篇一：浅谈业财融合存在的问题及对策
浅谈企业业财融合问题及改善对策
企业业财融合是指企业经营管理和财务管理两个方面的相互融合，实现企业经济效益和财务效益的有机统一，以提高企业的综合经营效益和全局考虑能力。在当今社会，企业业财融合已经成为企业管理的一个重要问题。同时，存在一些问题需要改善对策。
首先，企业业财融合存在的问题是业务部门和财务部门之间的壁垒。在某些企业中，业务部门更加重视企业的营销和市场开发，而财务部门则更关注企业的财务数据和风险控制。在这种情况下，业务部门和财务部门往往缺乏沟通和合作，导致了企业业财融合的不足。
其次，企业业财融合问题还体现在财务部门的作用被低估。一些企业在经营决策中忽视了财务部门的角色，把财务部门当做一个无关紧要的配角，这是一个非常不可取的想法。财务部门有着重要的作用，它不仅可以为企业提供财务报表、预算报表等等方面的帮助，而且还可以为企业提供经济分析方面的帮助。
再次，企业业财融合还存在着缺乏全局考虑的问题。企业的财务管理和经营管理是相互关联的，然而，许多企业只做部分考虑，而忽略了企业的全局和长远发展，造成了一些不必要的问题，例如，不合理的投资和经营决策等等。
首先，业务部门和财务部门应该加强沟通和合作。最好是建立定期联席会议等制度，使业务部门和财务部门之间能够及时交换信息、共同商讨问题，并形成良好的合作氛围。此外，可以采用学习班、座谈会等形式，提高业务部门和财务部门的沟通、协调和合作能力。
第二，要充分发挥财务部门的作用。财务部门是企业的重要部门之一，应该视为企业整个经营管理体系的一部分，给予其足够的注意和重视。要采取措施，创造条件，让财务部门的意见能够在企业中获得合理的反映，并更好地发挥它的职能。
第三，要加强全局考虑。企业管理人员应该拥有全局观念，深入了解各个部门及其业务，积极开展全局性的规划和决策，实现企业覆盖面的最优化。此外，还应该加强投资分析和经济分析，为决策提供更科学、更全面的数据支撑。
综上所述，企业业财融合已经成为企业管理中面临的一个重要问题。加强业务部门和财务部门之间的沟通和合作、充分发挥财务部门的作用、加强全局考虑等措施，可以有效地改善企业业财融合问题，提高企业的整体经营效益和全局考虑能力，更好地适应市场变化的需求。
篇二：浅谈业财融合存在的问题及对策
浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合是指企业在管理中将财务与业务相结合，以实现企业的整体优化。在实际操作中，业财融合已经成为许多公司的管理理念和策略。但是，业财融合也存在一些问题，需要特别关注。
问题一：企业文化问题
在业财融合中，企业文化因素至关重要，但是很多企业忽视了这一点。当财务人员与业务人员合作时，如果企业文化中存在矛盾和争议，这种合作可能导致更大的问题。
对策：企业文化建设
企业应该加强企业文化建设，促进公司内部的沟通和协调。同时，企业应该确保员工有足够的机会进行培训和交流，以更好地理解和尊重对方的观点和需要。
问题二：信息缺乏问题
在业财融合的过程中，业务人员和财务人员需要共享信息。但是，许多公司存在信息流动不畅的问题，导致合作受阻。
对策：建立信息共享平台
企业应该建立信息共享平台，以便业务人员和财务人员可以共享信息。同时，企业应该制定可靠的信息管理政策，保护公司机密信息。
问题三：管理过程问题
在实际操作中，有些企业管理过程不规范，缺少有效的控制措施，导致财务问题得不到妥善解决。
对策：规范管理过程
企业应该建立严格的管理规范，确保在业务和财务合作时有效控制风险。此外，企业应该建立有效的监控机制，定期审查财务报表，并及时发现和解决问题。
问题四：IT系统问题
在业财融合中，需要建立基于IT系统的财务和业务数据沟通渠道。但是，一些公司的IT系统结构不完善，导致信息无法流通。
对策：IT系统升级
企业应该对IT系统进行升级，确保业务和财务数据可以在系统中准确地交换和共享。此外，企业应该根据业务需求和分析需求，选定适合公司的IT系统。
结论
业财融合是有效管理企业的关键。然而，存在一些潜在问题需要特别关注。企业应该加强企业文化建设，建立信息共享平台，规范管理流程，并升级IT系统，以提高业财融合的效率和准确性。
篇三：浅谈业财融合存在的问题及对策
浅析制造企业业财融合中
存在的问题和应对措施
制造企业业财融合是制造企业在经营过程中，通过整合各种融资资源和资产，实现业务拓展、投资增值、财务稳定等目标的一种经营模式。然而，在实际经营过程中，制造企业在实施业财融合时，面临着许多问题。本文将从多个方面对其问题进行浅析，并提出相应的应对措施。
一、资源匹配问题
