篇一：房地产财务管理思路
试论房地产企业财务管理优化策略
随着我国经济的不断发展，房地产行业作为国民经济支柱产业和国内投资主要领域的地位日益凸显。房地产企业在经营过程中必须重视财务管理，从而实现财务效益的最大化。本文将从房地产企业财务管理优化的角度出发，探讨优化房地产企业财务管理的策略。
一、提高流动性
房地产企业在经营过程中需要投入大量的资金用于开发、建设和销售等环节。流动资金充足与否，是企业运营的重要保证。因此，提高流动性是优化房地产企业财务管理的重要策略之一。为了保证流动性，首先需要根据企业运营规模和资金需求计算出一个合理的资金预算。同时，应该根据资金周转和项目进度安排，合理规划企业的借款周期和贷款方式。借款周期不宜过长，过长会增加利息成本，负担企业成本。贷款方式要科学灵活，既要考虑利息成本，又要兼顾企业的信用和资金需求。
二、优化财务结构
房地产企业的资本构成要素包括股东资金、负债资金和留存盈余等。优化财务结构的关键在于协调企业的资本结构，增加内源性资金来源，同时提高股东利润。为了使资本结构更加合理，需要考虑多个方面：一是合理设计股本结构，控制股东不合理膨胀，保证其资金投入不过度；二是尽可能多地利用企业内部资金流转，增加留存资金以支撑企业扩大；三是通过盈利统筹，妥善处理内部公司之间的资金往来，协调经营各环节，提高利润水平；四是采取多元化的融资方式，不只是依赖单一贷款商和金融产品，如同股权融资和债务融资等，以尽可能降低企业风险，提高公司信用。
三、风险管理
房地产企业处于政策、市场、项目等多方面的风险之中。因此，优化财务管理必须重视风险管理。风险管理的关键是在风险预测和应对措施上下功夫。通过风险预测，识别和分析各种风险类型，掌握企业风险的核心要素。在风险应对方面，需要根据不同风险类型退出具体应对措施。例如，在市场风险方面，可以实行分散，散布风险，减少对市场波动的依赖；在政策风险方面，加强项目审批和法律事务的预案，减少政策干预的影响；在项目风险方面，要优化建筑项目控制，强化质量、安全、环保保障。
四、提高资产负债率
资产负债率是企业的重要财务指标，决定企业的偿债能力和经营风险。房地产企业通常采用负债融资方式。债务资本的成本相对较低，但负债规模过大，财务风险压力也大。因此，在财务管理中加强资产负债的平衡是必须的。企业通过优化运营方式和扩展业务范围，增加产品和服务，提高资产利用率和价值，减少企业股权质押的风险，降低财务风险。
五、强化成本控制
成本是房地产企业财务管理中的一个重要方面。要想实现企业盈利，就必须强化成本控制，并不断优化成本构成。在项目成本控制方面，应从采购、施工、物流、维修等环节入手，以确保合理的成本构成、合理的定价政策和统一的价格标准。同时，企业也要注重培养员工制度和财务规章制度，建立高效的成本管理体系，提高企业的成本控制能力。
总之，优化房地产企业财务管理策略，需要综合考虑流动性、财务结构、风险管理、资产负债率和成本控制等多个方面，加强内部战略和运作体制，以提高企业的竞争力和经营效益。
篇二：房地产财务管理思路
房地产企业财务管理的几点想法
1房地产企业财务管理普遍存在的问题
1.1财务管理意识淡薄，财务制度流于形式大多数房地产企业是由包工头,施工队起家，经营者本身缺乏财务管理知识，重销售轻财务，财务管理基本立位于记账算账报表的原始会
计核算阶段，根本满足不了现代企业财务管理的要求，完全忽视了财务管理应有的预算，指
导，决策的管理职能，有的企业即使有相应的财务制度，在制度执行过程中也常常流于形式，基本上都是领导一支笔说了算，遇到财税问题常常试图通过疏通关系解决，得过且过，没有
真正思考过自身财务管理的缺失，势必导致企业经营成本增加和后期的财务风险。
1.2财务人员自身职业能力不强，会计核算粗枝大叶，没有形成一套科学的行之有效的财务核算和管理体系很多财务人员盲目追求房地产企业的髙薪资，自身没有努力钻研房地产
行业相关的财税业务知识，加之大多数房地产企业经营者都是在取得上地后急于进行开发，回笼资金，财务人员也盲目随从，在开发前期就没有设计好财务制度体系，进行科学的财务
测算，往往是边开发边摸索，遇到问题解决问题，没有前瞻性的财务思路°这样一种摸着石
头过河的财务管理模式非常容易带来后期无法弥补的财务风险。
1.3财务的过程控制极英薄弱
1.3.1资金管理随意性大，没有真正认真分析企业在每个时点的资金盈余及缺口。日常
资金使用没有相应的控制和资金使用讣划，领导签字后即可以付款。一些开发企业在收到预
售房款后资金稍有闲置，就急于进行再投资，一个项目没有开发完，盲目购宜新地块，财务
人员也没有提出项目投资的建设性指导意见，造成旧项目后期资金不够用，新地块占用资金
无法利用。很多企业在开发过程中由于盲目扩大规模，最后陷于资金严重匮乏境地，为了不
影响施工进度又盲目加大融资力度，加之融资难度大，很多房地产开发企业不得不从小贷公
司或向私人髙成本取得借款，一旦遇到突发事件资金链断裂而中途不得不中止项目开发的案
例时有发生。
1.3.2预算管理缺乏有效的事前、事中、事后全方位的监控。房地产企业财务预算主要
有目标利润预算和资金预算，很多房地产企业没有建立有效的财务预算，甚至根本就没有财
务预算，经营者把预算简单地理解为工程部的项目造价预算，社会常流行的开发企业赚不赚
钱，关键靠预算，这里的预算不仅指工程造价预算，也包括财务预算，只有财务预算和工程
造价造价预算很好地结合才能称之为有效的预算。有的企业虽然制订了财务预算，但却在预
算执行过程中没有进行有效的预算控制，直接后果就是成本费用没有合理控制或控制不够细
化，到决算时发现利润与预期差距甚大。另外，预算也没有左期进行科学深入的预算分析，形成完整的预算分析报告体系，现实中为了完成预算任务，基本上都是根据实际来调整预算，对于实际偏离预算或超预算的貞?正原因没有深入挖掘。这样的后果英实使预算陷入恶性循环,上期的预算不能很好的指导下期预算，起不到预算管理的前瞻性指导作用。
1.3.3不重视房地产企业的合同管理。房地产企业合同管理是整个项目建设过程中十分
重要的环节，很多企业合同的签订过程根本不需要财务部介入，往往是在合同签订以后甚至
支付工程进度款时财务部才见到合同，财务部基本处于事后被动执行合同的处境，财务部由
于没能在合同签订时参与合同汇签工作，不能从财务专业角度把可能存在的财务或税务风险
