于项目部进行有效监控管理。
4.3.2管理措施
(1)不按时报分解计划者，每次罚款____元，所报计划无量化指标者每次罚____元。
(2)施工进度与计划滞后而不采取有效措施者，项目部有权视具体情况进行下列处罚：处以____元罚款。
4.4现场管理
(1)分包队伍进入现场施工人员必须统一着装、统一戴安全帽、并随身携带出入证件。
(2)现场内的布置必须经过我项目部审批，所有标牌、标志的张贴悬挂，由项目部按规定制作。
(3)分包队伍施工管理人员须着装整洁，头发理顺，注意举止行为。
(4)分包队伍对公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则我项目部拒收。
(5)进入施工区域戴好安全帽，并符合规定，违者罚款____元/人次。
(6)现场内严禁随地大小便，违者罚款小便____元/人次，大便____元/人次。
(7)爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关标牌等，违者罚款____元/人，并负责赔偿损失。
(8)现场内严禁乱抛垃圾、烟头、水果皮、废纸等，否则每起罚款____元/人。
(9)施工现场、生活区严禁带有金钱性质的赌博，酗酒行为，否则对分包队伍责任人罚款____元/次。
4.5安全、环境、文明施工管理4.5.1安全管理
(1)分包单位现场成立安全文明施工领导小组，切实加强施工全过程的安全管理，确保职工在劳动过程中的安全与健康。
(2)分包单位施工管理人员、工程技术人员，操作工人必须熟悉和掌握本工种的“安全技术操作规程”，否则不许参加施工。
(3)认真坚持安全自检制度，搞好隐患整改，并做到定人、定时间、定措施。
(4)新入场及变换工种人员必须经过安全教育，上岗作业前必须进行安全技术交底。
(5)特种作业人员必须经安全技术培训，考试合格持证上岗作业。
(6)进入施工现场必须正确戴好安全帽，高处作业系牢安全带。正确使用个人防护用品。
(7)施工现场内严禁穿高跟鞋、拖鞋，光脚作业。
(8)施工中的“四口”(即楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口)，“五临边”(尚未安装好的阳台边、无外架防护的屋面周边、框架工程楼层周边、跑道(斜道)两侧边、卸料台的外侧边)必须有严密、牢固的安全防护设施，任何人不许改动和破坏。
(9)现场的机电设备、电动工具、供电设施中持证电工操作，严禁非电气工人乱接乱动。
(10)一切机械设备和垂直运输、超重机械的安全防护及保险装置必须齐全，灵敏可靠，严禁非机械人员随意开动机械设备。
(11)工程中使用的易燃易爆物品，有毒、有害物品要严格保管使用。
(12)现场道路要畅通，料具堆放要整齐、安全。危险部位和场应设置安全标志牌。夜间要设红灯示警。
(13)非施工人员不得擅自进入现场。
(14)施工现场禁止抽烟。
4.5.2环境、文明施工管理
(1)严格执行本项目部制定的现场卫生管理制度、文明施工管理制度、扬尘控制措施、环境管理方案，保持场容整洁卫生，杜绝扬尘污染。
(2)认真执行环境管理方案，对噪音源进行有效控制，确保噪音达标排放。
(3)一切垃圾(包括包装物、零碎料等施工垃圾、生活垃圾)必须通过包装物或装盛器具运到现场指定垃圾堆放点存放，不得由空中向下抛洒任何物体。
(4)工程施工使用的材料应符合国家、当地政府的有关环保规定。材料采购合同，应明确包装的回收约定。
(5)化学危险品采购、运输、储存、使用、包装回收应有专人负责，严格执行国家及当地政府的有关规定。
(6)加强现场消防防火工作，避免火灾引起的环境污染。
(7)加强员工教育，关心员工生活，杜绝打架斗殴、集体中毒、违法刑事案件、集体上访、拖欠农民工工资等影响本项目形象的事件发生。
4.5.3奖罚
由项目部安全部制定安全文明施工奖罚制度，并严格按照制度实施，现场罚没的资金直接上缴至安全专项资金里，做到专款专用。
5.纪律约束
5.1对分包方的纪律约束
(1)所有分包方必须严格执行国家、业主、公司及项目经理部的有关规定。
(2)在工程施工中，不准有弄虚作假等欺诈行为，不准送礼行贿。
(3)在施工中发现分包方有违法、违纪行为者，项目部将对其清退出现场，并永不再与其合作。
5.2对项目部人员的纪律约束
(1)项目部各职能部门管理人员要秉公办事，坚持原则，尽职尽责。
(2)各职能部门人员要廉洁自律，严禁对分包商吃、拿、卡、要，索贿受贿，如有违犯者，按公司有关规定处理。
(3)对在工程管理中给项目部造成损失的职能部门、个人，将视其情节轻重，予以经济处罚及行政处分。
总公司对子公司的管理制度（六）
1.目的为了加强对本工程专业分包单位的管理，使所选择的分承包方能满足我项目部的要求，以确保整个工程质量和进度，并保证对分包队伍的管理更加规范、有效，达到统一管理，规范行动，特制订本制度。
2.适用范围
本制度适用于苏州高新区金山路生活垃圾集运中心项目土建安装施工总承包工程。任何按合同及协议进入现场的专业分包队伍均必须遵照执行。
____项目部职能部门职责
3.1质检部：
负责对分包方进行质量管理、成品保护管理、资料管理、环境体系管理及相关培训管理工作；
3.2工程技术管理部：
负责对分包方进行现场施工管理、计划管理、技术管理、计量管理及相关培训管理工作；
3.3安质部：
负责对分包方进行进场管理、牵头负责对分包方的教育培训管理和质量、环境、职业安卫体系运行管理、消防管理、现场安全生产管理、文明施工管理及相关培训管理工作；
3.4机电部：