在制造企业实施业财融合时，需要进行资源匹配，但是资源匹配的过程中，常常会出现资源浪费、互相牵制等问题。为了解决这个问题，制造企业需要更加精细地制定资产配置计划，同时，要掌握财物流转的全过程，理清融资资金的流向和投资资金的流向，确保资源的充分利用。
二、融资成本高
制造企业在融资方面，需要支付高昂的成本，这是制造企业在实施业财融合时所面临的一个问题。为了解决这个问题，制造企业需要积极利用优惠政策和金融机构的资金支持，同时加强与金融机构的合作，寻找低成本融资方式，降低资金成本。
三、财务管控缺位
制造企业在实施业财融合过程中，财务管控常常存在着缺位的情况。对于这个问题，企业需要加强内部管理，建立健全的会计制度和财务管理体系，提高财务数据的精准度和透明度，及时发现财务风险，保证企业的财务稳定。
四、风险控制不足
在制造企业实施业财融合过程中，由于产业的特性，企业在面临外部环境变化时容易出现风险，而在融资过程中，企业风险的承担比例也增加。需要企业加强风险管控，优化资产结构和财务结构，规避风险，减少损失。
五、资金流动性不足
资金流动性不足也是制造企业在实施业财融合过程中常常面临的问题。为了解决这个问题，企业需要加强对流动性的控制，将资金安排在具备较高流动性的资产中，同时制定好专业的资金流转计划，加强对资金流动的跟踪和控制，保证资金流动的稳定性。
综合以上所述，制造企业在实施业财融合时，需要面对多方面的问题，但这并不意味着制造企业不能成功实施业财融合。通过建立健全的财务管理体系、加强内部管理和与金融机构的合作等措施，制造企业可以有效解决业财融合中存在的问题，实现企业的财务增值和业务拓展。
篇四：浅谈业财融合存在的问题及对策
试论企业业财融合中存在的问题及应对
企业业财融合是指企业财务管理在业务运营中的应用，是当前企业管理发展中重要的趋势之一。在企业业财融合实践中，仍然存在一些问题，这些问题需要企业认真对待并进行应对，才能更好地推进企业业财融合进程，增强企业竞争力，保持企业健康发展。
第一，业务管理与财务风险管控机制不完善。企业业务经营和财务风险管控是两个不同的维度，要实现有效的融合需要建立完善的沟通和协调机制，但目前企业在实践中，往往忽略了财务风险管控与营销、生产等业务经营的协调和整合。因此，企业需要在融合过程中，加强业务管理与财务风险管控的沟通，并且统一规划和制定绩效评估以及风险评估机制，不断优化业务模式，提升风险管理能力，以更好地实现营销、生产、财务等方面的有机结合。
第二，缺乏全面的信息化支持。随着企业信息化程度的提高，信息化已成为企业实现业务管理和财务管理以及融合的有效途径之一。然而，部分企业对于信息化的应用存在缺乏全面性、精细化以及信息化平台的整合不够，使得企业信息的始终无法部署到整个融合业务中。因此，企业需要根据实际情况和需求，进行全面、精细、精简的信息化建设，加强信息化培训，促进信息化与业务的深度融合。
第三，人才短缺。企业业财融合需要强大的营销管理、生产管理、财务管理等人才支持，然而，目前企业在寻找合适的融合人才方面还存在一定困难。一些企业在招聘业财融合人才时，只注重人员的财务方面背景、专业技能，却忽略了其业务运营方面的特长和经验。因此，企业要建立多元化的招聘渠道，拓宽招聘对象范围，注重综合素质和多技能的人才，同时要开展针对业财融合人才的的培训和职业规划，使他们更好地为企业贡献价值。
第四，制度机制不够完善。企业要实现业财融合，需要制定全面、科学、精细的管理制度。但是，部分企业对于业底管理制度的设计还不够成熟，尤其是对于企业业务流程、财务信息管理、业绩评价体系等缺乏深入理解。因此，企业需要优化制度机制，加强与业务的关联性，把制度流程的建设做到更细致。
总之，企业业财融合是企业长期发展的重要趋势之一，但是在实践中存在一些问题需要解决。企业应该根据自己实际情况，制定全面的融合规划，实施综合化管理，强化风险管控和信息化支持，加强人才队伍建设，不断完善制度机制，为企业发展创造良好发展环境和条件。
篇五：浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合实施中存在的问题及应对策略
新时代，随着经济的发展,企业面临的竞争与风险压力越来越大,这对财务管理工作提出了更高的要求。业财融合作为财务管理转型的新趋势，越来越多的企业已经认识到它的重要性，并开始探索适合本企业的“业财融合”模式。业财融合具体实施过程中却面临诸多问题和不足，如不能采取有效措施加以解决，则会严重影响业财融合的实施进程与效果。本文针对这些实际困难展开分析，并提出相应的解决策略及建议。
一、实行业财融合模式的重要性。
