篇一：传统成本管理与现代成本管理的区别
有关现代本钱会计与传统本钱会计的异同
一、现代本钱会计与传统本钱会计的内涵简述
作为重要的会计职能形式，本钱会计是沟通财务会计与管理睬计的桥梁，它是随着商品经济的形成而产生的。相对于打算经济时代的经济活动来说，传统本钱会计是基于打算经济进展起来的，以历史本钱原那么作为资产计价根据的会计实务。传统本钱会计注意实物本钱的核算与表达，可将实际发生本钱与标准本钱相比拟，计量模式采纳构建于受托经营责任论根底上的历史本钱计量方法，能够有效反映经济主体的资产经营结果，在物价不变或根本稳定的社会经济环境下，可验证性较高的传统本钱会计能够较为客观的反映相关经济活动的财务运行状况。
现代本钱会计是在物价变动状况下，为反映和消退通货膨胀对相关经济活动财务状况与经营业绩的影响，以资产的现行本钱作为计量属性，对会计对象进展确认、计量和报告的程序和方法，它是以货币为主要计量单位，针对相关经济主体在产品生产经营过程中的本钱消耗进展预报、决策、掌握、核算、分析和考核的价值管理活动。作为一项被公认的比拟完善的物价变动会计管理职能，现代本钱会计职能归根终究是一种行为职能，是本钱核算与生产经营的结合，现代本钱会计可随经济环境的转变而准时反映资产价值改变，具有高度的决策相关性。
二、现代本钱会计与传统本钱会计的比对
现代本钱会计是传统历史本钱会计在物价变动状况下的自然
延长和客观进展，相比拟而言，现代本钱会计具有不同于传统本钱的会计程序和会计方法，与传统本钱会计有着不同的理论根底和计量模式：
1.会计目标不同：传统本钱会计着眼于“经营责任观”和“决策有用观”作为会计目标，注意会计在托付代理关系中的`作用表达，关注信息供给的决策参考性，基于以投资人为主体的信息使用立场，侧重于资本市场对企业会计目标的影晌，强调以恰当的会计活动方式，以历史本钱计量结果客观公正地有效反映受托经营管理者的经营责任履行状况。现代本钱会计是为克制通货膨胀所引起物价变动导致会计信息失真弊端而形成的新兴会计理论，其会计目标主要是在物价不稳定变动时，以资产的现行本钱为计量根底为财务报表使用者传递更为相关有用的会计信息，以充分反映受托经营管理责任和满意经济决策制定需求。现代本钱会计会计目标采纳的是以充分反映经营责任的“决策有用观”为理论根底。
2.会计假设不同：会计假设是利用客观规律或正常趋势，针对由于不确定性因素导致的不能有效确认或无法正面论证的经济现象所作出的符合规律的推理推断，它是保障财务会计管理正常运行的前提条件。传统本钱会计通常采纳以货币为主要计量单位，遵循打算经济模式下币值不变的会计假设理论。由于市场环境中的通货膨胀现象，导致现行价格和历史本钱严峻背离，货币购置力的改变，造成传统会计计量结果的统一标准属性丧失，致使会计信息缺乏可比性和相关性，以其配比来确认企业收益必定造本钱钱低估和利润虚增。现代本钱会
计依据市场经济环境改变形势，在货币计量会计假设根底上承受了会计主体、持续经营及会计分期等会计假设理论，将会计职能特定在经济主体的经营活动空间领域，照旧遵循实质重于形式的原那么来确定会计个体，以会计主体的经营活动假定为无限期地进展来作为资产计价标准，对其持续经营过程采纳公历年度人为地划分为相应的会计期间，为界定会计核算和财务报表范围供给了根底。
3.会计原那么不同：会计原那么是确认和计量会计事项所根据的规章与标准。历史本钱原那么是传统会计的计量根底，传统本钱会计主要以历史本钱原那么为计价前提，物价稳定是历史本钱原那么的先决条件，历史本钱具有客观性及可验证性，传统本钱会计强调收益计量、注意各项资产按取得即时实际本钱计价，一旦确定不得随便改动，经济稳定时期对于反映资产经管责任履行状况具有肯定效能。当市场价格消失通货膨胀时，以历史本钱计量的资产帐面价值不能真实反映资产实际价值改变和现行价值，不利于真实客观的反映财务运营状况，因此，现行本钱会计模式完全否认了历史本钱计价原那么，以资产的现行本钱作为计价根底。
4.会计计量不同：计量是会计职能中针对相关经济活动进展核算处理的重要手段，不同的计量方法和模式对于会计结果有着不同的影响。传统本钱会计计量通常采纳建立在公正交易根底上的历史本钱计量模式，它以受托经营责任论为前提，只能反映己经过去的经营状况;市场经济环境中，历史本钱计量模式受诸多主观因素制约，难以真正表达会计信息的客观性和牢靠性。现代本钱会计拓宽和外延了传
统本钱会计的内涵，涉及到本钱管理的各个环节，具有不同的计量模式以及独特的会计程序，现代本钱会计中，相关持产损益的核算是其核心与关键，在会计处理中必需强调以资产的现行本钱为根底进展计量及核算，现代本钱会计以当前与将来的现金流入量现值为代表进展会计计量，具有明显的优越性。
三、完毕语
总之，现代市场经济制造环境的改变，推动了本钱会计模式的创新，会计电算化技术的应用，拓展了本钱会计的实践领域。现代本钱会计是立足于传统本钱会计根底上进展而来的会计模式，新形势下，明确两种本钱会计在会计理论和计量方式上的不同，对于提高本钱会计管理效益尤为关键。
篇二：传统成本管理与现代成本管理的区别
浅析企业传统成本管理和现代成本管理
企业成本管理与控制是企业管理工作中的一项重要内容，这对于降低企业生产成本，提高企业经济效益有着关键的意义和作用。并且在长期的发展中，企业成本管理得到了一定的更新与完善，传统成本管理与现代成本管理之间存在很大差异。目前企业基本上都是采用现代成本管理方法。现本文主要对企业的传统成本管理与现代成本管理进行分析对比，体现出现代成本管理方法的优越性。
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对比
在企业的生产经营管理过程中，降低成本是每个企业都在不断追求的生产目标，只有降低成本，才能增大企业的经济效益，提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中得到更大的发展。而要想有效的降低企业生产成本，就必须要做好企业的成本管理工作。本文中笔者通过对传统成本管理和现代成本管理的概念、目标、控制、方法等几方面问题进行对比，指出了传统与现代成本管理的不同之处。
一、成本管理概念
传统成本管理主要是指对产品的直接成本进行控制，即在传统成本管理的理念下，企业产品的成本主要是指制造成本，包括直接材料、直接人工成本以及直接制造成本等。对于产品的研发、管理、销售等其他费用则不归为成本费用当中。这种成本费用划分方法在生产力水平较低的时代中是较为合理的一种成本管理方法，但随着生产力水平的不断提升，企业的直接生产成本占产品总成本的比例不断下降，而其他费用则逐渐占据较大的成本比例，这样情况下再使用传统成本管理的成本费用划分方法显然是不能满足企业成本管理需求的。
而在现代成本管理中则认为企业的生产成本除了包括直接的生产生产以外，还包括产品的整个活动周期中所产生的其他费用，如研发成本、管理成本、销售成本等等。这种产品成本的划分较为全面，将产品周期的所有成本都进行了全面概括，兼顾了产品的直接制造成本和经营成本、顾客使用成本、社会成本。现代成本管理方法体现了产品内部的实际价值链，是以市场发展和客户需求为导向的成本管理方法，非常适合现代企业的管理需求。
二、成本管理目标
由于传统成本管理是在工业经济迅速发展的时代下产生的，因此其对于社会化生产背景下的企业成本控制有着很好的管理作用。这是因为在这段时期中，传统成本管理主要是站在资本家的角度进行成本管理，其主要的目的是为了最大程度的降低生产成本，以获取更大的经济利润，而并没有考虑到顾客使用成本和社会成本的问题。这种成本管理目标是存在很大问题的，直接导致了劳资之间的矛盾进一步的激化。
篇三：传统成本管理与现代成本管理的区别
作业成本管理与传统成本管理对比分析
一、作业成本管理与传统成本管理概述
成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制（减少成本和使成本保持水平等）。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理，提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制，在间接成本的控制上缺乏手段，且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配，且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此，这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限，它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限，还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高，又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低，从而导致成本信息严重失真。