负责对分包方进行机电管理及相关培训管理工作及相关培训管理工作；
3.5成本合约部：
负责对分包方进行工程结算管理工作；
3.6物资设备部：
负责对分包方进行物资管理。
____分包单位管理
____组织管理
各分包单位各自组建项目管理机构，并在开工前报我项目部，要求至少必须有负责人一名、技术、质量、安全、资料各一人，资格证书报项目部。
4.2技术质量管理4.2.1施工技术管理
必须建立技术文件管理制度，因分包单位原因造成的施工错误的一切后果自负。
各分包单位负责编制施工组织设计及本专业各类施工方案，负责方案的落实工作。施工前，首先由项目部技术人员对分包单位技术负责人进行技术交底及安全技术交底，由分包单位技术负责人给作业人员进行技术交底并指导施工，安全技术交底须明确交至每位作业人员并签字确认，并需将交底书面上报项目部技术管理部，由技术部门审核，项目总工审批后方可依照施工。
4.2.2设计变更、洽商
施工过程中发生的图纸、设计问题，由分包单位技术负责人及时向项目部技术主管反映，由项目部技术负责人与设计、甲方、监理联系，并办理设计变更、洽商记录。
施工过程中发生的图纸更改、洽商等，均由项目部资料室按照资料管理程序，统一发给各相关分包单位施工技术负责人；
4.2.3材料管理及施工试验
各分包单位负责编制本单位的材料计划及施工试验计划，并报项目技术管理部备案，材料的规格、品种、生产厂家等必须经我项目部确认后方可进场，进场后必须认真按有关标准进行检验、试验，验收合格后方可报我项目部，确认后方可使用。
物资进场及施工过程中的试验必须听从项目部实验员安排，执行见证取样规定经监理见证取样。物资进场不及时报验每批次罚款____元，如果发生物资、设备已用到工程上而发现不合格者，除全部拆除外，每发生一次处____元罚款。
4.2.4施工测量
由我项目部技术人员负责向分包单位提供基准线，监理单位负责对分包所放线进行校核工作；总包测量员负责对基准线、点进行检查、维护工作。分包单位使用的测量仪器必须按经检测、校准确保合格后方可使用，并将有关检测证明资料报项目部备案。
4.2.5工序验收
各工序完成后，分包单位首先进行自检，自检合格后，由分包质检员按照项目资料报验要求，报项目部质检员验收，质检员验收合格后，报监理验收，合格并书面签认后方可进行下道工序；
所有分包队人员不得直接找监理、甲方、设计报验，所有检验、试验等均由项目总包单位报验监理、甲方、设计；
4.2.6质量管理
本工程质量管理目标。确保姑苏杯工程。对此目标，各分包单位不得有疑义，并应严格按照精品工程目标组织施工，并据此编制施工方案、创优规划，认真对目标、指标进行量化分解，提出可靠的保证措施。并报项目部审核认可后组织实施。
各分包单位必须建立质量管理体系，有明确的职责分工和管理程序，并报项目部认可后组织实施，在实施过程中接受项目部的监督管理。分包单位质检员必
须严格按标准规范和本单位编制的质量目标进行自检、验收，自检合格后报项目部验收。
对项目部提出的问题必须立即整改，局部整改或整改后仍然达不到要求的每次处____元罚款。施工过程中，必须严格遵守强制性条文，违反规范中强制性条文的必须全部整改，同时每发生一次罚款____元。
4.2.7计量管理
每月____日前上报本月需验工计量项及工程量至工程技术管理部，经审核无误后方可进行验工计价，所有验工计价均由项目工程技术管理部上报项目成本合约部，分包单位确认。
4.2.8资料管理
本工程执行《江苏省建筑工程资料规程》和全面实施的各种验收规范，各单位应严格按监理单位规定执行资料报验，资料报验必须与工程进度同步进行，对迟报、漏报的每次处____元罚款。
分包单位所承包范围内资料的编制与整理按照相关规范、规程进行整理，分包方的竣工图及施工资料应在指定的期限内自行编制完成，并符合有关规定，每周每月接受项目部检查，经工程技术部资料室检查合格后方可进行竣工结算。
4.2.9例会制度
本工程每周四下午____点举行定期例会，分包应按时参加。擅自缺席、迟到者每次罚款____元。
4.2.10成品保护
各专业在施工过程中必须采取切实有效的措施，保护自身及其他专业(单位)施工成品，如果因为施工不当对别人的成品造成破坏，除全额赔偿损失外项目部将视影响情况处以____元罚款。
4.2.11奖惩
在施工过程管理中，项目部人员有权在自己的权限范围内对分包方技术质量活动中不正确的地方进行经济或其它方式的惩处，如因分包方提出的可行的工艺
可行而导致的节约、提高质量、加快进度的，项目部应实施奖励。惩处和奖励的额度除上述明确规定的原则上由项目管理部确定。
4.3施工进度控制4.3.1总进度计划
根据本项目部编制的工程总体进度计划，各专业单位根据自身施工特点编制本专业施工的总进度计划，报项目部审核确认，并将总计划进行量化分解，每周一下午17：00之前上报下周施工计划，每月____日上报下月施工计划，便于项目部进行有效监控管理。
4.3.2管理措施
(1)不按时报分解计划者，每次罚款____元，所报计划无量化指标者每次罚____元。
(2)施工进度与计划滞后而不采取有效措施者，项目部有权视具体情况进行下列处罚：处以____元罚款。
4.4现场管理
(1)分包队伍进入现场施工人员必须统一着装、统一戴安全帽
(2)现场内的布置必须经过我项目部审批，所有标牌、标志的张贴悬挂，由项目部按规定制作。
(3)分包队伍施工管理人员须着装整洁，头发理顺，注意举止行为。
(4)分包队伍对公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则我项目部拒收。