业财融合是指业务部门与财务部门的有机融合，将财务角色从记账型财务和监督型财务向协作型财务转变，将财务管控功能嵌入到业务的全过程，统一业务和财务的视角，两者全方位融合，共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，提升企业价值创造能力。
1、业财融合是财务转型的必然发展方向。
当前人工智能飞速发展，对各行各业都产生了较为深远的影
响。德勤财务机器人、普华永道财务机器人的出现，如同平地一声惊雷，给会计行业带来了巨大震撼，也让会计人员感到前所未有的挑战，基础财务人员的需求量势必将大幅度减少，这对财务人员提出更高的要求，财务转型势在必行；另一方面，财务机器人的应用将极大提高基础性财务工作的效率，特别是整合数据、记账、核算等机械重复度高的非创造性工作，这将会极大地解放财务工作劳动力，使得财务人员能够有更多的精力转变工作重心，实现从基础财务人员向价值创造型财务的转型。财务人员顺应时代发展，主动向管理会计转型，这是必然的潮流趋势，而业财融合正是管理会计的核心与根本。
2、业财融合是加强风险管理的必然要求。
随着经济的发展，市场瞬息万变、产品迭代加速，经济业务越来越复杂，企业面临的经营风险越来越多，传统的财务管理模式已经不能适应新环境的要求。业财融合使得企业财务管理工作更加合理，更加科学有效分配企业资源，并且将财务管控延伸到业务的前端，从事后管控前移至事前、事中管控，从风险控制的角度对业务每个环节实施管控，并在具体业务执行前有效防范，同时及时发现业务执行过程中出现的问题及潜藏风险，并及时采取控制措施，进行有效风险管理，提升企业竞争优势。
3、业财融合能实现企业价值最大化理念。
企业价值最大化是财务管理的最优目标，也是企业最主要的经营管理目标。在业财融合模式下，财务不再局限于对业务活动的事后记录、监督和报告，而是将财务融入整个业务链，从价值角度对业务活动进行事前预测、事中跟踪、事后评价考核等，实现和业务团队有效融合。通过业财融合，从企业整体利益角度对各个业务环节进行价值分析和价值管理，将价值理念融入到全业务流程中，这样就更能全面了解企业各部门运行状况和关键价值环节，相关经营决策将更加切实可行，更能科学合理配置企业人力、物力、财力等资源，提高资源配置效率和企业价值创造能力，最终实现企业价值最大化目标。
二、业财融合实施中遇到的问题。
部份企业在业财融合实施过程中，由于准备工作不足，遇到不少障碍和挑战，影响了业财融合的深入推进，导致业财融合工作达不到预期效果。总结起来，业财融合面临的问题主要体现在以下几个方面。
1、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
2、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业
财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
3、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
三、业财融合实施中存在问题的应对策略。
1、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
2、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
3、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数
据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
篇六：浅谈业财融合存在的问题及对策
浅谈业财融合存在的问题及对策
作者：王
燕
来源：《经营者》2019年第24期
王
燕
摘
要
业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词
业财融合
价值创造
问题
对策
一、概念界定
业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
（二）制度不完善
任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
（三）考核机制缺位
企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
（四）复合型人才缺失
基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
三、完善业财融合的对策探讨