提前规避，常常是在合同执行中才发现合同中存在的财务隐患。合同执行完毕财务部也只是
根据既泄合同条款进行
往来结算，而无法在合同履行完毕前提前对后期可能存在的风险损失
做岀制约措施。很多房地产企业对于工程施工合同和销售合同没有建立详细的合同台账，作
为备查账簿，只局限于财务账而数据简单反映经济业务的发生情况，这势必导致财务无法淸
晰地掌握每项合同的来龙去脉。
1.4没有建立有效的财务分析考核体系大多数房地产企业的财务分析只局限于3张财务
报表的编制及简单的财务收支统汁，没有完备细致的财务内部分析报表，为领导层提供建设
性的有价值的数据分析，没有透过财务数据反映出企业日常财务管理存在的问题和不足。业
绩考核也只局限于简单的指标完成与否。
2建设有效的房地产企业财务管理体系的建议
2.1加强房地产开发项目前期的财务规划房地产开发企业的前期财务规划至关重要，在
项目开发前建立完备的财务管理体系，进行详细的财务预测能够避免很多后期的财务风险。
2.1.1项目开发前进行开发项目的成本、费用、收益等测算。在项目开发前期财务部会
同营销部根据项目开发讣划及产品类型测算岀销售总价；财务部会同工程部、合约部对开发
成本进行测算，并将开发成本的构成进行分解，按照上地成本、前期费用、建安成本、基础
配套设备、开发间接费等项目一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。财务部按照国
家相关法规政策进行费用和税金以及目标利润的测算，最后形成预计资产负债表、预讣利润
表、预算现金流量表，进而形成资金预算，根据营销计划和回款汁划测算出各时点的资金盈
余和缺口，以便日后能够在合适的时机进行投资或融资活动，从而有的放矢的使用资金，既
保证项目建设资金需要又不形成资金闲置。
2.1.2建立完备的财务管控体系。在项目开发前就应根据项目的实际情况及相关政策法
规的要求，制订切合实际的行之有效的财务制度体系和内部控制体系。如制订经济事项的审
批流程和权限规范、制订各项资本性支出及费用开支的规范、制订预算管理制度、制订合同
管理制度、制订资产管理制度、制订科学有效的会计核算制度。由于房地产企业会计核算不
同于其他行业，有其特殊的核算规范，财务部应该依拯财经法规的规范要求，并结合工程合
约部的工程造价预算细目，设置科学合理的财务核算体系，既有助于日后能够进行合同的成
本控制，又便于进行往来对账，还有助于进行土地增值税的税务筹划。
2.2加强房地产开发企业的合同管理合同也往往是产生纠纷的风险点，房地产企业的财
务管理应该贯穿合同执行的全过程。对于工程施工合同在签订时财务人员就要参与到合同汇
签中，从专业角度提岀可能存在的财务隐患；在合同执行过程中尤英是工程进度款的支付，一
方而要严格按合同条款执行付款义务，列一方而要建立工程部、合约部、监理等相关工程负
责人对工程执行情况的书而意见书，认真落实工程进度完成情况。要建立详细的合同台账。
对于销售合同要按每个客户，详细记录客户的基础资料、首付款、尾款、贷款等情况，左期
与销售部核对销控情况和回款情况。
2.3实行房地产企业的全而预算管理，加强财务控制凡事欲则立，不预则废，房地产企
业资金投资大，开发周期长，开发风险大，加强房地产企业的全而预算管理尤为重要。房地
产企业不仅要在前期制订整个开发项目的项目预算，还要将日常各项经营活动纳入到全而预
算管理体系，把开发项目预算按年度、季度、月度进行指标分解，落实到每个单位，每个部
门。日常经营管理
活动要明确各单位、各部门的岗位、责任、预算目标，对整个企业的业务
流、资金流等按年度、季度、月度进行有效的预算控制。要定期对预算执行情况进行深入分
析找出管理中的优点和不足，把预算执行的偏差率作为重要的绩效考核指标，并将责任落实
到部门和相关责任人。形成事前、事中、事后完整的预算管理体系。
2.4加强融资业务的学习，拓宽融资渠逍融资一直是房地产企业的重头戏，大多数房地
产企业的资金过于依赖商业银行贷款，而银行对于房地产企业的开发贷款限制多门槛髙，造
成地产企业融资难度大。这就要求财务人员加强融资业务的学习，认真分析和评价彫响融资
的各种因素，力求在企业能力所及的范用内拓宽融资渠逍，达到最好的综合经济效益。初期
可以通过预售房回笼部分资金，集团公司在条件允许的情况下可以通过统借统贷或委托贷款
的方式争取到更多的资金。地产企业融资要逐步进入到不动产经营和资本运营的中高级阶段,例如争取到贷款利率优惠、手续简便的授信贷款;对于一些政府扶持的改造项目尽量争取到
政府补贴贷款;通过出售产权商铺或售后回租回笼资金;对于一些管理规范、规模较大、前景
较好，具备条件的优质地产企业还可以通过股权融资方式挂牌地方新三版或上市，通过担保
公司发行集合债等方式进行融资，甚至通过众筹这种新型互联网金融方式对传统融资模式进
行资金补充。
3结束语
在现代企业制度下，财务管理的内容将日益丰富，提髙企业内部财务爸理水平，建设适
应现代企业管理要求的企业财务管理体系是房地产企业发展的迫切需要。
篇三：房地产财务管理思路
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.房地产行业财务管理计划
一、主要经营指标
1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元；其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。
2、客户流失率为总客户的％，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的％。
3、全年完成业务总收入万元，占应收款％。
4、实现净利润万元。
5、委托银行扣款成功率达％。二、指导思想加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润；加强业务学习，坚持员工技能培训，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合，开拓视野，丰富知识，全面提升整体素质、管理水平；建立办事高效，运作协调，行为规范的管理机制，开拓新业务，再上新水平，努力开创各项工作的新局面。
三、工作措施
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.