(5)进入施工区域戴好安全帽，并符合规定，违者罚款____元/人次。
(6)现场内严禁随地大小便，违者罚款小便____元/人次，大便____元/人次。
(7)爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关标牌等，违者罚款____元/人，并负责赔偿损失。
(8)现场内严禁乱抛垃圾、烟头、水果皮、废纸等，否则每起罚款____元/人。
(9)施工现场、生活区严禁带有金钱性质的赌博，酗酒行为，否则对分包队伍责任人罚款____元/次。
4.5安全、环境、文明施工管理4.5.1安全管理
(1)分包单位现场成立安全文明施工领导小组，切实加强施工全过程的安全管理，确保职工在劳动过程中的安全与健康。
(2)分包单位施工管理人员、工程技术人员，操作工人必须熟悉和掌握本工种的“安全技术操作规程”，否则不许参加施工。
(3)认真坚持安全自检制度，搞好隐患整改，并做到定人、定时间、定措施。
(4)新入场及变换工种人员必须经过安全教育，上岗作业前必须进行安全技术交底。
(5)特种作业人员必须经安全技术培训，考试合格持证上岗作业。
(6)进入施工现场必须正确戴好安全帽，高处作业系牢安全带。正确使用个人防护用品。
(7)施工现场内严禁穿高跟鞋、拖鞋，光脚作业。
(8)施工中的“四口”(即楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口)，“五临边”(尚未安装好的阳台边、无外架防护的屋面周边、框架工程楼层周边、跑道(斜道)两侧边、卸料台的外侧边)必须有严密、牢固的安全防护设施，任何人不许改动和破坏。
(9)现场的机电设备、电动工具、供电设施中持证电工操作，严禁非电气工人乱接乱动。
(10)一切机械设备和垂直运输、超重机械的安全防护及保险装置必须齐全，灵敏可靠，严禁非机械人员随意开动机械设备。
(11)工程中使用的易燃易爆物品，有毒、有害物品要严格保管使用。
(12)现场道路要畅通，料具堆放要整齐、安全。危险部位和场应设置安全标志牌。夜间要设红灯示警。
(13)非施工人员不得擅自进入现场。
(14)施工现场禁止抽烟。
4.5.2环境、文明施工管理
(1)严格执行本项目部制定的现场卫生管理制度、文明施工管理制度、扬尘控制措施、环境管理方案，保持场容整洁卫生，杜绝扬尘污染。
(2)认真执行环境管理方案，对噪音源进行有效控制，确保噪音达标排放。
(3)一切垃圾(包括包装物、零碎料等施工垃圾、生活垃圾)必须通过包装物或装盛器具运到现场指定垃圾堆放点存放，不得由空中向下抛洒任何物体。
(4)工程施工使用的材料应符合国家、当地政府的有关环保规定。材料采购合同，应明确包装的回收约定。
(5)化学危险品采购、运输、储存、使用、包装回收应有专人负责，严格执行国家及当地政府的有关规定。
(6)加强现场消防防火工作，避免火灾引起的环境污染。
(7)加强员工教育，关心员工生活，杜绝打架斗殴、集体中毒、违法刑事案件、集体上访、拖欠农民工工资等影响本项目形象的事件发生。
4.5.3奖罚
由项目部安全部制定安全文明施工奖罚制度，并严格按照制度实施，现场罚没的资金直接上缴至安全专项资金里，做到专款专用。
5.纪律约束
5.1对分包方的纪律约束
(1)所有分包方必须严格执行国家、业主、公司及项目经理部的有关规定。
(2)在工程施工中，不准有弄虚作假等欺诈行为，不准送礼行贿。
(3)在施工中发现分包方有违法、违纪行为者，项目部将对其清退出现场，并永不再与其合作。
5.2对项目部人员的纪律约束
(1)项目部各职能部门管理人员要秉公办事，坚持原则，尽职尽责。
(2)各职能部门人员要廉洁自律，严禁对分包商吃、拿、卡、要，索贿受贿，如有违犯者，按公司有关规定处理。
(3)对在工程管理中给项目部造成损失的职能部门、个人，将视其情节轻重，予以经济处罚及行政处分。
6.其他
(1)本管理制度自批准下发之日起执行。
篇二：集团公司对子公司的管理模式
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn集团公司对子公司的管控新模式
作者：陈静梅
来源：《财经界》2010年第04期
[摘
要]新疆某集团有限公司是以以房地产为主业务单一,子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业为辅助的紧密相关业务。通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式来对集团公司各成员子公司进行资源的合理配置,保证公司规模效益和战略发展的协同性,实现企业整体经济利益最大化。
[关键词]管控模式
效应
规划
战略
一、管理方式
母公司以房地产为主业务单一,子公司涵盖建筑安装、物业服务、装饰广告、酒店、幼儿园、康体健身中心和农场等行业,服务对象从相对单一,技术和目标市场相对稳定,到目前涉及多个领域和相关行业。
(一)子公司一切决策权均由子公司制定,报母公司审核,审核通过后由子公司负责执行;(二)子公司董事、经理人员由母公司现有人员选拔、派遣、任命;(三)子公司采取母公司的会计体系;分公司采取总公司的会计体系。
二、管理模式的基本分类
随着“某时代花园”高端社区和五星级“某国际酒店”等项目的相继启动,不仅产品、服务变得日益复杂,产品、服务的标准化程度也相应提高,而且因客源市场分布广泛带来的经营环境不确定性风险增多,故宜采用集权与分权相结合的管理方式。
(一)集权管理