作业成本管理（Activity-BasedCostingManagement，ABCM）的目的是以提高客户价值、增加企业利润，在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成：一是作业成本的计算（分配）过程，即所谓的成本分配观；二是作业的控制过程，即所谓的过程观，包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。
二、作业成本管理与传统成本管理的区别
传统成本管理理论的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”的成本管理，其对象主要是产品，其关注的重点是如何减少产品成本，则不涉及作业。但是，现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识，成本管理理论也应上升为
“用户满意”乃至“社会福利最大化”，因此，作业成本管理的对象不仅是产品，还包括作业。相反，作业管理以“作业”为核心和起点时，在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析，根据经济与技术相统一的原则，不断改变作业的方式，重新配置有限的资源，进而达到持续降低成本的目标要求。
传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本，即制造成本，仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造费用等，用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理，产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上，采用各种措施和手段来控制这些成本，可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中，产品成本也就是完全成本，强调费用支出的合理性和有效性，而不管与生产产品是否有直接关联。
三、作业成本管理实施的现实意义
作业成本管理（ABCM）是以作业为的核心和起点的成本管理，它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比，在许多方面都是一次深层次的变革，也是一种质的飞跃。
其一，ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国，传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理，因此，忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理，这已经很难适应当今社会经济发展的需要，因此，这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是，ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要，因为，它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理，试图按照技术与经济相适应的原则，科学地、合理地配置相对有限的企业资源，不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。
其二，ABCM有利于加强成本控制。80年代以来，我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求，企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而，以作业成本为对象的现代作业成本管理，却能极大地增强管理人员的成本意识，同时，基于作业中心设置成本控制责任中心，充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神，从而有效地加强成本控制。
其三，ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快，我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展，市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分
配那些所占比例越来越多的制造费用，在这种新的经济技术环境条件下，这必将导致商品成本信息的严重失真，以致于可能误导整个企业的战略决策。
总之，现代作业成本管理把产品的设计、适时生产系统以及全面质量管理有机地结合在一起，与传统的成本管理相比较，无论从广度或深度上看，在成本管理系统中，都会起到很大的作用。
-全文完-
篇四：传统成本管理与现代成本管理的区别
对传统成本管理与现代成本管理的几点认识
传统成本管理方法认为产品的成本控制只与产品的直接成本相关，现代成本管理方法则认为产品的成本不仅包括产品的直接生产成本，还应包括产品的研发、销售等费用以及上下游产业的联系，因而产品的成本控制也不应仅仅局限在直接成本费用之上，而应全面、综合地进行管理。本文试图通过对传统成本管理与现代成本管理的比较研究，希望对促进现代成本管理方法在我国的应用有所帮助。
一、传统成本管理方法的局限性
传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用放入管理费用和业务费用中，一律作为期间费用处理，并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。在其他费用占总成本比重较小时，上述处理方法是可以接受的，但随着计算机技术的进步和生产力水平的提高，同样一件产品的生产成本，其直接人工成本已由上世纪70年代的40％下降到了现在的10％，更有甚者，在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5％以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高，相应的成本构成内容也更为复杂。如果此时再使用传统的成本管理方法来管理现代化的企业，难免会起到事倍功半的效果。此外，在传统成本管理方法中，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。另外，在某些情况下，如果企业实行的是差异化竞争策略，通过产品独特的品质去击败竞争对手，则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心竞争力，而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。
二、现代成本管理方法的内涵
现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本——效益方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。根据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少损失和浪费，而这恰恰也是作业成本法的核心所在。所谓作业成本法（ABC），即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本计算对象的一种成本计算方法。其指导思想就是：作业消耗资源，资源消耗成本。最初是为了精确地计算成本，解决间接费用的分配问题，但人们发现它所提供的信息可被广泛运用于企业管理，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进管理水平的不断提高。除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适时生产制度等战略成本管理方法，其中
以价值链分析比较为人们所熟知。价值链分析则是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和管理。价值链分析可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也应包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，可以界定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战略，提升企业的竞争优势。