（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
（二）完善制度
企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。
（三）优化考核机制
首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团意识，这样就会促进业务和财务
共同协作，积极融入彼此，促成业财融合。如对业务在要求业务量增长的同时要求压降应收账款的比例，对财务要求保证资金安全的同时，与业务增长同比例提高企业资金收益。其次，在制定考核机制时要做好考核指标的分配，既要关注员工完成本职工作的部分，也要注意员工完成部门之间交叉融合的部分，适当的予以倾斜，以激励员工积极推进业财融合。最后，制定绩效考核机制要做到公平公正，要让每一位员工了解考核的指标及程序，避免掺入主观色彩，客观地反映员工的实际绩效。
（四）理论与实际相结合，培养复合型人才
在业财融合的管理模式下，单技能人才已不能满足企业的需求，企业迫切渴望既懂业务又懂财务的高素质复合型人才出现。对财务人员而言，不仅要要求财务人员深入一线，从事前、事中、事后全过程跟进业务的开展，了解业务的运作模式和实际情况，同时，还要对财务人员进行综合素质和能力等理论培训，强化业务流程、投资理财及企业管理等方面的知识。对业务人员而言，也要掌握财务方面的知识，提高其财务风险防范和成本管控意识。此外，在开展涉及相关理论知识培训时，可以尝试通过业务部门和财务部门交互培训的方式进行，涉及实际工作可以实行一帮一的方式进行，既可以促进业务人员和财务人员的相互沟通，还可以在实际工作中就具体情况开展相互学习。
四、结语
在现代企业管理中，业财融合已成为一种发展趋势，企业应主动出击，从企业整体意识、制度、考核机制和人员素质等方面入手，积极开展业财融合，立足企业整体战略，实现业务和财务的内部协同，实现企业价值的增值。
（作者单位为四川省港航开发有限责任公司）
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篇七：浅谈业财融合存在的问题及对策
浅议企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策
随着市场经济的不断发展，企业财务管理中的业财融合成为了一个不可避免的趋势。然而，在实践中，我们会发现在业财融合过程中存在着种种问题。本文将从以下几个方面对企业财务管理中业财融合存在的问题和解决对策进行浅议。
一、问题
1.财务部门和业务部门之间的信息不对称
财务部门和业务部门在财务报告的审批及信息共享方面存在较大的信息不对称。业务部门为了达到业绩目标和奖金考核等，往往会存在虚高销售、资产磨损情况披露不全等财务数据未向财务部门如实汇报的情况，给财务部门的决策带来困扰。
2.业务营销先于财务风险控制
企业为了扩大销售市场、提升业绩表现等各种原因，存在忽视财务风险控制而一味追求业务营销的问题。这样的做法，可能导致长期的绩效下滑，甚至压垮企业。
3.部门利益优先导致系统冲突
不同部门之间的利益分配与考核标准的冲突可能会影响系统运转。例如，销售和财务部门的业绩指标和考核标准存在巨大差异，导致了这两个部门在实际工作中的不协调，进而影响了开展正常的业务流程。
二、解决对策
1.加强沟通协调
企业需要通过加强各个部门之间的沟通协调，推动各个工作环节的沟通与协作，从而完成企业财务管理中的业财融合。此外，建立业务部门与财务部门对等的信息平台，完善信息共享制度，加强财务部门与业务部门之间的信息沟通和协调，防止信息不对称的情况发生。
企业需要建立完善的财务风险控制机制，做好风险预警和风险防范措施，改变一味追求业务营销而忽视财务风险控制的做法，使企业在发展的同时保持财务的稳健性。
3.优化利益分配机制
企业需要优化利益分配机制，建立合理的考核制度，合理分配各部门之间的利益，消除因利益冲突造成的影响，进而提高企业整体工作效率。
最后，企业在进行财务管理中业财融合时，需要充分认识存在的问题，积极地采取相应的对策，从而推进整个业务奔向更健康、更有利益的发展方向。
篇八：浅谈业财融合存在的问题及对策