1、子公司关键的决策和经营活动高度集中于母公司,母公司对重大的投资、融资决策进行会签制,母公司对子进行战略控制;非关键重大的决策则下放给子公司,子公司拥有日常经营自主权。
2、子公司的高层人事由总公司统一安排。
篇三：集团公司对子公司的管理模式
企业集团母子公司管控的三种模式
在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？
上海／李方叶
张晓燕
随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。
管理控制模式的分类
对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。
1．国外学者的相关研究
MiehaelGoold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。
Ouchi认为，母子公司管理控制的方式一般分为三大类型：官僚式控制、市场式控制、团队式控制。集权官僚控制，是指以母公司为主的决策程序，并明确指出重要的策略性决策集中于母公司的程度；市场控制机制，源于自由竞争，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束；团队式控制，是指企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过自我约束和文化的力量，控制公司单元的行为。
Hill将集团公司控制型态定义为集团公司总部与各事业部间的关系型态。Hill认为，集团公司可使用作业控制、市场控制、战略控制三种控制维度，界定出集团公司与各事业部之间的关系，总结了三种集团公司控制型态：多部门或M型态，控股公司或H型态、集权多部门或C-M型态。Hill所用以界定集团公司对所属子公司的控制型态的维度相当完整，他所使用的维度包含了规划、作业、绩效评核、奖赏决定。Hill战略控制维度，基本上类似Goold和Camp-bell的规划影响。Hill控制维度是研究界定控制模式的重要参考文献之一。
JohnPoun从公司治理的角度，将公司分为管理型公司和治理型公司两种类型，并提出公司将要从管理型公司向治理型公司转变。
2．国内学者的相关研究
我国台湾学者余明助和秦兆玮将控制分为行为控制、产出控制、社会控制。学者曾纪幸、司徒达贤、于卓民将管理机制分为四类：行政管理机制、人员管理机制、绩效管理机制、文化管理机制。
左庆乐按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式，并对三种模式的经营、核算方式进行了总结界定。
葛晨和徐金发认为，母子公司管理控制的模式有四种类型：资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控制型。
从上述学者对母子公司管理控制模式的分类看，基本上按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式分为三种类型：无论是战略规划型、战略控制型、财务控制型，还是官僚式控制、市场式控制、团队式控制，都是对集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式的不同表述而已。在实践中管理控制的形式多种多样，三种管理控制模式实际上是一种理论抽象。
管理控制模式的分析
笔者认同将母子公司管理控制模式分为集权管理模式、分权管理模式、统分结合管理模式，并对这三种模式进行探讨。
1．集权管理模式
集权管理模式是由集团母公司统一经营、统一核算的管理模式。集团的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，整个集团实行统一核算，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，母公司总部设立职能部门协助总经理管理各个子公司的业务工作。
从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理模式较多；从企业的多元化的程度看，多元化程度越低，越容易采用集权管理模式；从企业规模上看，中小企业规模较小、产品相对单一、实行集权管理模式、便于统一指挥、能发挥灵活机动的优势。
2．分权管理模式
这是在集团母公司的统一领导下，实行分级经营、分级核算的管理模式。不仅母公司自主经营、独立核算，各子公司也有经营管理自主权限，也是一级内部独立核算单位。这是一种发散的管理制度，适用于一些产品种类多、经营区域广的特大型企业集团。例如，按照产品分权管理，一个电子产品企业集团可以组建电视机子公司、冰籍子公司、空调子公司、手机子公司等；按照集团内各部门职能分权管理，可下设供应子公司、制造子公司、销售子公司、财务子公司、后勤保障子公司等；还可按照集团内各生产经营单位的区域分布，下设若干地区子公司或国外子公司等。母公司应赋予各个子公司自主经营、自负盈亏的权限。
3．统分结合管理模式
这是一种由集团母公司统一核算，由所属子公司分级经营的管理模式，是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理模式，母公司对整个集团的经营好坏和盈亏负全责；母公司与子公司在经营管理职能方面则各有分工，供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在母公司，而生产和销售等具体业务权限下放给下属子公司，子公司拥有一定的相对独立的权力。