此外，与传统成本管理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影响，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新型的理念。通过对企业外部价值链的分析，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段，同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本。
篇五：传统成本管理与现代成本管理的区别
浅析传统成本管理与现代作业成本管理的分析与比较
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目
录
中文摘要
.............................................................................................................................................................1一、传统成本管理的概述
................................................................................................................................2（一）传统成本管理的概念
...................................................................................................................2（二）传统成本核算方法
.......................................................................................................................2（三）传统成本管理的目标
...................................................................................................................2（四）传统成本管理的控制范围
..........................................................................................................2二、作业成本管理的概述
................................................................................................................................3（一）作业成本管理的概念
...................................................................................................................3（二）作业成本法的计算
.......................................................................................................................3（三）作业成本管理的目标
...................................................................................................................3（四）作业成本管理的控制范围
..........................................................................................................4三、传统成本管理与作业成本管理的比较
...................................................................................................4（一）作业成本管理与传统成本管理的区别.....................................................................................41．对成本的认识本质不同
...........................................................................................................4实用文档
2．作业成本管理的侧重点不同
...................................................................................................53．作业成本管理较传统成本管理的最大优势
..........................................................................5（二）比较两种成本管理对间接成本分配
..........................................................................................51．传统成本管理模式下的间接成本分配
..................................................................................52．作业成本管理模式下的间接成本分配
..................................................................................6（三）传统成本管理存在的问题
..........................................................................................................1．成本管理观念落后....................................................................................................................2．成本信息失真
............................................................................................................................3．传统成本管理不适合我国现代企业......................................................................................四、作业成本管理在机械制造企业的应用研究..........................................................................................（一）作业成本管理的分析
...................................................................................................................1．作业分析的目标
.....................................................................................................................12．制造企业作业分析的内容
....................................................................................................1（二）作业成本管理在机械制造企业的应用前景