区域经济AREGIONALECONOMIES浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措文/郑红兵当今社会，互联网、云平台、大数据技术等新兴科技的出现，给企业带来更大的机会和挑战。此时，企业管理水平的高低显得尤为重要，在管理中获取效益成为企业管理的目标，因而业财融合这个新型的财务管理模式引起企业的关注。业务和财务是企业中的重要部门，如何将财务和业务系统有机结合，实现企业价值最大化，同时让财务的职能得到充分发挥，为业务系统的运行提供有效的保障成为企业管理者的着重思考点。基于此，本文浅析企业业财融合过程中存在的一些问题及原因，并针对这些问题提出相应的应对举措。企业业财融合的概述业财融合的概念业财融合是指企业加强业务与财务部门间的深度融合，让业务活动的流程和财务管理流程进行充分结合、提供数据共享，使财务部门从事后监督功能转为事前预测，事中控制，实现企业价值的进一步提高。企业业财融合的重要性财务管理的最终目标是追求企业价值最大化。业务部门和财务部门是企业管理的重要部门，传统的业务部门往往着重于业务的扩大而忽略合作方的质量和货款的回笼及时性，容易产生坏账等财务风险；财务部务传统的做法是依靠业务提供的单据入账，侧重于事后通过各种财务指标来分析反映企业的资产、负债、经营效果，不直接参与经营业务事先的策划，不能发挥财务管理的及时性和预测性。业财融合则是强调财务和业务的相关流程进行有机融合，实现数据共享，88《中国经贸》2020年12月让财务参与业务的全过程，可以让财务部门得到第一手的业务信息，直接参与业务流程的事先决策、事中控制和事后分析的全过程，从战略的角度对财务数据进行专业的分析，评估风险，实时动态地进行跟踪监督，确保业务安全，实现企业经济效益的最大化。合意识淡薄的问题。业务和财务的关注点和目标有较大偏差企业的业务部门着重关注业务量的提升，工作目标体现在如何增加业务量上，通常情况下一切都以业务量的提升为目标关注点，一般不关注业务量的提升所产生的成本费用等问题，更不会关注资金的回收风险、资金的周转率和存货贬值风险等因素；而这些指标恰恰是财务部门管理工作的重点目标，财务部门从根本上来说是一个企业在价值管理方面的特定部门，其着重关注点是如何有效降低相关方面所产生的成本和费用支出，企业整体的运作过程中所产生的利润情况，使企业的利润得到更多的提高，双方这些关注点、目标方面偏差的问题，如不加以协调，在业财融合管理中会产生不少矛盾，影响企业效益的提高。企业对管理人员的绩效考核制度不完善目前企业对业务和财务进行业绩考核企业业财融合存在的问题企业管理人员业财融合意识淡薄追求企业价值最大化是管理者的最终目标，为此，大多管理层的潜意识中存在轻财务重业务的思维，他们认为只有业务才能为企业创造效益，而财务只是记账核算，无法为企业创造效益，管理层这种意识的存在，导致财务部门得不到重视，无话语权；财务人员也以为自身职能只是记账和监督，只要做好本职工作就可以了；业务人员认为自己是被监督者，在业务中一直受着财务的各种约束，双方不愿意进行整合。由此可见，管理层、业务和财务人员都存在业财融
市场营销Issue122020CHINA
GLOBAL
BUSINESS时，都以业务和财务各自的目标完成情况作为一个标准参考值进行评判，而不是作为一个整体部门来考虑，这就导致两个部门都从各自的角度来完成业绩而不顾企业整体效益，不利于推进业财融合工作；另外对业务和财务交叉部分的人员考核未进行明确，对其在业财融合过程中发挥的作用无法完全体现，对业绩融合的推进难以发挥应有的作用。企业的业务和财务部门缺乏沟通业务和财务部门因本岗位的工作目标和关注点不同，造成两部门思想出现分歧；业务部门一直对财务部门具有排斥心理，认为财务不懂业务知识，对业务的发展战略没有发言权和远见性，只有业务具有实践性，懂经营策略，才能更专业、更有效地有助于企业业务的发展；而财务也因本身职责所在，一直以业务作为监督的对象，防范财务风险为已任，认为业务的拓宽，是业务部门的事，财务部门没有参与业务经营中；业务部门只有在碰到款项的支付时间、费用发票可否开具和费用单据报销等问题时才同财务沟通，平时沟通商量机会不多，更谈不上双方部门深入融合。企业信息系统不完善当前，借助互联网、云平台、大数据技术等新兴科技，对企业来说能更及时、全面、准确地反映出经营情况，但企业以前根据各部门的需要开发的各种业务操作系统与财务数据分析系统都是不相关、独立运行的。财务部门所用的财务软件，没有配置与业务部门相通的模块，业务部门的操作系统也没有配置同财务相通的稽查模块，没有设置风险预警，各部门的系统都为各部门服务，各部门的数据统计和分析没有统一口径和标准，并且横向不联合，各自为政，业财融合的载体是信息系统，信息系统不完善导致各部门信息不能共享和沟通。业财融合意识的增强要打破这些各自为政的系统。务部门的沟通、联系，引导业务和财务的融合，明确业务和财务部门的工作方向。