统分结合管理模式属于半集权型管理模式，它集中了分权和集权两种模式的优点，其特点是相对集权、适度分权。目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业集团采用这种管理模式的较多。
实行这种管理模式的优点是：有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可最大限度地集中各种力量搞好集团的重点发展领域和项目；可更好地确保集团各项方针、政策在子公司的贯彻执行；可增加集团整体竞争力；有利于提高集团的决策能力和决策速度；有利于培养集团职工的集体和全局观念；有利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性。
当然，这种管理模式也存在缺点，主要是相对集权与适度分权的“度”不好把握。若母公司过于集权，对子公司的日常经营活动插手太多，就会扰乱子公司的正常经营；母公司过于分权，可能又会导致集团管理失控，子公司不顾集团整体利益而各行其是阻碍整个集团的发展。在实际工作中，应结合企业具体情况，审时度势，确定合理、高效的统分结合的具体管理模式。母子公司的管理控制研究概述
1．国外学者关于管理控制的相关研究
国外学者对管理控制，主要是从跨国企业集团视角和战略管理视角这两方面进行研究。
(1)跨国企业集团视角的研究。跨国企业集团是一种特殊形态的企业集团。跨国企业集团管理控制机制既可反映企业集团管理控制的共性，又可反映跨国企业集团的个性。因此，跨国企业集团管理控制的研究，对研究我国企业集团管理控制问题具有很好的借鉴意义。Martinez和Jarillo在1988年通过对有关跨国企业控制机制研究文献的分析，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。其研究将控制机制分为两类：正式的和结构化的机制、非正式的和非结构化的机制。其研究结果表明：从时间角度看，有关控制机制研究的重点从正式的控制形式逐渐过渡到非正式的控制；发现了有关研究与企业实践之间的相关性，即研究重点的演进反映了企业实践的变化。所以，他们的研究成果为研究我国企业集团控制机制提供了借鉴。
(2)战略管理视角的研究。近年来，从战略的角度对管理控制系统研究引起了越来越多的关注。已有研究从不同的线索进行，其中之一是战略管理会计学派，该学派的代表人物为Bromwich、Port、Simmons。该学派的一个独特之处是，强调管理控制系统应提供有关公司竞争对手的成本、产品市场和战略等资讯信息；另一条线索主要集中在对战略、组织结构、管理控制之间的关系分析，其中的重要议题包括，为了实施某一特定的战略方向而对控制系统进行详细说明，以及在新战略出现过程中管理控制系统所起的作用。FredrikNl、BrigerRl详尽分析了工具制造商SandvikBahco如何设计和运用管理控制系统，实施公司的差异化战略。与该领域其他研究不同的是，他们从管理和操作层说明和分析其控制系统。
2．国内学者关于管理控制的相关研究
我国学者对企业集团控制的研究主要体现为对企业集团内部职能控制的研究，因为企业集团无论实施哪种母子公司管理模式，最终都要落实到母公司对子公司的管理控制上，这主要应从业绩、财务、权限、信息、人事五个方面着手建立各种行之有效的管理制度。
(1)业绩控制。业绩控制是母公司对子公司实施管理监控的重要手段，对促进母公司能更好地行使出资人权利，正确引导子公司经营行为有重要意义。业绩控制通常以指标的形式进行考核，可分为两种：①定性指标。该指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，用于评价子公司生产经营和管理状况的多方面非计量因素。主要指标有：领导班子基本素质、产品市场占有能力、企业战略目标、创新能力、员工素质状况、技术装备更新水平、企业文化建设、长期发展能力评价等。②定量指标。该指标是易衡量比较，能定量表示的指标。主要指标有：考核子公司的盈利能力——销售收入、利润总额、净利润、资产收益率、总资产报酬
率、成本费用利润率；考核子公司的偿债能力——贷款偿还率、资产负债率、流动比率；考核子公司运营的效率——全员劳动生产率、资产周转率。
(2)财务控制。在母公司对子公司的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可在财务控制中得到体现。纵观国内外企业集团经营的经验和教训，如今各个企业集团都特别强调母公司应通过制度统一的财务管理办法，实现对子公司财务的集权管理。这有利于提高企业集团资金使用效益，降低集团运行中的财务风险。①对子公司财务部门的集中监控。对于全资和控股子公司，可通过委派实现控制。即子公司的财务负责人可由母公司直接委派，列为母公司财务部门的编制人员，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。母公司也可向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。对于参股公司，可通过监督制实现控制，即参股公司的财务负责人可以由该公司总经理提名，由公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过参股公司股东会、董事会影响财务负责人的产生。参股公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司应向参股公司派出财务监事，负责监督参股公司的财务活动。