..........................................................................1参考文献
..........................................................................................................................................................12实用文档
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中文摘要
经济的快速发展，全球性竞争的日益加剧,在现在的制造环境下，许多人工被机器取代。因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用比例上升。产品的成本结构发生了巨大改变,使传统的以单一的成本动因分配间接成本的成本管理方法越来越不能提供准确的成本信息，因而作业成本管理应运而生。作业成本管理的运用不仅解决了间接成本的分配问题，更为重要的是提供了一种先进的成本管理思想。利用作业成本管理提供的信息，提供正确的企业产品赢利能力分析，有效地进行经营和战略决策。
关键词：传统成本管理
作业成本管理
比较
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浅析传统成本管理与现代作业成本管理的分析与比较
一、传统成本管理的概述
（一）传统成本管理的概念
传统成本管理是产品的成本控制只与产品的直接成本相关，成本管理的目的仅为了降低产品成本，也就是成本管理的关注点包括产品的直接材料成本，直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用归入管理费用或者业务费用的范畴。
（二）传统成本核算方法
传统的成本管理模式下所使用的产品成本核算方法，是按照“全部制造成本法”来计算的，即产品成本中的直接成本是指为最终产品而发生的直接材料和直接人工，其余的例如机器折旧等都归入制造费用即间接成本。
（三）传统成本管理的目标
传统成本管理诞生于工业经济条件下的大规模社会化生产，是一种“生产导向型”的成本管理，是从资本家的立场出发，如何将产品的成本降到最低。没有站在顾客或者整个社会的高度来思考，这是传统成本管理的一个很大缺陷。[1]
（四）传统成本管理的控制范围
由于传统成本管理的着眼点在企业内部，因此主要从下游入手对成本进行维持控制和成本改实用文档
善。这两种方式均是成本降低的一种初级形式，没有从管理的源流或者企业价值链的方向来挖掘成本降低的方法。这是传统成本管理对降低成本的作用有限度的原因所在。
二、作业成本管理的概述
（一）作业成本管理的概念
作业成本管理是以提高客户价值，增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。
（二）作业成本法的计算
作业成本法在计算产品成本时，将着眼点从传统的“产品”上转移到“作业”上，以作业为核算对象，首先根据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业，再由作业依成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程，由此而得出最终产品成本。
（三）作业成本管理的目标
作业成本管理将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。成本管理的对象开始由内部因素扩展到了外部环境，其关注包括客户与社会价值在内的整体成本最低。因此，作业成本管理的目标不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理已不再局限实用文档
于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展趋势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置等问题。
（四）作业成本管理的控制范围
与传统成本管理相比，现代成本管理则突破了仅从内部出发，对成本进行维持控制的局限，将成本控制的范围从下游延伸到了中游，上游。利用作业成本管理法对成本实施“改善控制”与“革新控制”，这比传统成本管理所追求的“维持控制”既主动，也立意更高。“成本企业”倡导的一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法，旨在企业策划，开发产品时，设定符合顾客需求的品质，价格，信赖性及交货期等目标，并通过从上游，到下游的所有过程，同时实现目标的综合效益。成本企划着眼于成本的价值流方向，做事前的周密的、整体的分析考察，于是，产品的装配成形便成了“成本的装配成形”。
三、传统成本管理与作业成本管理的比较
（一）作业成本管理与传统成本管理的区别
1．对成本的认识本质不同
传统成本管理理论是将成本作为对象化的费用，是生产经营过程中所耗费的资金总和，它仅仅揭示了成本的经济实质(价值耗费)和经济形式(货币资金)，但却忽视了成本形成的动态过程；而作业成本管理则有效的弥补了这一不足，即把企业生产的全过程作为满足顾客需要而设计的一系列作实用文档
业的集合，并通过作业将费用与产品成本联系起来，用成本形成的动态过程使成本的概念更完整和具体。
2．作业成本管理的侧重点不同
传统成本管理的重点从一开始的起点就是为了产品，而且只是孤立地通过降低成本作为企业成本成功的关键；但作业成本管理则追求的整个过程，是追求成本和效益的最优组合，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
3．作业成本管理较传统成本管理的最大优势
相对于传统成本管理，在直接成本的分配上尽管前提稍有差别，但计算结果还是大致相等的。但是在间接成本的分配上，由于作业成本管理采用多成本动因分配间接费用，摒弃了传统作业成本管理中都使用数量动因作为唯一分配基准，真实反映了产品的实际资源消耗情况，提高了产品成本信息的准确性；作业成本法的应用使费用控制从差异分析转向成本动因的分析；并在业绩考核方面，在保留传统成本核算中有用的财务指标外，还提供了许多非财务指标，如有效作业率，资源利用率等。
（二）比较两种成本管理对间接成本分配
1．传统成本管理模式下的间接成本分配
传统成本管理模式下间接费用的分配，是依据各种记帐凭证和各种费用分配表，如：材料费用、实用文档
外购动力费用、工资费用、折旧费用、辅助生产车间费用等分配表，汇总登记归集。然后采取以间接成本总数／直接人工总工时或机器总工时作为间接成本的分配基准，实际上是有一个隐含的假设前提，即间接成本与人工工时或机器工时高度正相关。[3]
但随着企业生产自动化程度越来越高，产品逐步顾客化等原因导致了企业生产组织已发生重大变化，进而使起于人工工时或机器工时的相关程度越来越低，而仍以产品人工工时或机器工时作为间接成本分配率的方法是不符合企业生产经营的客观现实情况的，也是没有可靠依据的。这种形式的变动制造费用分配率其实是企业主观制造出来的。事实上，在企业的生产经营过程中，并不存在这种形式的“单价”。造成这种状况的原因是，在成本核算中制造费用通常是按照生产部门进行归集，然后按各产品人工工时或机器工时等作为标准进行分配，再按各种产品的产量分摊到每个产品上，这种技术性的手段就造成了一种“错觉”或“惯例”，即产品成本中的间接成本多少取决于产品工时的多少。
2．作业成本管理模式下的间接成本分配
相对于传统的成本制度，ABC的突破就是体现了间接费用正式的因果关系，具体形式就是分配基础的量变和质变。量变是指采用的成本动因发生了性质上的变化，而且发生了质变，它不再局限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准，而是采用多元分配基准。它不再局限于多元分配基实用文档
准，而且集财务变量与非财务变量。
ABCM系统引入了作业成本动因和作业成本动因分配率等概念，对于间接费用的分配主要分为两个步骤：将间接费用汇集到以作业为基础的成本库中；使用一系列成本动因比率将汇集的成本分配到产品或服务中去。
作业成本法对间接成本（制造费用）的分配流程图。此时确定分配间接费用的基础是作业，而不是传统意义上的资源。[4]对间接费用的分配则依据作业成本动因，采用多样化的分配标准，由于提高了与产品实际消耗费用的相关性，使成本的可归属性大大提高，克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，为产品赢利能力的分析提供了“相对准确”的产品成本信息。