1.捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。让安居的业务铺遍全国，独占熬头。
2.抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。3月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收”等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成
3.加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。
4.适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务；二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。
5.努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展。企业未来的发
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。加强中间业务的组织领导和推动工作。
6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。
7.强化员工教育培训工作。
（1）职工思想教育方面：一是通过培训教育，树立职工爱岗敬业，敢为人先的创新精神。二是增强职工爱岗如家，行兴我荣，行衰我耻的观念。三是遵纪守法教育，以提高全体员工遵纪守法和自我保护意识。
（2）职工业务教育方面：一是继续
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.学习新业务；二是技能培训工作持之以恒进行岗位练兵，不断提高办理业务的质量和效率，通过业务技术竞赛等形式，激活员工工作热情，提高工作效率。三是学习市场营、销学，填补员工市场营销知识空白。通过请进来与走出去的方法，提高员工营销的技巧，为培养一批营销骨干打好基础。
8.完善企业内部管理机制，对所属部门、工作岗位均实行规范化管理，使每个员工人人肩上有压力，心中有蓝图，前进路上有方向，工作行程有目标。各个部门均要制订周工作计划、月工作计划。并要制订切实可行的考核方案，跟踪考核，以利提高。
（1）建立和健全企业内部管理制度，以狠抓管理制度落实来带动企业管理水平的提高。
一是要建立和健全各项管理基础工作制度，促进企业管理整体水平提高。企业内部各项管理基础工作制度，包括：财务管理制度、财产物资管理及清查盘
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.点制度、行政管理制度，根据各项管理制度的基础工作的要求，实行岗位责任制，规定每个员工必须做什么、什么时候做、在什么情况下应怎么做，以及什么不能做，做错了怎么办等细则。这样，每个岗位的每个责任者对各自承担的财务管理基础工作都清楚，要求人人遵守。通过实施这些制度，进一步提高企业管理整体水平。二是建立和健全自我约束的企业机制，确保企业持续、稳定、协调发展，严格审核费用开支，控制预算，加强资金日常调度与控制，落实内部各层次、各部门的资金管理责任制。尽量避免无计划、无定额使用资金。三是根据企业的生产经营特点和管理的客观要求，严格执行企业内部财务管理和会计监督。落实企业内部责任。建立内部责任会计制度，对各部门的经营收益、成本费用、部门利润进行分别核算。使各部门对自己的任务、目标做到心中有数。这对于调动各部门的积极性，努力做好做足生意，节约费用开支是有促进作用
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.的；建立一套内部的约束机制，在内部制度中明确规定各部门的权力责任，做到分级负责、职责分明、相互制约。会计监督。会计监督不单纯是对一般费用报销的审查，而应贯穿于企业经营活动的全过程，从企业的经营资金筹集、资金运用、费用开支、收入实现，一直到财务成果的产生。严格按照制度办事，正确核算，如实反映公司财务状况和经营成果，维持投资者权益，强化会计监督职能，保证制度的落实和有效执行。（2）进一步提高企业的执行力。企业的执行力决定企业竞争力，执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.一定是一个战略与执行相长的企业。提高执行力的具体措施：首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。其次，找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。其四，倡导“真诚?沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有７０％是由于沟通不力造成的，而７０％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。其五，关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。其六，建立起有效的绩效激励体系：管理理念：企业管理＝人事管理，而人事管理＝绩效管理。最后，要营造执行文化：要从以下几方面入手建立执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行；其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.的人挡在门外；最后，要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。（3）提高管理者执行力的素质要求其一，识马、赛马、追求团队成功——对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。其二，指令明确——指令是否明确也是当领导最重要的功夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。其三，关注细节，身体力行，跟进、再跟进——管理一定不能将管理的问题形而上学，过程、细节一定要关注、要督促、去指导。其四，有坚韧的情感强度——首先是“有性格”的人，总是坚决拥护某种事物——一种价值、一个理想、一项事业，另一方面，表现在有韧性上。认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。其五，掌握节奏，必要的时候善于转大弯——执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变，速度常常决定成败。但是，该快的时候要“动如脱兔”，该慢的时候要“静若处
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.子”。以上工作安排计划，是我在春节休假期间，学习了多方面的知识，结合本公司的实际情纂写而成的，有些问题还不够成熟，但是，基于“小企业很美、大企业也很美、但一个企业从小长到大最美”的理念，还是大胆地把它写下来了，仅供领导参考，不妥之处，请领导批评指正。
房地产行业财务管理计划责任编辑：曾老师
阅读：人次
篇四：房地产财务管理思路
ACCOUNTINGLEARNING解析房地产行业财务风险的控制思路苏莉