②统一银行账户管理。针对目前我国企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批并备案。③统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保障集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。④加强在资金管理、筹资管理、预算管理、审计管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，如何加强对子公司资金使用的监管，把母子公司分散的资金集中起来，增强集团的资金实力，保障重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。我国企业集团在实践中，有的集团实行“结算中心制”，以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。这种加强资金管理的做法值得肯定。
(3)权限控制。权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司可以在多大程度和范围内做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。应控制的权限有：对外投资权，重大资本性支出权，重大资产处置权，开设孙公司权，重大合同、担保的签署，年度预算，重大技术改造和基建等。权限控制的大小可表现为一定的授权额度，最严重的控制可以是不授予这项权限。例如，子公司没有开设孙公司的权限，较松的控制可以是授予的权限额度较大。例如，给予子公司100万元以下的对外投资权限，即子公司的投资项目（含基本建设）投资资金在100万元以上的，须报集团母公司审批；100万元以下的，由全资子公司自行决定，报母公司备案。这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都作了相应的规定。这样，子公司重大活动均能做到受控。应注意的是：①权限控制尽管是管理控制中必不可少的工具，但它也是一把“双刃剑”，在对子公司可做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。②集团内部权限的划分，也应防止“一刀切”。对已成熟经营的主业子公司权限可宽松一些，而目前尚待发展的辅业子公司从规避风险角度考虑权限应严格控制。
(4)信息控制。信息控制的主要内容是要保障子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括市场开发、回款情况、重大合同执行情况等市场信息，资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表，生产计划、实际生产状况等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题、防范风险。信息控制的技术手段应创造条件实现现代化，即利用网络技术建立集团公司内部信息平台，将各子公司的市场、生产、财务、运营等信息放在内部局域网上，实现集团内信息的高效传输和控制。
(5)人事控制。在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，设计控制方式。母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制：①对派驻子公司的董事和监事的控制。董事和监事是依照法人治理结构派驻子公司股东大会的代表，负有重大的运营监督职责。母公司首先应做好对董事和监事的选派工作，派出真正懂得企业经营和管理的董事和监事；其次，母公司[来自WwW.lw5u.cOm]应考虑对外派董事和监事的激励、考核和奖惩，对外派董事和监事的责、权、利，可通过子公司章程或章程细则的形式，加以法律化的规定和界定；最后，要防止外派董事和监事过于集中于母公司的几位总经理和副总经理，一人身兼数职，导致董事和监事形同虚设的情况。②对子公司总经理和财务负责人的控制。对这两个人的控制方式主要通过下达年度或任期考核指标和定期述职来完成。
母公司对子公司管理控制的五种手段在实际运用时，在松紧度的把握上应根据各企业集团实际情况作适当的调整、侧重、选择，目的是使管理控制既全面、扎实，又留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。五种手段之间并不是互相割裂的，要有机地、综合地应用，这样才能有效地发挥统分结合的母子公司管理模式的作用。
[来自Www.Lw5u.com]（本文为国家教育部人文社科项目<批准号：13YJC630230>，上海市哲学社会科学项目<批准号：2014BGL020>）
（作者单位：上海海事大学经济管理学院）
编辑
贾树海
-全文完-
篇四：集团公司对子公司的管理模式
集团母公司如何对子公司进行有效管理
集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理
母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。2、开发管理
为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向
集团母公司如何管理子公司