（三）传统成本管理存在的问题
传统成本管理只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。
1．成本管理观念落后
成本管理并不是要一味地追求低成本。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。如果我们从现代成本管理的视角出发来进行分析，不难发现，成本实用文档
降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，那么这种成本管理就是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不应该将成本管理简单地等同于降低成本，而应该追求资源配置的优化和资本产出的高效。
因此，企业不仅要关注产品的生产成本，还要关注它在市场上实现的效益。在知识经济时代，企业应视自身情况适度加大对技术和设备的投入，从而产生更大的收益。另一方面，成本管理不应过分追求通过提高产量来降低单位成本。
2．成本信息失真
报表格式僵化传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯为降低成本而降低成本的怪圈。不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
通过以上的分析，我们知道，传统的成本管理模式已经不能适应企业外部不断变化的经济环境，必须进行改革，以适应新的商业环境的需要。
实用文档
3．传统成本管理不适合我国现代企业
企业的竞争其实质就是作业链的竞争，而作业链的竞争首先是作业的竞争，然后才是作业整合的竞争，因此，作业的优化和改善是企业获取与保持竞争优势的首要途径。作业的改善、作业链的优化都离不开信息的支持。通过获取充分信息，作业者才能认知目前作业的状态，才能学习先进的作业模式，从而判别现行作业的缺陷，明确改进的方向。这些要求是传统的成本管理模式所无法满足的。
在二十世纪七十年代，一批生产灵活、反应迅捷的公司成了引领市场潮流的亮点，大规模、大批量生产不再是企业生产的标志性特征，相反，小批量、多品种生产成为制造业的发展趋势。多样化的生产模式否定了以单一分配基准的为特征的传统成本计算方法的合理性前提，从而，催生出了能提供更准确成本信息的作业成本管理方法。[5]
四、作业成本管理在机械制造企业的应用研究
（一）作业成本管理的分析
作业成本管理的核心思想是：消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”。要实现作业成本管理(ABCM)的核心思想。就必须借助于作业分析。降低成本，首要任务是消除不必要作业；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业。要进一步分析该类作业.是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。
实用文档
1．作业分析的目标
从作业管理的实质来看，作业分析的主要目标是：从外部顾客的角度出发,尽量通过作业为顾客提供更多的价值。从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。
2．制造企业作业分析的内容
制造企业要实现上述作业分析的目标，就必须深入到作业分析。首先，哪些是增值作业，哪些是不增值作业。不增值作业指对增加顾客价值没有贡献，或者凡经消除而不会降低产品价值的作业，如储存、移动、等待、检测等作业，此类作业考虑减少和消除而不是提高其效率。生产工艺流程中的各项作业一般都是增值作业，比如生产工艺流程中的制模、浇铸、下料、冲压、成形、装机、调试等作业。此作业应努力提高其效率。其次，哪些是重要性作业。企业的作业通常多达几十种．甚至上百种、上千种，对其一一分析不符合成本效益原则。因此，根据重要性原则只能对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析。最后，分析关联性作业。作业管理不仅仅是一项管理工作，更为重要的还是不断改进企业作业活动的动态过程。作业成本管理思想下的各种作业相互联系，形成作业链，理想的作业链应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。[9]
（二）作业成本管理在机械制造企业的应用前景
作业成本管理为解决在新制造环境下制造费用的分配问题提供了一条新的思路和一整套系统的方法。但是，机械制造企业目前的技术装备水平不是很高，会计人员素质普遍较低的实际情况下，实用文档
在企业的经营管理中应进行几方面借鉴。
成本的全程战略管理思想。企业对拟使用的资源作好必要的筹划和安排。使潜在成本得到事前控制。将战略管理思想渗透于作业链的每一个环节，使作业链成为真正意义的价值链，为企业创造更多的顾客价值。
作业成本分配思想。如果企业尚无应用作业成本管理的条件，当单一的分配标准计算的成本可信性受到怀疑。
对成本过程进行剖析，尽量消除非增值作业。运用作业分析思想将不增值、对增加顾客价值没有贡献及凡经消除不会降低产品价值的作业消除。而提高增值作业的效率，合理使用经济资源，使企业有限资源发挥出最大的效益。
强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制制和降低成本。从机械制造企业实际情况出发．运用于产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多方面。
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参考文献
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（指导教师评语、系论文答辩小组意见）
论文指导教师评语
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系论文答辩小组意见
答辩小组负责人签字：
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篇六：传统成本管理与现代成本管理的区别
传统成本管理与现代成本管理的区别
传统成本管理的一个重要方法就是通过各种方法降低费用，节约开支。这固然非常重要，但却是一种消极的控制方式。要想取得成本管理工作的效果，就应采取积极的成本管理方法，这种积极的成本管理方法就是节约与开源相结合。只有这样，才能取得较好的成本管理工作的效果。
诚然，通过降低费用、节约开支能取得较好的降低成本的效果，但它只是问题的一个方面，即通过开源，则是一种积极的成本管理策略。
现代成本管理应从以下几个方面做工作：
一、积极参与企业的投资决策
由于传统的成本管理工作主要是事后的成本核算和分析，因此，其客观上存在的缺陷是显而易见，即不能实施积极的成本管理方式。积极的成本管理方式就应在企业进行投资决策时，就应考虑有关的成本问题。
传统的成本管理一般不参与企业的投资决策，投资决策主要是企业的领导层的工作。由于没有财务会计部门的参与，所以，在决策时一般很少考虑产品的成本问题。而更多的考虑的是产品的销售价格、市场的销路情况等。这样如果决策失误，就会使企业处于非常不利的境地。由于投资一个新的项目，都有一个投资回收期的问题，若不能收回投资而转产别的产品，就有可能使投资收不回来而遭受损失。
而积极的成本管理就要求企业的财务会计部门参与企业的投资决策，特别是在生产新产品的决策时，应有财务会计部门的参与，要测算产品的成本水平。对于成本较高的新产品，应从产品设计入手，从该新产品使用的材料、工艺过程等进行审查，层层把关，剔除不必要的工序，在保证产品质量和必要的功能的前提下，尽量使用价格较低的材料或代用材料，将新产品的成本尽可能地降低。显然，这是一种积极的降低成本的策略。采用这种形式，能取得事半功倍的效果。因为一旦某种产品所需用的材料、工艺过程已经确定，就很难再改过来，即使能改过程来，也需花费很大的代价。这就是积极的成本管理的优势。
采取积极的成本管理是一件比较复杂的工作，它不仅仅是一个技术问题，更重要的是一个观念及管理方面的问题。若要使积极的成本管理思想深入人心，得到大部分人的支持，就需成本管理部门经常地进行宣传，提高成本管理工作在企业中的地位。使技术等部门在进行有关的决策工作时，主动积极邀请成本管理部门参与。
二、控制期间费用的发生额，提高企业总体的经济效益
期间费用包括销售费用、财务费用和管理费用，期间费用虽然不计入产品成本，但却直接从当期损益中扣除，因而，它直接影响了企业的经济效益。这里着重谈一下控制财务费用的问题。企业适度负债经营是十分必要的，但是，如果负债过大，会使企业利息支出过大，引起资金成本的增加，从而降低企业总体的经济效益。所以，会计部门应从企业的全局考虑，适度负债经营。企业在投资时，应量力而行，不能采取过度负债的方式来进行投资，否则，会使现有的经营项目也受到影响。