河南九鼎实业有限公司摘要：房地产行业在财务管理过程中存在着一定的风险，需要采取有效的措施对风险进行防控，使房地产的投资过程更加的安全。基于此，本文从资金利用率、财务风险意识、筹资渠道控制、完善内控机制等方面对房地产行业财务风险控制思路进行分析，从而降低房地产行业财务管理的风险。关键词：房地产行业；财务风险；控制思路引言房地产行业中涉及众多的财务风险问题，对财务风险进行防控非常重要，否则，房地产公司将会面临破产的风险。为了保障房地产行业能够健康地发展，需要充分地对财务风险的控制思路进行分析，进而采取有效的控制策略，保障房地产行业能够良性运转。一、房地产行业财务风险成因分析（一）房地产行业在资金运转方面的财务风险主要体现在以下几个资金运转方面方面：第一，筹资渠道风险。房地产行业的筹资方式主要有两种：一种是银行贷款。一旦银行无法为房地产企业提供资金，将会引起资金短缺的现象发生。另一种是自筹资金。这种资金在筹备数量上通常具有一定的上限，无法满足房地产行业对资金的大量需求。第二，具有较高的资金负债率，一旦资金筹备数量过大，将会导致企业需要偿还较高的利息，导致企业的负债压力增大。第三，受到资金利用率的影响。在房地产开发过程中，通常进行大量的资金投入，如土地购置、建筑施工等。一旦无法对投资成本进行控制，将会对资金的利用率造成影响。例如：房地产项目从资金筹备到完全销售，至少需要2~3年的时间，在这个时间段内，需要将资金进行最大化地利用，做好各个环节资金的预算，从而保障资金被有效地利用[1]（二）。房地产行业在内部控制方面的财务风险如下：一方面，内部内部控制方面控制制度不够完善，无法对房地产项目进行有效的管理，进而对企业的经营状况造成影响。例如：房地产在资金投入方面，需要保证项目管理与资金投入相统筹，这样可以有效地保障资金的利用率，避免资金在使用过程中造成浪费，从而降低资金的使用风险。另一方面，缺乏有效的监督，无法对房地产内部管理过程进行有效的控制，导致房地产管理过程出现漏洞。例如：为了对施工材料的成本进行有效的控制，企业内部需要做好施工材料成本的监督工作，这样既可以避免施工材料出现浪费，又能节约大量的成本，避免造价超预算的现象出现，降低房地产企业的财务风险。因此，房地产加强内部控制非常重要，尤其是在项目监督方面，只有建立了完善的监督机制，才能保障房地产行业健康发展。二、房地产行业财务风险控制思路分析（一）通过提高资金利用率可以有效地降低房地产行业的财务风提高资金利用率险，保障企业投入的资金能够被合理地利用，避免造成成本的浪费。提高资金利用率的措施如下：首先，需要对资金的使用情况合理配置，合理地制定项目实施方案。例如：在项目筹备阶段，需要对项目开发各个方面的资金进行合理的配置，这样可以保障资金能够被最大化地利用。一旦出现资金不足的情况，企业需要对资金不足的原因进行调查，从而采取针对性的解决措施。其次，当资金出现短缺的问题时，可以通过短期贷款的方式来进行资金周转，但需要尽快地将贷款还清，降低负债利息，避免影响企业的长远发展。最后，需要做好资金的跟踪工作，调查资金的使用动向，保障资金被合理的使用。例如：定期跟踪资金的使用情况，可以有效地防止私自挪用公款的现象出现，避免资金短缺问题发生。（二）为了对财务风险进行有效的控制，房地产开发过程中需要提提高财务风险意识高财务风险意识，这样可以有效地对项目风险进行识别，从而采取针对性的防控手段。首先，需要保障财务管理系统的适应性，通过对财务数据进行分析发现财务管理过程中存在的问题，从而对财务风险进行有效的控制。其次，需要做好房地产企业的内部管理，提高财务管理人员的技能水平，对财务管理过程进行有效的审核。例如：企业可以对财务管理人员展开培训工作，提高管理人员的财务风险意识，使其能够更好地完成财务统计工作，为房地产项目的顺利实施提供重要保障。最后，需要提高管理层的决策水平，在制定决策的过程中需要财务风险因素考虑在内，并且将财务风险问题记录到预案中，这样当发生财务风险后，可以及时地采取应对措施，对财务风险进行有效控制。41财务管理FINANCIALMANAGEMENT（三）房地产行业具有广泛的筹资渠道，在筹资的过程中，需要对拓宽筹资渠道筹资渠道进行严格的控制，这样可以在很大程度上降低房地产行业的财政风险。拓宽筹资渠道的途径如下：一方面，可以向银行进行贷款，获得大量的资金用于房地产项目的开发，保障房地产项目能够顺利开启。另一方面，可以通过债券、股票等方式进行筹资。例如：某房地产开发商为了提高筹资的效率。公布了企业的部分投资策略，以此来吸引更多的投资者前来投资，取得的良好的筹资效果，获得了大量的项目启动资金，为项目的开展提供了重要的保障。不管企业选择何种筹款渠道，都需要做好自身的信用建设工作，保证企业具有良好的债务偿还能力，能够按照规定时间进行债务偿还，这样可以有效地提高房地产行业的筹资能力，使房地产项目能够顺利开展[2]（四）为了保障企业能够良性发展，需要不断完善风险控制机制，完善风险管理机制。提高房地产行业的财务风险控制水平。一方面，需要建立风险责任制度，当发生财务风险问题时，可以有效地对风险的责任进行追究，从而采取有效的应对手段。例如：某房地产企业为了对财务风险进行有效的控制，建立财务风险控制制度，并且规定了财务管理人员在财务管理过程中需要担负的责任，这样既可以提高财务管理的效率，保障财务管理人员能够更好地完成财务统计工作，又有利于责任的监督，当发生财政风险问题后，可以有效地对相关责任人进行责任追究，并且采取相应的处罚措施。另一方面，需要保障风险管理机制能够有效地落实，在房地产项目中能够起到应有的作用。例如：房地产企业可以成立责任追究部门，根据责任性质的不同，制定相应的处罚措施，并且严格按照责任管理机制的要求进行责任追究。（五）房地产项目在开发前，需要做好预算管理工作。一方面，有做好预算管理利于企业对房地产开发项目进行管理，及时发现项目实施过程中的风险问题，对风险进行有效的控制。另一方面，可以为房地产企业在资金管理方面提供重要的参考依据，对成本进行有效的控制，从而降低财务管理的风险。房地产行业在预算管理过程主要包含以下几个方面：首先，需要做好资金的预算工作，根据项目的实际需要合理地对资金进行配置，从而提高资金的利用率。其次，需要将房地产企业的所有员工纳入预算体系中，保证工作人员能够按时完成每天的工作，使其能够严格按照预算方案执行，从而有效地降低财务风险。最后，为了保证预算方案的执行效果。需要建立相应的考核机制，并且根据考核结果给予工作人员一定的奖励。（六）通过完善内控机制可以使房地产企业的内部管理过程更加的完善内控机制完善，能够有效地提高企业内部的执行效率，对财务风险进行有效控制。内控机制的完善过程主要包含以下两个方面：一方面，需要明确各个岗位的职责。各个部门在明确工作职责后，可以更好地投入到房地产项目中，有针对性地对项目进行管理。同时，42还有利于各个部门之间的配合，提高各个部门之间的工作效率，保障房地产项目能够顺利地进行。另一方面，需要建立健全的内控管理制度，为内控管理过程提供重要的参考依据。例如：在预算管理方面，禁止随意进行内容上的更改，这样可以有效避免造价超预算的现象发生，对预算进行良好的内控管理。如果预算的修改不可避免，各个部门需要对预算修改的影响进行探讨，从而有效地降低预算修改的风险[3]（七）。房地产企业采用多元化业务战略后，可以有效地降低企业在制定多元化业务战略业务方面的压力，使企业更好地资产结构进行整合。多元化业务战略的具体实施过程如下：一方面，房地产企业需要根据债务风险情况选择合适的筹资途径，对债务进行合理的分配，从而保障企业对债务具有良好的偿还能力。例如：房地产企业的债务分为长期债务和短期债务，对于长期债务，通常会贯穿项目的整个执行阶段，需要将债务利率问题考虑在预算中，对债务风险进行有效的防控。对于短期债务，当当企业具有偿还能力后，需要及时还清债务，将企业的债务数量控制在最低水平。另一方面，需要明确多元化业务战略的地位，合理地控制企业的资产结构，拓宽企业的业务层面。例如：企业在实施房地产项目的同时还可以进行旅游业的投资，通过旅游业盈利的资金来偿还短期债务，从而有效地缓解房地产企业的债务压力。结语综上所述，为了保障房地产行业能够良好发展，需要采取有效的控制手段，将财务风险控制在可控范围内，防止房地产财务风险问题进一步扩大。一方面，需要提高财务风险意识，及时发现财务管理过程中的风险隐患，从而有效地避免财务风险。另一方面，需要做好财务风险防控，对预算、资金等进行科学的管理，从而提高房地产行业的风险防控能力。参考文献[1]孙晓辉.房地产行业财务风险的防范策略分析[J].产业创新研究，2020（18）：107–108.[2]董骁睿.多元化战略下房地产企业财务风险分析[J].中国经贸导刊（中），2020（02）：112–113+130.[3]李亚新.试论房地产开发企业财务风险控制实现途径[J].中国集体经济，2019（04）：149–150.