母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。
集团母公司如何对子公司进行有效管理？
1、股权管理
母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。股东大会不能流于形式。母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司
可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。
2、开发管理
为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。
3、金融监管
为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。
4、日常监督
母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。
母公司管理子公司的方法：
1、梳理股权结构
梳理股权结构，主要看一个界限，母公司是否是最大股东。如果是，母公司处于绝对控制地位，在法律上有管控的主动权。母公司可以制定规则，子公司来遵守与实施。如果不是，则取决于母公司的掌控人和子公司的掌控人之间的关系，以及是否有其他利益牵制，从而找到管控的方便。如果没有主动管控的可能，将通过合作协议商定管理模式。
2、管控升级，适当集权
过度放权是有害的，所以对策是管控升级，适度集中权力，集中关键权力。从管理权限和模式上，加强对子公司的管控。许多集团公司采用财务管控型模式来管控下属公司，即监控财务报表，掌握资金流和和过程盈利状态。从表面上看，这种方法是一个管理过程，但实
际上只想要结果，追求投资回报率结果。如果想进一步降低风险，减少隐患，还要从多方面直接干预。人力资源管控是搞好管控的关键项目。
3、加强专业技术上的管控和指导
做好管控，充分发挥专业技术优势，建立起技术与工艺在公司之间的联系。让子公司在专业技术上有所依赖，这才是硬道理，有才才能服人，有本事才能让人佩服。具体做法可以是母公司定期对子公司进行技术检查和指导，建立公司间技术交流会议制度，联合研究开发新课题等。
以上就是关于母公司如何管理子公司的相关介绍。
篇五：集团公司对子公司的管理模式
〔集团〕有限责任公司
子公司管理制度
第一章总则
第一条
为加强集团公司旗下子公司的管理，以产权为纽带建
立标准的内部控制体系，根据有关法律、法规、标准性文件的规
定，结合集团公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称子公司是指集团公司根据战略发展规划
和突出主业以提高核心竞争力而依法出资设立的经营组织，具体
分为全资、控股、参股子公司三种类型，对参股公司主要依据设
立制定的章程规定进行管理。
第三条
本制度是集团公司管理体系中的基础性文件，集团公
司各归口部门和各子公司应根据本制度的框架细化完善管理方法
和操作流程。
第四条鉴于旅游行业点多面广和市场竞争性特点，集团公司
对子公司主要采用战略和财务有机结合的管控模式，集中关注子
公司财务目标、战略目标和社会责任零否决的达成，尽可能简化
程序提高办事效率。
第二章管控基本原则
第五条
战略协同原则。子公司的业务战略规划应服从服务于
集团
公司的总体发展战略规划，最大限度实现协调发展和可持续
发展。
第六条
程序控制原则。集团公司在实施监控管理时，先经内
部程序形成决策意见，再通过子公司董事会等法定程序使集团公
司的意志成为子公司的相应决议。
第七条分级管理原则。集团公司实行“三级法人”管理体制
集团公司只负责管理二级法人单位，在正常情况下不直接干预三
级法人单位的经营管理活动。
第八条
经营独立原则。除必须有效的管控和内部资源协同
外，集团公司不干预子公司的日常经营活动，充分支持子公司发
挥独立核算、自主经营和增收创利的市场主体作用。
第九条
标准运作原则。子公司应按照国有资产管理的规定标
准运作，根据自身经营特点和环境条件，建立和完善内部控制体
系，更好地实现提高发展质量和效益的目的。
第三章公司治理结构
第十条
子公司应依据《公司法》等有关法律法规的规定，结
台集团公司出资情况和自身特点，建立健全标准的公司治理结构
和行之有效的内部运行机制，实施去行政化与减少随意性管理。
第条
子公司应依法设立股东会、董事会和监事会，标准
议事程序和提高执行效率。全资子公司不设股东会，规模较小或
业务较单一的子公司不设董事会只设执行董事，不设监事会只设
1-2名专职监事。
第十二条
集团公司集中对全资、控股子公司的发展战略、企
业章程、“三重一大”实行审批管理，涉及重大决策、重要人事任
免、重大项目安排和大额度资金运作的专门事项另行规定并随发
展逐步放宽审批权限的文件。
子公司在授权范围内实行报备制度，超越权限实行报批制度。
第十三条全资、控股子公司应按照集团公司统一要求，及时、准确、完整地提交财务信息报告、经营管理信息报告、重大突发
事件报告及管理者定期述职报告等资料和情况。
第四章战略规划管理
第十四条子公司业务发展战略、重点产品的竞争策略和准备
进入新领域发展战略的制定实施，应服从服务于集团公司总体规
划发展战略的要求，并接受集团公司对实施效果的评价。
第十五条全资、控股子公司在执行集团公司统一文化、品牌
建设及战略规划总体标准的基础上，应结合行业特点和自身实际
积极维护发展良好的企业形象。
第五章人事考核管理
第十六条集团公司按企业章程或有关合同协议规定向子公