期间费用的控制涉及的部门较多，如销售费用由销售部门负责，财务费用和管理费用由会计部门负责。特别是其中的管理费用，涉及到企业的各个职能部门。会计制度改革前，除了销售费用外，管理费用和财务费用都有是分配计入产品成
本的。经过会计制度改革后，这部分费用不再计入产品成本，而是作为期间费用处理，直接冲减当期损益。虽然会计制度是这样改革了，但为了加强企业内部的经营管理，控制这些费用的发生，并且为企业的生产经营决策服务，在企业内部可将这些期间费用采用一定的方法，分配计入到各种产品成本当中，以此成本指标，作为生产经营决策的依据。
三、建立高效的组织管理机构，提高管理人员的综合素质
运行良好的成本管理体系需要有高效率的组织管理机构和高素质的人员。因此，企业应通过一定的方式，在原有的管理机构的基础上，对成本管理管理机构进行相应的改革，减少层次，提高办事效率。
成本管理的领导机构就是财务部下属的成本科，同时，由于成本管理与其他的会计核算有密切的联系，因此，财务部的其他科室对成本管理也负有一定的责任。为了提高成本管理工作的质量，在基层单位还应配备成本管理人员，如各车间的成本核算员、班组的成本核算员等。由于机构较多，因此，应对其加强管理，各层次的机构和人员应当分工明确，责任清楚，尽可能地减少层次和人员的重复，使相互沟通能顺利进行。
有了健全的成本管理机构，还应当提高成本管理人员的素质。成本管理人员素质的高低，对成本管理工作的成败是非常关键的。由于成本管理工作涉及到企业的各个方面及全部的生产过程，所以，要求成本管理人员应有比较全面的综合素质，对自己及与此相关的各项工作都应十分熟悉。例如生产车间的成本管理人员，应当了解本车间各种产品的性能、生产工艺过程、耗用材料及工时等的定额及其他情况；厂部成本管理人员除了要熟悉成本计算及管理工作外，对于企业各个部门的工作任务、性质、产品的生产过程、产品的生产工艺过程、各种材料的消耗定额、工时定额等要有全面的了解。
现代成本管理随着生产的不断发展及科学技术的不断进步，出现了日新月异的进步。如果不认真学习，就会落后于形势，就不能适应市场经济发展和日益加剧的竞争的需要。因此，成本管理人员还应不断地学习现代成本管理的知识，提高自己的管理水平。同时由于成本管理实际上是一种综合性很强的工作，因此，还应当学习与此相关的其他学科的知识，从而提高自己的综合素质和能力。
当然，综合素质的提高不是一朝一日就能完成的，它需要一个较长的知识积累的过程，而且综合素质的提高并不完全都是从书本中得到的，实际工作中的经验的积累，也可以提高管理人员的综合素质。
管理人员综合素质的提高可采取多种形式，如上高等院校进行短期学习，企业自己举办各种形式的学习班、讲习班、讲座等。在些企业根据本单位的特点，一般采取每周利用半天的时间进行学习，内容可根据具体情况选择，如请专家作报告、企业内部各单位人员讲解该单位的实际情况等，达到互相学习的目的。
四、拓展成本管理的新思路，寻找解决成本管理工作的新方法
传统的成本管理思路仅仅是想采用抄捷径的方法来降低成本，其典型的做法就是解雇员工、降低消耗、剥削供应商等，这样做的结果则是以降低产品质量为代价的。
当然传统的降低成本的方法也不是不可以采用，而且在一段时间内还是十分有效的，但要想长期地使成本处于较低的水平上，就应拓展降低成本的新思路，将传统方法和现代方法结合使用，相信能取得较好的效果。
下面我们分析一下传统方法的弊端。以解雇员工的问题为例，企业雇用员工是要付出一定的代价的，就是我们通常所说的人力资源成本问题。企业雇用某一
员工后，一般要对其进行一段时间的培训，发生许多的培训费用；员工在企业工作一段时间后，积累了许多的工作经验，而且对企业有一定的感情。若将他们解雇，虽然可以减少一些工资费用的支出，但从长远的角度出发，对企业却是一种损失。应当认为，企业的生产规模都是在不断地扩大，虽然短期内企业没有扩大生产规模的计划，但从长远的角度看这是一种趋势。如果是这样的话，在企业扩大生产规模时，就要重新招聘员工，对这些员工还要重新培训，他们还需要花很长的时间熟悉企业的生产过程和自己所从事的工作，这样比使用企业原来的职工要花费很大的代价。所以说，解雇员工从短期看是节约了费用支出，但从长远的角度分析，它却使企业付出了更大的代价。当然如果企业在可预见的未来不需再扩大生产规模或不需再重新招聘新的员工就是另外一个问题了。
五、成本管理理念的更新是做好成本管理工作的理论基础
市场经济条件下各种观念都需要重新定位，摈弃传统的不合时宜的成本管理观念，建立适应市场经济体制的新的成本管理理念，是成本管理工作取得突破的重要环节。
1．产品成本与费用、价值的关系
企业在生产经营过程中发生的各种费用，经过归集和分配后有的形成了产品成本，与销售期的收入配比，有的计入期间费用，直接与当期的费用配比。从这个角度看，企业所发生的所有成本费用都要从当期的收入中补偿。只有从销售收入中补偿成本费用，企业才能进行简单再生产；如果不能补偿，则最终表现为亏损。亏损实际上就是减少企业的资本，是所有者权益的减少。若企业长期亏损下去，其结果是企业资不抵债，最终破产，被市场所淘汰。从另一个角度来看，成本是产品价值的组成部分。产品的价值包括三个部分，即消耗的生产资料的转移价值、劳动者支出的必要劳动所创造的价值和剩余价值。其中前二部分构成了产品的成本。从价值的角度来看，产品成本是由企业生产某种产品耗费的个别劳动时间决定的，而产品价值则是由社会一般生产经营水平的影响，并不决定于个别企业。从上述分析中我们可以看出，企业要在市场竞争中取胜，只能降低产品的个别劳动时间，从而相对降低成本在销售收入中的比重或绝对降低产品成本的数额。
2．建立成本管理的新思维
成本管理理念的更新是多方面的，在市场经济条件下成本水平的高低始终处于不断的变化之中，应用辩证的观念对待成本的变与不变。应当认为变是绝对的，不变是相对的。在进行成本管理工作中应注意处理好如下几个方面的关系：
（1）局部成本与企业总成本的关系。
成本控制的主要目的是要降低全厂的成本水平，有时局部成本的降低可能导致全厂成本水平的提高。在这种情况下，企业管理部门就应协调各部门之间的关系，树立全局观念，提高企业整体的经济效益。在企业的成本管理体系中，各个部门工作的好坏影响整体的工作水平。有时采取某种降低成本的措施会使某一局部成本水平下降，但却可能引起整个企业成本水平的提高。有时采取的某项措施方案可能使局部成本水平上升，但可使整个企业的成本水平下降。在出现这种情况时，企业的管理部门应进行整体的协调平衡，进行相应的预测，作出正确的决策，从而提高整个企业的经济效益，降低全厂的成本水平。
（2）亏损产品与盈利产品的关系
企业所生产的产品种类较多，有的产品可能是盈利的，有的则可能是亏损。在盈利产品中，有的产品盈利较多，有的则盈利较少；在亏损产品中，有的可能亏损
额较大，有的可能亏损额较小。从传统成本管理的思维出发，好象停止生产亏损产品，就可以使企业盈利增加，或者是停止生产盈利少的产品的生产，增加盈利多的产品的生产，就可以增加企业的盈利水平。其实，从现代成本管理的角度出发，上述观点不一定是正确的，而是需要采用相应的方式进行测算，才能最后作出正确的决策。有时停止亏损产品的生产可能导致盈利产品发生亏损；停止盈利少的产品的生产，则可能引起盈利多的产品成本降低，从而影响整个企业的经济效益。所以，究竞要不要停止亏损产品的生产，要不要停止或减少亏损产品的生产，都应在科学的预测的基础上进行。
（3）成本管理与企业其他管理工作的关系
成本管理工作是一项系统工程，在这项工程中，成本管理部门应是其中的主体，负主要的责任。但只是靠成本管理部门自己的工作是不行的，因为成本的形成是在生产的全过程中进行的，它涉及到企业的各个部门，如果没有这些部门的努力也是行不通的。因此，要做好成本管理工作，就要求成本管理部门与其他管理部门通力合作，做好成本管理工作。同时，各种管理手段的相互借鉴、相互关联，也是做好成本管理工作的关键。
（4）专业成本管理人员与非专业成本管理人员的关系
参与成本管理工作人员的主体应是专业成本管理人员。这是因为专业成本管理人员有丰富的专业知识、经验和熟练的管理方法，因而，他们应承担成本管理的大部分工作。但专业成本管理人员也有其本身不能克服的不足，就是没有实践经验。因为企业的成本管理工作大部分都是在基层进行的，要做好成本管理工作，就应对生产过程中成本的形成、产品的生产过程、工艺过程等都比较熟悉。但这些是成本管理人员的弱项。但这些东西又是生产第一线的一些非专业成本管理人员的强项。所以，两者的有机结合，显然为做好成本管理工作奠定了基础和可能。专业成本管理人员应向非专业人员介绍有关成本管理方面的知识和方法，而成本管理人员应向这些非专业成本管理人员学习生产知识，熟悉产品的生产过程，了解产品成本的形成过程，提高自己这方面的能力，才能做好成本管理工作。