篇五：房地产财务管理思路
房地产财务管理论文
财务管理指的是企业在生产运营过程中所采用的成本和费用管理措施和策略，下面是小编为大家精心推荐的房地产财务管理论文，希望能够对您有所帮助。
房地产财务管理论文篇一
房地产财务成本管理问题探讨
一、我国房地产企业成本管理的现状
房地产企业的成本，一般是指开发一个完整的项目发生的全部成本，这个成本过程包括项目开发之前的可行性研究、设计策划、项目开发、完工销售和售后服务等过程。每个过程所产生的成本不尽相同，管理控制的方法也不一样，但是目前我国房地产企业对项目开发过程中成本的管理比较粗糙，普遍存在以下两个方面的问题：一是成本管理思路不清晰，缺乏先进、完整的成本管理体系，习惯于先做完、后结算的经验型管理，缺乏事前管理、事中控制和事后评估;二是成本管理的内容不全面，只关注某一部分的成本控制，如合同控制进度款的支付，而忽略了如规划设计等其他方面，没有进行全面的成本控制。
二、房地产企业成本管理
针对以上问题，笔者以事前、事中、事后三方面控制的管理思路，分析各阶段中成本管理存在的问题，为房地产企业的成本管理提供合理化建议，以供房地产企业参考。
事前控制：全面预算管理
前期整体策划阶段是财务成本管理控制最关键的环节，如果开发产品设计不合理，开发产品成本注定会高，要想在施工以后再大幅度地降低成本，相对比较困难，同时在这一阶段就要预算并确定企业的目标成本，才能对今后的成本进行很好的管控。因此房地产开发企业必须从开发产品的前期整体策划阶段开始，着重考虑设计、报建、环境配套、营销费等，在保证项目质量的前提下，力争企业利润最大化，各部门把费用预算做精作细，预算作为各部门的工作业绩考核指标。
房地产企业成本控制的科学手段即预算管理。房地产企业应该根
据自身的特点，制定适合本企业的全面预算管理制度。全面预算管理，就是指在一个房地产项目开发的整个过程中，以现金流预算为基础，以直接构成项目成本的工程成本预算为核心，以工程进度为节点，对项目开发全过程的各个成本进行预算控制，具体包括工程成本预算、期间费用预算、开发现金流预算、经营成果预算等等。
而在目前，大多数房地产企业预算管理由于全员预算管理意识薄弱，缺乏完整的全面预算标准以及合理的预算数据，导致预算实施效果不佳，没有发挥全面预算的事前控制作用。为解决好以上问题，须注意以下方面：
(1)全面预算，全员参与。编制预算必须自上而下、自下而上、上下结合。具体说来，预算编制必须由企业的管理层制定出总目标，然后将目标逐一分解到各部门，各部门的人员则在分解后的预算目标的引导下，编制各种预算草案，再将草案报上级审核。在这个审核的过程中，就涉及到预算的反馈、修改，上下级之间的相互交流和沟通，直至形成最终预算，经最高决策者审批后，成为正式预算，下达各部门执行。这样制定出来的预算才会尽可能合理，并且具有一定的强制执行力。
(2)全周期预算，年月分解。由于房地产项目的开发周期长，而预算是以项目为单位编制，因此，全面预算必须是涵盖整个项目周期的预算。首先编制项目整个开发期的预算，再将预算按照对开发进度和付款结算方式的要求，在开发周期进行年度、月度的分解，将预算责任落实到各个部门。
(3)实际执行严格按照预算进行控制。编制预算的直接目的是为了在实际执行时有可以参考的控制标准，在编制了合理的预算标准之后，实际执行时就得严格按照预算来进行控制，否则预算的实施效果就必然大打折扣。在实际执行时，必须注意两点：①合同管控。在签订合同时，先要与工程预算的该类费用预算额度相对比，在预算范围内的，可以签订，超过预算范围内的，必须向上级领导汇报，由领导决定签或不签或者增加相应的预算;②付款审批。在审批付款合同时，要参考已经编制好的项目开发现金流量预算计划，严格按照工程进度来支付，避免资金流的中断。
(4)建立预算分析和考核机制。事后的预算分析，也很重要，将预算数与实际发生数进行对比分析，可以为以后的预算编制提供合理的依据。将年度预算的执行结果进行分析，与相应责任人的绩效考核相挂钩，奖惩结合，可以激起责任人对预算的重视，改善预算的执行效果。
2.事中控制：全过程成本管理、按成本性态控制
编制全面预算后，在实际的项目开发开始时，就得进行全过程成本管理。根据实际情况，房地产企业的项目开发过程包括前期整体策划、购置土地、工程施工、工程竣工、完工销售等阶段，这些阶段所消耗的所有资源就构成了开发项目的全过程成本。全过程成本管理要求房地产企业在开发过程中的每一个阶段，建立全方位的、动态的成本监控。
全过程成本管理基本原则，就是对开发的每个阶段，根据不同的成本性态，对成本进行分析、管理，找出成本可以控制的空间，实现成本的有效管理和控制。根据不同项目的开发阶段，全过程成本主要包括以下几种性态：
(1)购置土地的成本管理。购置土地，是项目开发的基础。购置土地只会发生在项目开发的前期，时间跨期短，属于一次性成本，但是购置土地所花费的成本直接构成项目开发的主体，对后期的土地开发、成本的管理和整个项目的经营目标的实现也都十分重要。这部分成本的内容相对固定，主要包括土地出让金、土地契税、拆迁补偿费用、中介费、土地登记费等等。其中拆迁费用属于可控成本，应通过项目招标方式进行控制。土地购置成本主要受当地的地价影响和房价影响，并且主要依靠协议、招拍挂的方式获取，没有太多的控制空间。但在购置土地之前，企业加大人力进行充分的当地地价和房价的实地成本调研，编制合理的可承受土地成本，理性选择，可以避免过高的成本支出，减少不必要的其它土地获取费用。
(2)规划设计的成本控制。规划设计阶段的成本主要包含一些项目整体方案的设计费、建筑施工设计费、地质勘察费、报建及其他费用
等。在这个阶段需要选择具有市场
经济性的设计方案。选择经济合理的方案非常重要，因为规划方案一经选定，整个项目的后续成本组成也基本上确定，因此这个阶段也比较重要，同样要进行成本
管理，并且一定是要在规划方案设计过程中加强成本管理，以优化规划设计成本。
规划设计阶段的成本管控要做好以下
工作：①推行设计招标，多方案成本对比，选择盈利性经济性更好的方案;②加强出图前的审核工作。在出图前，由专业人士结合实地状况审核，将工程设计变更的发生尽量控制在施工之前，减小变更所花费的代价;③结合预算控制，合同限额设计。合同设计成本应与事先编制的预算相对比，对于在此限额内满足投资要求和技术要求的设计实行奖励，对于超出此限额的设计，则可以通过多方论证、谈判，采取调整设计预算或协商报价来实现。