司委派或推荐董事、监事、高级管理人员和财务负责人，委派或
推荐人员的任职按公司章程的规定执行，认真履行权利和义务。
第十七条集团公司对委派人员或推荐到子公司的专职董事、监事和高级管理人员实行三年聘期和年度考评相结合的激励约束
制度，对取得突出业绩的给予奉献奖励。
第十八条子公司高级管理人员的任免应按照集团公司相关
人事干部管理的规定报经批准后实施，全资、控股子公司中层管
理人员的任免变化情况应报集团公司备案。
第十九条
集团公司按照“授权到位、责任到位、考核到位”的要求，建立完善对子公司负责人的经营目标责任制考核制度，子公司应将经营目标分解落实到其他高级管理人员，根据考核结
果兑现奖惩。
第二十条子公司的董事、监事和高级管理人员不能履行相应
责任和义务，给集团公司或子公司经营活动或经济利益造成重大
不良影响和损失的，集团公司应追究责任人的责任。
第六章财务运营管理
第二十一条
全资、控股子公司与集团公司实行统一的会计制
度和报表格式。子公司应根据《会计准则》及其它相关规定，参
照集团公司制定的财务运营管理制度、方法，建立完善以财务、经营预算为核心价值的管控体系。
第二十二条
子公司应对按规定向集团公司报送的财务、经营
信息报告的真实性、准确性和完整性负责，有关信息在集团公司
未公开披露前负有保密义务。
第二十三条
集团公司对子公司的财务、经营信息报告中的相
关活动内容进行监控管理，为子公司财务、经营业务的开展提供
及时有效的指导和服务。
第二十四条集团公司对子公司实施财务人员统一委派制和
企业资金集中结算制，通过采用成熟先进的软件模块操作实现资
金的高效运用。
第二十五条对子公司存在违反国家有关财经法规、财务制度
规定情形的，应追究有关责任人的责任，并按国家相关法规、财
务制度进行依法处理。
第二十六条
集团公司根据整体战略规划指导，催促全资、控
股子公司制定年度财务经营预算
〔计划〕，其年度财务经营预算〔计
划〕确实定和变动调整，应报集团公司审批下达执行。
第七章收益分配管理
第二十七条
集团公司依据出资比例和通过委派到子公司的股权代表、董事行使投资收益分配权，集团公司委派的股权代表、董事，在参与子公司的利润分配决策中应遵循集团公司董事会的决策意见，保证集团公司的合法权益。
第二十八条
全资子公司的利润分配方案，以其与集团公司签
订的有关经营目标责任书、财务审计执行情况等为依据，由集团
公司董事会做出分配上缴决定。
第二十九条
控股子公司的利润分配由其股东会或董事会决
定，但集团公司委派的股权代表、董事应以集团公司董事会的决
策意见为准，在主动征询其他股东的基础上提出分配方案，以充
分实现集团公司作为控股股东的权益。
第三十条
参股子公司的利润分配方案，由集团公司依据参股
子公司的章程及其财务报告和年度财务报告〔或审计报告〕参与
分配。
第八章产权事务管理
第三十一条子公司应根据国有资产监管部门和集团公司的要求，对企业占有国有资产进行产权登记、产权年检、产权界定、产权交易和资产评估管理，以确保国有资产的安全性和保值增值。
第三十二条
按照国有资产产权制度改革的政策规定，子公司
在加快引进战略投资者、实施股权改革、建立混合所有制经济以
及国有资本退出等工作中应接受集团公司的监督管理。
第九章监督服务机制
第三十三条
按照国有资产管理的有关法律法规和政策规定，相应构建既合规又有利于发展的配套制度体系，切实认真开展子
公司内外部审计、纪检、监察、法务、安全等监督管理工作，严
格防范企业的经营风险。
第三十四条指导子公司基层党组织贯彻落实党的路线、方
针、政策，指导子公司党、团工会等组织积极开展活动，主要从
政策业务、资源配置上大力支持和促进子公司的改革与发展。
第十章附则
第三十五条本制度由集团公司董事会负责拟订、修订和解
释。
第三十六条行〕终止。
本制度自发布之日起执行，原子公司管理方法
〔试
篇六：集团公司对子公司的管理模式
集团对子公司的管控模式
随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？
集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：
一是金融管控模式。金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。
二是经营管控模式。集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。
三是信息管控模式。随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。
四是人力管控模式。只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有
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效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。
最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。
总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。
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推荐访问:集团公司对子公司的管理模式 对子 管理模式 集团公司