（5）全面成本管理与成本效益的关系
全面成本管理就是对企业成本形成的全过程所进行的管理，它要求企业进行成本管理时要在企业的各个方面、全体人员都要参与进来。形成人人参与、人人关心成本管理的局面。但成本管理也要讲求实效，即经济效益原则。全面成本管理也要进行成本核算，即花费的支出要小于其所取得的收益。在全面成本管理工作中有一个误区，就是只要大家都参加，形成轰轰烈烈的场面就能取得较好的效果。其实不然，参加的人员多了，环节增加了，支出必然增大。能否取得较好的收益却是另外一个问题。因此，在成本管理中要把握好这一原则是非常重要的。
3．成本的相对降低和绝对降低的关系
从理论上讲，降低成本是一个永无止境的工作，只要人们采取了相应的措施，就有可能将其降低。但是应当认为，在进行有效的成本管理工作的初期，成本降低的效果是非常明显的，一般情况下，只要措施得力，这种状况能持续一段时间。但是，随着成本管理工作的深入，管理方法的不断采用，这种情况将可能会有所改变。也就是成本降低的效果呈逐渐下降的趋势。在这种情况下，应注意成本的相对降低和绝对降低的关系，并注意成本管理效果。
4．采用新技术与降低成本的关系
企业要提高劳动生产率、增加生产新产品等，都会采用一些新技术，这样势必会增加设备投资，从而增加了成本。那么这些新技术的采用与增加成本是
否就是相互背离的呢？问题不是那么简单的，这应具体情况具体进行分析。采用新技术虽然增加了折旧费的支出，但是其劳动生产率提高了，减少了工资等费用的支出，也可能降低成本。有时，从短期看，设备的增加会影响当期或几个时期的成本水平，但若将成本管理的期间拉长，则可能成本水平还是低的。当然，若新设备利用率低、消耗高，短期内不能扭转这种局面，则认为从成本管理的角度出发，这种决策是一种失误。
从企业的实践经验来看，采用新技术一般都能给成本管理带来一定的生机，使成本降低幅度较大。所以，从成本管理者的角度出发，应与企业的技术部门、设备管理部门及其他的相关部门密切配合，在采用某项新技术，采购新设备时，应进行相应的成本预测，从而作出相应的决策。
篇七：传统成本管理与现代成本管理的区别
??管理世界??????????????????????????????????????????????????????#经济师?2005年第3期论战略成本管理与传统成本管理的区别??甘宗平????摘??要:传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求,随着经济的发展和社会的进步,传统的成本管理向战略成本管理转变势在必行。文章主要对两者进行了分析和比较,得出了战略成本管理在经济领域中所具有的无可比拟的优越性,从而进一步提出在当前的经济形势下,从传统成本管理向战略成本管理转变的策略。关键词:传统成本管理??战略成本管理??区别??策略中图分类号:F275.3????文献标识码:A文章编号:1004-4914(2005)03-142-0220世纪90年代以来,随着企业间竞争的加剧,为保持长期竞争优势,企业掀起了
战略管理热!,许多大企业大集团都在研究制订自己的企业战略。然而,由于我国长期受计划经济体制的影响,成本管理只是一种注重短期利益的战术性成本管理,一般只停留在生产阶段,只为降低成本而降低成本,难以适应企业战略管理的要求。为此,现在我国引入战略成本管理思想,分析、了解和掌握战略成本管理,对于我国正处在激烈竞争中的企业无疑会大有裨益。一、战略成本管理概述1.战略成本管理产生的背景。从企业角度看,面临的社会环境是全球范围内的工业社会向后工业社会的过渡,一批工业企业尤其是老企业开始陷入经营困境,社会需求结构由
数量型!转向
质量型!,以知识经济为核心的一些新兴工业迅速崛起。与此同时,企业为求生存与发展创新层出不穷,高收益与风险并存,企业管理尤其是成本管理面临新的机遇与挑战。随着各国资本市场的放开,要求企业跨国经营日趋活跃。日益国际化的经营方式,企业要有战略的、胜人一筹的决策眼光和管理能力,否则极易失败。必须谨慎地处理好与各方面的关系,将社会环境等问题列入企业经营管理的议事日程,履行社会责任成为现代企业应尽的义务。为此,着眼未来、追求长期效益的战略成本管理应运而生。2.战略成本管理含义。企业战略成本管理,是为保持企业长久竞争优势,通过对实现战略目标的每一环节所面临的多种执行办法进行选择以及选择后所发生的成本进行控制,来达到实践战略目标成本最小,同时提高企业战略地位的目的,而进行的成本分析与管理。具体可描述为如下
成本行为与竞争地位组合图!:二、战略成本管理与传统成本管理比较战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理技术,它将成本管理的视点与战略管理相结合,是当代成本管理的重要趋势。相对传统成本管理而言,有如下区别:1.成本管理的目标不同。传统成本管理主要是围绕企业利润最大化,以最大限度地降低产品成本为目标。在传统成本管理中,成本管理目标是在局部范围内降低每一作业成本,如尽量降低人员的工资和原材料的消耗量等。但是,也许在某一个作业环节上实现了成本最低,而在总体上不一定是最优的。战略成本管理的目标是获取
成本优势!,寻求成本整体的、长期的、内外兼顾的成本最优或相对最低。战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发,使所研究制定的战略成本管理策略能够在企业竞争中获得全局的、长远的成本优势。我们从如下两种
成本管理模型!中更容易看出:说明:线段的长度代表每一阶段的可能发生的成本,曲直度代表实现战略目标的难易程序。从数学的角度来说,当两点之间距离直线最短。2.成本管理的对象不同。传统的成本管理主要以人工工时、人员工资以及原材料消费定额等为成本管理的对象,缺乏对环境的应变性,没有考虑风险对成本管理的重要影响等。而战略成本管理对象涵盖了整个产品寿命周期的成本,具体包括产品开发成本、设计成本以及购买的机器设备成本;产品销售阶段的产品销售折扣折让成本、销价处理成本、退货成本以及维修成本,注重开放型、竞争型的市场环境,注重行业的价值链、企业本身的价值链和竞争对手的价值链分析,结合市场环境从成本动因出发考察成本管理(所谓成本动因是指引起产品成本发生的原因)。战略成本管理要求企业从掌握适度的投资规模、开展市场调研、制定合理的研究开发政策以及合理的人力资源配置等方面着手降低产品成本,控制各种今后可能出现的潜在成本,并且通过对所处环境(外部环境)的正确分析和判断,预测和控制已经和将会出现的各种风险,如投资失误、兼并、联营风险等。3.成本管理的方法不同。由于战略成本管理的目的不是单纯的计算产品成本,而是着重为战略管理服务,因此,传统成本管理所采用的财务会计核算方法,对企业的成本进行汇总、分配、再汇总的成本核算方法已不能满足战略管理的需要。战略成本管理的方法逐渐从财务会计的核算方法转向管理会计的管理方法,并且在应用的广度和深度上都有所拓展,使得战略成本管理的方法呈现出多样性、动态性等特点。如战术成本管理只在生产阶段运用,而战略成本管理把运用范围扩张到了整个产品的寿命周期;对成本动因分析方法的应用,不再仅对执行性成本动因进行分析,拓展到开发、设计、销售等阶段成本动因进行分析,增强了成本控制的力度;另外,由于面临着对每一环节中多样选择的比较,因而还会涉及到对差量分析法的运用。实施战略成本管理不仅仅运用传统的会计核算方法,还利用管理会计的一些方法进行核算、控制,使成本核算、控制向产前、产后拓展。4.成本管理的思想、观念不同。传统的成本管理侧重于通过成本节约来降低成本,是一种追求短期利益的战术成本管理,局限于简单、狭窄的成本管理观念,以事后的成本分析为主,是一种静态成本管理。而战略成本管理不单强调成本节省的管理思想,更强调成本避免的管图中说明了企业竞争地位与成本变化的组合关系。从图中可以看到:(1)图中
3!和
6!的情形是:无论成本如何变化,都会减低企业的竞争力,这两种情况是不可取的。
2!的情况是提高成本又没能改变企业的竞争地位,同样不可取。(2)图中
4!的情况,既降低产品成本,又提高了产品的竞争力,无疑是种最理想的情况。(3)图中
1!说明了产品成本与竞争力同时提高的情况。如果成本在一定程度上的上升带来企业竞争地位的大幅度的提高,使企业更加有利可图,这种成本的提高就是有积极意义的,因为它提高了企业的相对竞争力。(4)图中
5!的情况是:在不影响企业竞争力的情况下降低了成本,每一种成本的发生都是为了取得相应的功能,如果这些功能无助于提高企业的竞争地位,就应该毫不犹豫地消除这些成本因素。实施这一战略的关键在于如何判断竞争力的变化,如何分析这些成本的发生,这正是战略成本管理的内容。?142?