(3)工程施工的成本控制。随着工程施工的开始，前期准备、土建安装、基础设施、配套设施等大规模的成本陆续投入。这个阶段的成本成为继购置土地之后组成项目成本的另一大主体，多数时候其金额远远高于土地购置，因此该阶段的成本管理对整个项目而言显得尤其重要。
工程施工成本包括开发产品建筑安装，原材料及大项辅料的采购，电梯等重大设备的采购安装，水、电、煤气等基础设施安装工程等发生的可控成本。在采购环节，应以竞标的方式控制采购价格，或者利用施工单位集中采购的优势，在保证质量的前提下降低价格。在施工阶段应明确成本责任的分工与落实，由工程质量管控部门全面负责开发产品的工程质量、工期进度和目标成本管理，在保质保量按期完成开发生产任务的前提下，对目标成本降低的部分实行提成奖励。房地产开发企业还应加强现场的协调、督促和监控，提高房产开发效率和经济效益，避免减少无效管理和无效劳动;控制并审核工程进度款的支付，在办理工程价款支付过程中如发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与工程实际完工情况不符等异常情况，应当及时
报告，不予审核支付。按月或按季度分析各项成本费用的执行
情况，及时发现并查明成本费用节约或超支的原因，采取有效的控制措施，跟踪
经验教训，防止开发成本超支，降低成本费用，提高经济效益。
施工阶段成本费用的任何细微调整或失控都会影响到较大金额的成本变动。在这个阶段中，最容易出现的问题就是设计变更导致施工变更，工程签证管控不力导致施工成本超支。为解决设计变更和工程签证管控的问题，可以采用以下对策：首先，对设计变更和签证进行分类，对应不同的处理方式。在保证项目投资要求和技术要求的范围内，凡是不合理或者不必需的设计变更和工程签证就否定，不予执行。所以，此过程中的成本控制，应在控制投资、保证质量、加快进度、提高效益的原则基础上，严格遵守分级审批和互相监督的审查原则，加强评审设计变更的必要性和工程施工变更的可行性。其次，建立工程签证管理制度。由于工程签证是工程建设中具有法律效力的活动，涉及到企业的经济效益，因此工程签证管理应引起企业足够的重视，房地产企业应该明确工程开发、造价、工程质量管理等部门和人员的职责分工，谨慎办理签证手续，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。
(4)其他间接开发成本的管理。这部分成本主要是工程人员的薪酬及福利、资本化利息等费用。资本化利息除了受项目总成本的影响之外，还受项目融资方式的影响，外部融资与内部融资的成本不同，其资本化利息的水平也会不同。间接开发成本的管理，就是要做到合理规划融资、投资，提高资金的使用效率，尽最大的可能降低资金的使用成本。
(5)市场营销和售后服务的费用管理。工程完工以后，就是市场营销和售后服务阶段。这个阶段只会产生费用，虽不影响成本，但会影响损益，对它的控制也要一并进入成本费用控制过程当中。广告宣传费用、销售人员费用等波动较大，存在一定管理控制操作空间。在这个过程中，在做好各种销售、运营的成本预算之后，房地产企业可以充分利用多种营销
网络和平台，全方位做好产品推广。其次，完善各种推广方式和机制使销售、运营成本得到良好的管理控制。
3.事后控制：成本分析评估
由于开发项目竣工验收后，不再需要工程建设成本的投入，企业应进行全面的成本管理评估。项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理，此时的管理重点在于建立成本分析的指标体系(根据企业实际需要建立，如投资回收期、全成本均价等)，分析实际成本与预算成本之间的偏差，总结成本管理的成功经验和失败教训，积累历史经验数据，供后续项目的成本管理参考借鉴，同时可以充分调动员工的积极性，发挥激励机制的作用，从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动的参与到目标成本管理中。
三、结语
综上所述，房地产企业项目的成本管理就在一个较为清晰的思路下展开，注重事前、事中和事后的整个过程的所有各类成本的管理。在这种管理思路下，成本管理将贯穿于整个项目周期，由粗放式转为精细化，分析各阶段成本性态，分析在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点分别管理、分别控制，最大限度地降低房地产企业项目开发的总成本，提高行业成本的管理效率，增强房地产企业的市场竞争力。
房地产财务管理论文篇二
房地产财务成本管理措施浅谈
一、房地产财务成本管理的基本情况分析
财务成本管理指的是企业在生产运营过程中所采用的成本和费用管理措施和策略，财务成本管理从其工作性质上可以划分为财务成本预测、核算、控制、计划、考核、分析、决策等。房地产财务成本管理需要在财务管理中数据处理是要做好控制和核算工作，相应的财务信息处理后就主要是进行考核和分析，最终形成一个完整的财务成本管理循环链条，帮助房地产企业实现全方位的财务成本管理。而传统的房地产财务管理都是采用预算的方法进行的。财务成本管理主要目的就是最大程度上缩短预算，把成本预算额控制在指定范围内，才能更好的达到有效地提高企业经济效益。在房地产行业的运营过程中，能否提高社会竞争力，是否健康良性的发展主要的关键要素还是在与
财务成本管理工作是够科学合理。因此，在房地产行业中，财务成本管理的高效性和合理性是尤为重要的。
在这个飞速发展的时代，社会经济的发展带动了房地产行业的兴起和发展。如今房地产行业已经成为了与人们生活质量和水平密切相关的行业之一。由于房价的不断升高，政府所作出的应对政策导致房价受到限制。这无疑使得房地产的财务成本管理增加了不少的难度。如今，房地产的财务成本问题已经成为了房地产提高其发展前景的重要难点之一。
二、房地产财务成本管理的存在问题
1.在财务成本管理上的重视力度不足
目前，在我国房地产行业财务管理企业中存在的普遍问题就是大多数房地产管理者对于财务成本管理这一问题上的管理意识淡薄，未引起重视。虽然部分房地产商在对于建筑设计阶段的财务成本还有所管理和监控，但是实际工作并没有落实好。而且在对于实际实施和项目施工时的财务成本控制基本上都是会忽视或放任不管。例如有些企业会认为设备和材料方面上的财务成本管理才是项目中的关键，把其当成财务成本的重点，而忽略了财务成本管理的全面性原则，忽视了其他因素的重要性。这些情况都会致使房地产企业的财务管理工作受到多种因素的限制。当前的房地产商在进行成本预测和决策都没有实际数据佐证也没有科学有效地指导，也都是房地产企业管理者在财务成本管理上不重视而导致的，忽视了企业财务成本管理全面性、全方位、全要素原则。