同时业务和财务也要统一思想，业财融合的实质在于双方相互认可并熟悉对方的业务，加强业财融合思维融合理念培训，培养主动配合意识，打破业务和财务不沟通不协作的旧理念，树立全局意识，领会企业战略目标，财务要站在业务的角度想问题，结合财务专业知识分析数据，提示风险、帮助企业细化管理、合理配置资源，改进战略规划；业务要从财务的角度把控风险意识，建立风险理念、合理管控成本费用支出。统筹兼顾业务和财务的关注点和目标在企业业财融合管理中，业务和财务的最终目标是相同的，均是追求企业价值最大化，为企业带来效益的提升。为实现这一目标，要加强业务部门和财务部门密切配合，针对业务销售部门掌握的市场情况、客户的类别，财务部门要制订不同客户的信用等级，针对性地进行应收账款账龄分析，分析形成坏账的风险等级，降低企业坏账和呆账的比例；在生产环节，财务要深入生产车间，了解各道生产工序，直接掌握第一手真实资料，并以此来对企业的制造费用、人工费用、资源的分配利用进行测算，寻找降低生产成本费用的切入点，提高产品市场的竞争力，业务和财务部门的融合，更加统筹兼顾业务和财务的关注点和目标，保证资源的优化和利用，合理分配，节约成本，调动员工工作的积极性和主动性，让企业运行更加顺畅。建立科学的绩效考核制度业财融合要求企业的绩效考核制度要统一，结合企业的实际情况制订合理的考核方案，制订综合的考核标准和指标。绩效考核应将业务和财务的考核指标统一，将业务和财务两部门视同一个整体来考核，让它们树立抱团意识，有整体观念，促使业务和财务共同协作，积极融入对方，在业财融合的管理中，考核业务部门的绩效时除了要考核业绩的增长外，还要考核财务指标是否达标，如坏账率的下降比例、应收账款回收率的压降程度等等；在考核财务部门的绩效时要保证资金安全的同时考察与业务同比例提高的企业资金回收状况，还要结合参与业务的深浅程度来进行量化。加强复合型人才的培育、提升业务财务的沟通效率业财融合的运行要求企业要拥有一批高素质复合型的专业人才，这种人才既要懂财务知识又要熟悉公司业务，还要懂信息系统应用，从当前情况来看，许多企业从未建立起业财融合团队，主要是因为管理层缺乏对业财融合的认识。从发展的眼光来说，业财融合一是需要管理层有战略远见，二是需要中层管理人员深刻的认识思维理念和管理方法，三是需要基层管理人员具备业财融合的思路和执行力；企业培育复合型人才可以从多种渠道来获取，一是通过组织部门间业务交流培训，全方位更新理念，让业财融合的理念真正被大家所接受、所认可，理念的更新势必带来行为的改变，这样才能让企业全盘接受业财融合理念，从而积极主动地实施业财融合，人员跨部门培训，并深入一线，参与经营决策，推动业财融合的执行力，成为复合型人才。二是对外引进高素质复合型的管理人才，新人才的引进，相当于增强企业新的血液，为企业带来新的活力，。优秀人才的思维、理念势必给企业的经营理念带来全新的冲击。加强发展企业信息化建设外部大数据技术在数据采集、存储、整合和分析各方面都有较强的优势，其主要是按照严格的逻辑建立数据库，并进行过虑，保证了筛选数据时的可靠性、可理解性和完整性，在当前通过大数据技术建立业财融合管理体系，可以及时获得外部相关信息并结合企业内部信息数据加以运用，为企业业财融合管理工作带来新的契机，提升企业的管理水平，有助于实践企业战略发展目标，为实现业财融合的管理目标，企业要构建一套信息体系，要从实际出发，利用ERP系统，根据信息化系统建设中碰到的问题，采用有效的措施，不断完善、不断建设企业信息化体系。在现代企业管理中，业财融合是一个新的管理模式也将成为一种越来越让企业接受管理模式的趋势，企业管理层、业务和财务应主动积极介入，开展业财融合，实现业务和财务充分融合，为企业实践效益最大化提供有力支持。（作者单位：台州中抽纱进出口有限公司）加强企业业财融合的对策建议统一思想，理清理念推广业财融合的管理模式，首先要让管理层的思想得到统一，经营理念得到更新，让管理层真正认可业财融合的价值所在，提高对财务的重视程度，将管理模式从以业务为中心转化为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强财务和业DECEMBER.2020CHINAGLOBALBUSINESS
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篇九：浅谈业财融合存在的问题及对策