#经济师?2005年第3期????????????????????????????????????????????????????????管理世界理思想。成本避免是指开发设计时,运用成本估算法、价值工程法以及结构性成本动因分析法来设计合理的产品结构,避免不必要的产品功能造成的资源浪费,它是成本降低的高级形式。战略成本管理就是要将成本节省和成本避免两种管理思想有机结合起来,坚持时空观、运动观和总体观等新观念。战略成本管理超越了一个会计期间的界限,从动态角度把握静态,在注重短期利益的同时,更关注企业的长期竞争优势,采用技术与经济结合等方式,从多方面寻求价值与功能的最佳结合点,保持企业成本领先的竞争优势。三、实现从传统成本管理向战略成本管理转变的策略1.更新观念,转变思想,彻底打破
轻效益重节省!的思维定势。我们必须打破思想僵化,更新观念,要从整体、全局、长远来考虑企业的成本优势,克服片面节约的意识,要强调
以人为本!的管理思想,科学的、正确的成本观念,实现成本管理由传统的成本节省!型向战略性的注重效益!型的转变。当然,思想的转变,观念的更新,决非一朝一夕之功,我们要努力提高企业管理者的思想素质和科学文化素质,积极借鉴和吸收国外先进的成本管理论与方法体系。加强成本管理的组织建设,在提高财会人员素质的同时,造就一大批成本管理工程师,走技术与经济相结合的道路。2.拓展企业成本管理的新领域,多角度、多方位确立企业的成本管理。传统的成本管理以产品的生产过程为重心,范围上局限于生产领域,内容上局限于制造成本。随着生产管理技术的发展,成本概念在纵向和横向上都有了新的拓展。相应地,企业成本管理就不能再局限于传统的生产过程,而应将视野放宽放广。我们必须重视科技进步与科技开发,不断拓展企业成本管理的新领域。要在推进和发展战略成本管理的同时,改革和完善传统的成本管理,使战略成本管理思想与具体的成本管理方法有机地结合起来,也只有按照全员全过程成本管理的要求,采用战略性成本管理,对所有涉及的成本内容都以严格、科学的手段进行管理,企业才能增强产品在市场上的竞争力。3.从战略高度来寻求成本管理的新方法。传统的成本管理仅仅停留在战术层次,就成本论成本,成本降低的幅度有限,企业的经济效益(上接第141页)过规划并采取一定的方法,有组织地建立和强化核心竞争力的过程。核心竞争力的构建途径可以分为几类:首先根据要素能力或取得来源看,有三种基本选择:一是完全的内部积累,即企业完全通过内部积累培养要素能力,并进行整合后使其形成核心竞争力。二是完全的外部获取,即通过并购、战略联盟,完全从外部获取构成要素,然后进一步进行内部整合,最终形成核心竞争力。三是内部积累与外部获取相结合,即内部积累的要素能力和通过兼并、联盟等方式从外部取得要素能力相整合形成核心竞争力。根据核心竞争力构建的突破点分为两种:一是局部强化,即企业选择在经营活动中的某一、两个局部环节或领域,培育领先的核心竞争力。一般制造业多选择此种方法,如索尼的微型化、摩托罗拉的无线通讯、本田的发动机、英特尔的芯片制造技术。二是整体最优,即企业可能向顾客提供产品或服务的每一个过程都不是最优或最领先的,但企业通过强有力的管理进行整合优化,在向顾客提供产品或服务的整体过程中综合效果最优。例如提高服务效率、大幅降低成本、增创顾客价值,最终赢得较高的顾客满意度。目前,我国民营企业为数众多,而且规模较小,大多处在企业的成长阶段,体制灵活、对市场有敏锐的洞察力是它的优点,但技术落后、持续创新力不够、管理较差等问题是不容忽视的。1.根据企业发展战略识别并确定核心竞很难提高。在市场经济条件下,一方面企业内部以提高效率为中心的管理机制必须服从于和服务于以提高效益为中心的管理机制;另一方面企业外部白热化的竞争使市场赋予企业的生存空间日益
恶劣!,这都促使我们必须克服那种
成本无法降低!的传统思维模式的束缚,从战略的高度重新认识降低成本的意图和方法。当然,为促进我国成本管理理论与方法的不断完善与发展,还必须注意总结本国企业成本管理的创新经验和方法,在当前企业成本管理全面引入战略管理思想与方法的过程中,只要敢于创新,用新的观念及新的工作思路去探索和开拓,就一定能够寻找到一种适合自身特点与要求的成本管理理论与管理方法,促进企业经济效益与社会效益的全面提高。4.充分调动员工的积极性和创造力,提高员工对企业投入的向心力。企业每一个员工都与成本直接相关,只有依靠全体员工的互相配合,共同努力,企业才能将成本置于真正的控制中,才能实现战略成本管理的目标。企业要重视人的因素,强调以人为本,以人治物,提高员工对企业投入的向心力,从而达到降低成本,取得竞争优势的目的。总之,战略成本管理作为一种行之有效的成本管理方法,已被广泛地应用到现代的企业管理之中。战略成本管理不仅吸收了传统成本管理的精华,更战略性地拓展了传统成本管理理论和方法,将企业带入一个注重未来和保持持久竞争优势的崭新境界,因此极大地丰富了现代成本管理和管理会计理论、方法,对指导世界企业特别是加入WTO的中国企业的成本管理实践将具有重大的现实意义。参考文献:1.葛家澍著.会计大典???管理会计[M].中国财政经济出版社,19992.JamesM.Reeve.成本管理研究[M].东北财经大学出版社,19983.杨锡怀著.企业战略管理[M].高等教育出版社,20024.孙茂竹等著.管理会计学[M].中国人民大学出版社,2003(作者单位:安徽技术师范学院??安徽凤阳??233100)(责编:贾伟)取要素能力并将其从员工个人或小团体所有的个体能力扩散、转化为企业集体所拥有的组织能力后,构建民营企业核心竞争力剩下的工作就是将分散在组织中、独立的要素能力,通过整合的作用,协同为企业独有的核心竞争力。这是构建过程的最后一个环节,也是最关键的一环。核心竞争力之所以能为企业带来持续利润,就在于它所发挥出来的协同作用。民营企业一向忽视整合要素的重要作用,虽然也有不少企业实施兼并、重组的战略,期望能借此提高企业的竞争力,但大多效用不大、甚至被拖垮。这主要是没能有效整合各种资源,充分发挥1+1>2的协同作用。参考文献:1.加里%哈默,C.K.普拉哈拉德.[美].竞争大未来.昆仑出版社,1998(4)2.陈清泰.企业应该做什么,能够做什么.人民日报,1994.4.133.左建军.浅谈企业核心竞争力.长江论坛,2000(5)4.杜云月,蔡香梅.企业核心竞争力研究综述.经济纵横,2002(3)5.于江.识别核心竞争力的渐进化方法.管理科学,2003(5)6.李亚.民营企业创业管理.中国方正出版社,2004(3)(作者单位:北京交通大学经济管理学院??北京??100044)(责编
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