2.财务成本管理体制不健全
财务成本体系不健全和完善是房地产企业财务成本管理中存在的重要问题，部分房地产企业管理制度、监督制度等体制不完善，在财务成本管理体制方面更是忽略其存在，最基本的财产清查制度、财务成本控制制度、财务成本考核制度等一系列体制都没有建立完善。房地产企业是建立了这些相关财务成本管理的体制，但在实际执行上也没有认真遵守其制度执行，这样会导致财务成本管理工作的失误甚至是失真，造成一系列不良现象。
由于我国的房地产行业还是处于发展阶段，所以主要的管理经验都是借鉴国外或总结自身的。导致大部分企业还是沿用传统的管理模式。因此，在这方面而言，也是房地产行业财务管理体系不健全的原因之一。还有一点则是由于企业管理岗位不合理，职责不明确，科学度低。奖罚力度不足，无法调动起员工工作的积极性也影响了成本工作管理者的积极性。一定程度上降低了企业的市场竞争力。
3.存在建筑工程预结算管理不足
工程预结算会直接影响到房地产财务成本管理工作，房地产财务成本管理存在着问题也是由于建筑工程预结算管理上存在不足。因为首先，我国大多数房地产企业都是沿用传统的换算法，这种方法已经不能保证工程预结算的真实性和准确性。运用这种方法还会导致工程的预结算定额不能及时更新，容易出现较多的计算繁琐问题。第二，工程预决算在工程项目上不能实现对设计、施工及建设等单位之间的统一管理和适当的沟通。最后，在这个阶段上容易出现造价想象，对于一些不法人员会利用职能提高有关项目的预算，造成工程质量下降。尤其是对于国家的投资项目上，在项目预算金额上进行造假的人员会更加多，进而使得社会上出现许多豆腐渣工程。
三、对于房地产财务成本管理上的相关应对政策
1.完善财务成本管理体制
房地产企业财务成本管理存在问题的根本原因之一就是在于房地产企业的财务成本管理体制不完善，因此完善财务成本管理体制是非常必要的。完善财务成本管理体制，首要应将现代社会中科学有效的管理方法运用到房地产行业的财务成本管理中，特别要注意的是我们要从全局的角度出发，在管理体制中要坚持管理对象、管理方法和管理内容的全面性。在房地产财务成本管理上，无论是执行者还是财务人员，都应在管理过程中保持一定的积极性。健全财务成本管理体制，按照企业财务管理的相关法律法规，设置合理的财务管理机构、制定合理的财务工作秩序、设立专业的财务成本管理人员。制定和完善企业财务成本管理体制，使得企业内部财务人员有章可依，使财务管理工作更加规范化、制度化。健全企业财务成本管理体制，明确财务管
理人员的职责，并将相关的工作人员互相分工，相互制约，从而保证财务管理工作的有秩序进行。因此要强化房地产财务成本管理措施首要的是健全和完善财务成本管理体制。
2.增强财务成本管理意识
要想解决房地产财务成本管理的问题，除了完善财务成本管理体系外还要增强房地产企业商的财务成本管理意识。由于大多数房地产企业对于财务成本均缺乏管理意识，在建筑工程上也仅限于对建筑设计阶段的成本有所管理，致使施工、建设等方面的财务成本相对混乱。领导班子的管理意识决定了整个房地产企业的发展，因此，要进行房地产企业财务成本管理就应该充分认识到财务成本管理对房地产企业的重要性。随着经济的发展，企业的管理部门应针对财务成本中的物质成本和非物质成本分开进行管理，拓展成本内容，进而更好地实现对于财务成本上的管理目标。除了要加强领导班子的财务成本管理意识外，财务人员也应增强这一方面的意识。尤其是在处理关于国家的投资项目上，财务人员应该遵守工作准则，有良好的职业道德，不能为了从中谋取私利就在项目预算金额上造假，导致建筑工程质量下降，从而使得社会上出现豆腐渣工程。
3.注重风险成本管理
在房地产企业实施财务成本管理要注重风险成本管理，其一重要的原因是房地产行业是一个高投资、高风险的行业，高风险主要表现房地产市场波动非常大及国家政策不断会发生变化。因此我国的房地产企业一定要重视这些风险因素，把风险和效益相结合起来，注重风险成本管理，通过一系列相应的运营工具和渠道控制这些风险，在公司内部实施财务成本管理中一定要考虑这些风险因素，如当地政府发放优惠政策、工业园的建立、其他房地产企业的开发等，所以必须要在进行财务成本管理时要制定相应的风险防范和处理方案，在这些风险发生的时候把公司的损失降到最低。
4.建立健全的内部资金管理体系
拥有一个良好的资金管理体系是房地产企业财务成本管理中提高工作效率的原因之一。要想建立健全的资金管理体系就应该从加强资
金的预算管理以及信息化管理这两方面入手。企业的财务成本管理人员对于企业内部的资金运作应清楚掌握，并将所有资金的收入和支出都纳入到预算管理中。利用网上的电子银行为基础，结合现有的信息化管理建立一个网上资金控制平台。进而健全房地产企业的内部资金管理体系。
四、结束语
作为社会经济的持续发展的基础产业，在这个市场竞争力不断加大的社会，面对着竞争力日益激烈的市场环境，房地产行业所面临的压力将会不断增加。而且由于房地产财务成本管理还存在着许多的问题和不足，导致企业在社会竞争中会失去先机。所以当房地产企业管理者拥有全面的财政成本管理意识，建立健全的管理体系时，才能更好地完善财务成本管理，才能够增强企业的市场竞争力，促使其长远发展。
篇六：房地产财务管理思路
房地产开发企业财务预算管理内容及完善建议
摘要：注重房地产开发企业财务预算管理内容及完善建议关键思路分析，以科学的角度合理应对有关管理方面的问题，可以使房地产开发企业以更科学的方式开展企业预算管理工作。因此要特别关注房地产开发企业预算管理内容，积极探索在管理方面出现的问题，合理完善策略，并有效地加以使用，为企业财务预算管理工作高效运行提供强有力的保障，有效避免房地产开发企业在工作运行中出现资金利用效率低的情况。在此等条件下，使房地产开发企业的财务预算管理更加科学合理，提升管理的技术含量。
关键词：房地产开发企业；财务预算管理；完善建议
1财务预算管理在房地产开发企业应用过程中所产生的作用
为了让房地产开发企业在日常工作中，保证对财务预算管理机制应用更加科学合理，需要具体了解财务管理机制在应用中起到的作用。注重财务预算管理在房地产开发企业实际生产中的应用。首先，能最大化降低企业在投资中遇到的风险，可以科学估算需要的本金和投资收益，促进房地产开发企业能够平稳地发展。其次，不仅可以为房地产开发的项目提供强有力的支持，还可以有效应对运行过程中产生的形势变化，在房地产开发企业进一步改善财务状况同时，有效提高市场竞争力。最后，保障企业资金链的安全性，完善财务预算管理方面的内容，以科学发展的角度满足当今社会房地产开发企业的需求。