BUSINESSCULTURE商业文化业财融合实施中存在的问题及对策业财融合发展现状目前国外的业财融合由于起步较早，发展已经较为成熟，而国内业财融合的理论和实践仍处于初级阶段，很少有企业在实际工作中可以将业务和财务真正完美地融合在一起，但是这种融合却是既有助于财务会计发展又有利于企业高效利用财务数据稳步前进的大势所趋。我国已经初具业财融合雏形的企业有顺丰、宝舜科技、红塔集团等，虽有不足但对大数据的利用意识是远远领先同行业的。业财融合的管理理念是信息技术革命对企业管理领域提出的新要求，其不仅是业务流程和财务核算的融合，更是企业管理创新和价值创造的融合。业财融合也是业务融合和财务管理的需求，旨在构建跨部门、跨专业的业务流程架构，消除管理壁垒、提高业务运作效率及企业管理深度，实现降低运营成本、提高运作质量的管理目标。业财融合实施中存在的问题管理层对业财融合的认识不足现代企业的发展对于业财融合的需求愈发迫切，企业及管理层固步自封，只是简单引入会计电算化信息系统，实际上仍按照传统会计模式工作的情况并不少见。不少管理层人员根本没有意识到合理利用业财融合一体化系统能够打破原有的地域及时间限制，扩大员工工作内容的地域范围，提升工作效能。如果管理层对于大数据时代的“新要求”只是应付了事，不加强对相关软、硬件设施的完善和制度调整、不结合企业的实际情况和具体业务类型及规模，自上而下引导学习相关知识，企业势必会面临962021.03NO.498被社会淘汰的危险。人员素质不能满足实施业财融合的要求长期以来，我国会计工作者受管理观念与视角的影响，主要研究的是财务会计的相关问题，例如，对成本会计、财务风险等问题的研究，对于管理会计的探讨还仅局限于传统的量本利分析、预测、绩效、激励的层面。尤其是预算编制工作，会计人员习惯了依赖历史同期预算数据，根据有限的预算指标进行粗放式测算，人为估计因素较多，预算的科学性存在较大提升空间。而且无法对每类业务进行单独预算，对销售预算、费用预算和利润预算等都不够精细，使绩效评价难以落地。大量的业务交易和财务数据散落在系统中，缺乏有效的整合，现阶段企业中无论是财务人员还是业务人员进行的信息收集、汇总和分析都极为有限，并且分析方法相对固化，较难灵活快速地响应不断变化的分析需求。显然，相关人员工作的效率和效果急需强化和提升。企业组织结构与业财融合系统不匹配各部门工作交叉、权责不清，在推行业财融合战略的初期，个别部门可能会有一种“在替别的部门干活”的错觉，严重的时候会出现互相推诿的现象，其实这类现象的出现大多是由于工作事项及职责划分不明确导致的。现有的组织架构与系统预设功能契合度低，原有的组织架构的延用制约了业财一体化系统的效能发挥。业务部门注重客户的满意度，想要提高企业的满意度，必须付出更多成本；而财务人员则更加注重降低企业成本，因此在成本方面，两个部门存在不同的观点，极易出现矛盾。文/谭融李爱华系统设定与业务匹配度较低1.业务方面目前大多数企业所应用的业财一体化系统大都是通用型软件，这种通用系统根据常规业务设置固定的业务成本费用计量规则，虽然整体上提高了工作效率、减轻了财务部门员工的工作负担，但是也存在严重缺陷。比如，部分新业务应当采用的计量方法与系统设定的计费规则不匹配，且系统不允许人为变更，导致业务录入人员在录入业务时只能“将错就错”，再辅以台账备查。这类人工统计不仅增加了企业的管理成本，更难以保证数据的准确性与时效性。2.时效方面采用业财一体化系统的企业考虑到数据的安全性等因素，大多会对查阅数据的期限进行限制。对于财务数据来说提高了保密性，但对于业务数据来说，受人为设置的时效掣肘，信息价值会大打折扣。对于新业务及特殊业务时效的设定会带来反向作用，新业务及特殊业务的发生频率不及常规业务，量能偏小，在进行月度、季度、年度的分析时，难免会涉及往期业务回顾，数据归档后对案例业务资料的调取会产生限制，影响分析及推广。再者，业务数据进入数据库的途径很通畅而提取的过程设有多条繁文规定，这种“易进难出”的现象极大的降低了数据的活性。完善企业业财融合的建议1.提高企业管理层对业财融合的认识管理者首先应提高自身在企业切实落实业财融合的意识，主动了解、学习业财融合的意义、作用，以及可以为企
业管理带来的益处；其次，要加强对相关设施的完善和制度调整，为业财一体化系统在企业的应用提供良好条件；最后，通过加强员工培训、更新企业文化、调整绩效考核方式等多种形式带动企业全员参与，以达到最终整个企业实现从上到下、从意识到行动推动业财融合在企业中发展的目的。未来企业的竞争是数据的竞争，企业管理层只有高度重视对大数据的应用、对业财融合的不断完善，才能使企业长久立于不败之地。2.加大财务及业务部门人员的培训业财一体化要求各部门提高对部门融合重要性的认识，抛弃保守的工作作风、去自我中心化，增强对成本管控、盈利空间与绩效提升的敏感度，而不是只注重各自部门的业务经营。在科技取代人工的趋势下，财务部门员工应当有危机意识，必须不断学习，提高自己的综合素质能力。