2完善房地产开发企业财务预算管理内容及相关建议
2.1科学制定财务预算管理方面的指标
在房地产开发企业财务预算管理计划开展的过程中，需要房地产开发企业各部门相互协调配合，特别是财务部门，要依据形势变化和企业的实际情况，以财
务预算管理中有关指标为制定前提，保证制度科学合理，增设财务预算管理部门，为房地产开发企业的高效发展提供保障。
2.2优化预算管理，制定预算成本目标
影响财务预算管理的因素有多种，要想控制房地产开发企业财务成本，就要优化财务预算管理。企业财务预算管理工作人员要结合企业实际情况来安排资金。在项目财务预算管理方面，财务预算管理人员需要对项目前期开发所需资金、项目开发总成本以及经济效益等方面进行综合考虑，提升项目预算科学性，以便帮助房地产开发企业管理者做出正确决策，避免盲目投资。企业还可以制定财务预算管理体系，方便针对项目和企业运用资金使用情况制定详细计划，提升财务预算管理效果。此外，房地产开发企业在财务成本管控中，还应当制定预算成本目标，依照预算成本要求对成本结构进行拆解，对各个部门的预算指标进行明确，并将其落实到实际行动当中，使预算成本目标得到有效落实。在落实过程中，要能够将预算成本执行成效和目标进行对比。如果预算成本执行结果与目标存在很大差距，应当对其中存在的问题进行分析，并制定相应改进措施。很多房地产开发企业都缺少规范化的预算成本测算体系，由于房地产开发企业的项目周期比较长，项目开发过程中还会涉及到很多环节，无论是哪一个环节都和财务成本管控密不可分，所以在制定预算成本目标时，应当有规范化的预算成本测算体系作为支撑，确保预算成本目标更好实现，可以通过构建预算成本管控规范来实现。此外，在执行预算成本目标时，还要结合企业自身特点构建适用于所有房地产开发项目的成本树，并将其作为预算成本目标制定的基线，在项目开发阶段对成本进行测算，实现对各个环节、各个施工阶段的成本预算，进而形成项目最终预算成本。
2.2完善财务预算管理制度并有效落实到位
房地产开发企业在制定财务预算管理的制度时，要以企业的实际发展情况为基础，以企业的长远发展为前提，满足财务预算管理工作高效性的要求，结合国家的法律法规进一步完善企业内部的财务管理制度。财务预算管理体系涉及到的内容多且较为复杂，包括了绩效评估体系、内部审计制度、会计责任制度等内容，将多种内容融会贯通制定出的财务预算管理制度才能符合企业的发展需求。管理
层在制定战略目标的过程中，要将创新观念、管理手段等方面的专业知识融合到财务预算管理制度中，并且在应用过程中不断完善管理制度，为开展管理工作提供科学性的指导。与此同时，房地产开发企业财务部门要以业务的实际开展情况建立预算管理组织，结合企业内部具体的经营活动及预算管理制定相应的计划，并指导预算管理计划，利用完整的财务管理制度，在进行管理的过程中提供强有力的制度保障，有效避免房地产开发企业在实际生产经营中受到经济损失。
2.3加强财务成本管理人员培训工作
财务成本管控人员作为财务成本管控工作的主要参与者，他们的专业素质会对管控结果带来直接影响。由于很多房地产开发企业的财务成本管控工作都是由财务部门人员或是成本核算部门人员来负责的，所以房地产开发企业要先构建专门的财务成本管控部门，专门负责项目成本管控工作。财务成本管控部门应当由财务、工程、成本、设计、营销等专业人员构成，在财务成本管控过程中依据自己专业知识对成本控制做出专业分析和判断，实现房地产开发项目财务成本的优化控制。此外，房地产开发企业管理者要加强财务成本管控人员的培训工作，定期组织他们进行专业培训，提升他们的专业知识与能力，这样才可以更好开展财务成本管控工作，提升管控效果和水平。
2.4强化信息技术应用，提高财务预算管理获取信息的能力
在新时代社会不断变化的背景下，大数据信息时代已经到来，房地产开发企业为了在此背景下谋求发展，就离不开管理工作者在开展财务预算管理工作的进程中，使用科学信息技术手段，以网络上财务预算管理相关信息资源为参考，学习并借鉴先进的财务预算管理经验，提取出自己需要的内容并加以整合利用，再根据财务预算管理的相关意见，提高房地产开发企业预算体系的实际操作性。管理者在管理工作过程中不断学习，强化技术含量，逐渐提高信息技术应用能力，从而增加企业在实际生产经营中的优势，提高市场竞争力。与此同时，在信息技术的广泛应用下，降低了房地产开发企业财务管理工作者在预算管理方面的工作强度，管理方式得到优化，利用信息技术强化管理的效果。
2.5优化成本管控流程
房地产开发企业所经营的项目由于开发周期长，在开发中涉及到很多流程，专业性也非常强，这也导致其财务成本管控难度比较大。房地产开发企业要想实现有效成本管控，还需要其深化到项目开发的各个环节、各个方面当中，这样才可以对项目成本情况进行全面、细致地了解，以便对各个环节、各个方面成本管控的关键进行把握，这不只是提升财务成本管控的基础，也是优化成本管控流程的关键。在财务成本管控当中，要注意掌握成本管控的关键点，通过以点带面的方式实现财务成本管控的全面推进。当然，房地产开发企业项目比较复杂，只是采取单一的财务成本管控方式必然无法满足复杂的开发项目，所以财务成本管控方式要多元化、灵活化，不能仅仅依靠简单文字形式的规章制度来实现成本管控，还需要是成本管控满足不同岗位以及管理人员的需求。所以在成本管控过程中，可以借助于图标、表单的方式，确保文字内容的精简，提升各项财务成本控制措施的实操性，这样才能够确保成本管控流程的顺利执行，更好实现财务成本管控的目的。
3结论
总的来说，房地产开发企业应当认识到财务成本管控对自身发展的重要性，在财务成本管控中，要结合自身特点，以及财务成本管控中存在的问题，制定预算成本目标，构建专门财务成本管控部门，加强财务成本管理人员培训工作，对成本管控流程进行优化，并建立完善财务成本管理信息系统，提升信息数据处理效率。这样才可以提升房地产开发企业财务成本管控效果，提升其整体管理水平，使其可以在市场竞争中获取更多优势。
参考文献：
[1]黄秋连.试析中小型房地产开发企业在项目建设中的成本管控问题[J].当代会计,2020(09):116-117.
[2]张灵辉.试析房地产开发企业在项目建设中的成本管控问题[J].中国乡镇企业会计,2020(04):150-151.
[3]赖新龙.房地产开发企业成本管控探讨[J].建材与装饰,2019(18):141-142.
[4]王树.房地产企业开发成本的管控要点研究[J].住宅与房地产,2019(27):21.