企业应加大对财务部门的人员精分与能力提升，培养与业财一体化系统匹配的财务人员。业财一体化系统要求对企业财务部门的人员结构调整应当是所有部门中最大的，既要淘汰中低端工作岗位，又要加大高端工作岗位的量比，财务部门人员如若无法实现自我提升与转型，与系统要求相契合，便不能顺利地开展工作事项，业财融合的效果也难以得到释放。3.重组现有职能部门首先，要打通部门间的数据壁垒从而达到数据的自由传递，通过对业务与财务的集成化管理，加深对业务的监管并提高财务质量。其次，应该将财务部和业务部两个部门进行统一管理，确定共同的奋斗目标，既能提高客户的满意度，又能在一定程度上降低企业成本。再次，公司各职能部门将出现一定程度的财务需求的呼声，人事部门可以劝说采用业财一体化系统后财务部“不再需要”的财务人员转变工作性质，投入到业务及营运部门，以此达到业财融合、渗透各业务事项的效果。云浏览COLUDBROWSE对部门进行考核时，应该根据本企了二者的有效结合，随着大数据时代的业的业财一体化系统工作模式和业务特到来和科技的进步，如何使二者融合、征调整考核评价指标，将业务部门的指使传统数据从“数字”变身“价值”为企业带标和财务部门的指标进行结合，综合评来回报，是现今企业及管理层必须思考价两个部门的业绩，推进业财融合有序的问题。时代在变革，企业在新机遇与进行。新挑战面前必须开拓创新、与时俱进，4.根据企业业财融合系统特点制定充分结合企业现状和时代要求，选择一岗位职责条适合本企业的业财融合之路。对于公司的常规业务及大量小额的（沈阳大学商学院）业务，以限制操作人数或设置操作专员的方式应对数据查询时限的问题，比如参考文献：可给予业务部一个主管或专员调用数据[1]胡海兵.企业业财融合现状分析不受限制的权限，这样既能满足部门日及未来发展策略展望[J].企业改革与管常监控的需要，也能有效减少操作者过理，2020,（24）：160-161.多带来的的硬件负荷。还可以将原本只[2]李爱国.加强业财融合以提升财能由系统管理人员后台调用数据的权力务管理水平的探讨[J].中国市场，2021下放至需求部门，既可以省去部门间协（09）：139-140.调工作的麻烦、为系统管理部门减轻工[3]朱安伦,马勇.宝舜科技:“阿米作的负担，又可以提高需求部门的工作效率。巴+大数据”下的业财融合探索[J].财务与会计，2019,（07）：20-22.[4]王嘉良,陈桢,朱华.应用“XBRL+结语大数据”提升大数据思维下管理会计价企业中每一项经济活动都离不开财值——以中国石油湖北销售公司为例务和业务，每一次有价值的分析都少不[J].财政监督，2018，（04）：109-113.2021.03NO.49897
篇十：浅谈业财融合存在的问题及对策
浅谈业财融合存在的问题及对策
业财融合是指企业利用业务实力，将财务资源和其他资源组织协调起来，形成经营全方位、运用多样手段、面向多方利益的经营模式，以形成投资、财务及营运等核心能力协同发挥的综合体。业财融合在当前时代受到越来越多企业的重视，它不仅可以开发更大的市场空间，拓展新的发展方向，也为企业的投融资提供便利，是将企业辐射为跨界运作的重要手段。
但是，业财融合也存在一些问题和风险，主要有以下几方面：
第一，企业缺乏法律意识，受到政策的限制和监管要求。当前实施业财融合的企业，因为缺乏全面的法律保护，往往会处在尴尬的境地。企业面临一些法律上的困境、不能充分地发挥战略优势，影响了企业从业财融合中获得的效益。
第二，企业运作风险高。业财融合时，由于在财务及法律等各方面都没有充分的准备，导致企业运作出现不利影响，再加上不可控因素的存在，企业的财务风险进一步增加。
第三，认识偏差。有些企业因为对业财融合的认知不足或认识错误，让企业陷入险恶的局面和亏损。
针对以上问题，有下列对策：
首先，企业在实施业财融合之前，应积极了解当前国家的相关政策、熟悉法律法规，明确其中的责任、义务及利益关系，以防涉及到违规操作。
其次，注重企业风险管理。实施业财融合时，应结合企业自身特点及现实情况，完善风险识别和应对机制，提高企业的运作效率和抗风险能力。
再次，企业要加强对业财融合的认知，深入了解业财融合的概念及规律，分析its优势及风险，更好地把握机会，增强企业的实力。
最后，企业要做好风险预测和控制，积极推动业财融合模式的健康发展，为企业降低不确定性，提高市场竞争力开辟一条新的发展道路。
通过科学的规划设计业财融合模式，健全企业的企业文化管理体系，发挥各方协同效应，及时有效地防止业财融合中可能出现的问题和风险，从而保证它能够获得更好的发展。
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