知名企业管理案例分析报告6篇

篇一：知名企业管理案例分析报告

　　企业管理经典成功案例分析

　　【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。

　　管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

　　我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析

　　江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运”“顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

　　作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广

　　NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、ENISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。

　　公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造;员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。

　　U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

　　客户背景

　　广州五十铃客车有限公司是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALASHD和GALAmio系列新型大、中型豪华客车。

　　客户面临的问题

　　竞争环境变化对企业管理的要求

　　随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。

　　国内企业的前车之鉴

　　目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。

　　五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

　　U8管理软件的解决方案

　　硬件解决方案

　　五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700服务器，整个网络有15个工作站。

　　软件解决方案

　　五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。

　　采购业务管理

　　五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。

　　销售业务管理

　　销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。

　　库存业务管理

　　在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

　　财务管理

　　财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。

　　应用效果评析

　　实现财务业务一体化管理

　　在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。

　　加强库存控制，降低企业财务运营风险

　　生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最携。

　　以项目和个人两条主线，加强企业内部管理

　　业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

　　在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。

　　这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。

　　加强产成品成本核算和管理

　　在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。

　　生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。

　　五十铃管理信息系统实施解析

　　如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：

　　第一个阶段：系统规划阶段产品实施的前期工作

　　通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

　　第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置

　　五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。

　　第三个阶段：用户培训及模拟运行

　　本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。

　　第四个阶段：系统切换运行

　　五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。

　　第五个阶段：实施验收

　　五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

　　管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进

篇二：知名企业管理案例分析报告

　　企业管理案例分析

　　企业管理案例分析

　　参考答案：

　　（1）

　　这是一种不相关的多元化。（8分）

　　（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）

　　2、海信公司的变频空调

　　、海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有

　　变频专家

　　变频专家

　　之

　　海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有

　　变频专家

　　之

　　年推出中国了

　　集团总部——战略业务主体——生产经营单位

　　三个管理层次。两次变革使公司从201X年开始出现重大转机:至少取得两大成效，任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发，工业生产，进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识:商业，集中资源发展房地产业务，走

　　地产专业化路线

　　。201X年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。至此，万科终于做完了最后的减法，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋:商局的战略执行相当果断有力。招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面的反对意见和阻力，加强总部的调控能力，以及坚决放弃

　　还能赚钱但非集团长远发展的投资项目

　　的诱惑。招商局战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性。招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。我国目前很多企业最大的短处就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营的基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效。找到自己的竞争优势，回归自己的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。

　　虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但a公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。

　　通过调查分析，a公司老总认识到员工的需求是多方面的，工作一方面是为了获得收入以满足生存的需要，同时他们还追求良好的工作环境、融洽的人际关系、能力提高、个人发展、他人的重视理解等，从而现实中影响员工流动的因素也是多种多样的，包括企业文化、薪资水平、工作内容、学习机会、发展前途、同事关系以及家庭、社会环境、生活方式等多方面。

　　影响员工流动的因素

　　影响因素

　　内容

　　工作因素

　　工资总数；工资的公平性；相对竞争者的工资水平；未来预期收入；工作时数及换班制；工作条件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意义；运用技术和能力的情况；职业生涯的发展机会；教育培训情况；企业文化；政策与规定

　　生活因素

　　住房；交通；照看孩子；健康设施；闲暇活动；物质环境；

　　社会环境；受教育机会

　　个人因素

　　生活方式；配偶调动；结婚；家庭成员生病或死亡；健康状况；

　　开始自己的事业

　　针对人力资源体系存在的问题，咨询公司建议a公司在保持其薪酬优势的同时，从多方面做工作留住人才。具体而言：

　　一、以激励机制留人

　　1、薪酬机制。收入既是员工谋生的手段和精神、文化需要的基础，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查也显示，国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。a公司在继续保持薪酬优势的同时，初步建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂钩。比如对销售人员把他们的收入与销售额挂钩，对研究开发人员把收入与研

　　究成果挂钩。对企业高层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是股票期权以调动他们的积极性。

　　2、奖励。薪酬并不是唯一的激励机制，企业的任何主管都掌握着一个重要的奖励资源：

　　扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。企业既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，更经常的是通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。

　　二、以事业留人

　　1、工作设计。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理的安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。

　　2、职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费；又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。

　　3、内部流动，竞聘上岗。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。a公司建立了空缺职务海报制度，出现的空缺职位向全体员工公布，优先在公司内部选拔人员，所有在原工作岗位满一年并且表现良好的员工均可参与选拔。同时a公司开始着手建立公正、公平、公开的内部竞争环境，“庸者下，能者上”，对员工进行业绩考核和竞聘上岗以使优秀人才早日脱颖而出。

　　三、以感情留人

　　企业内最重要的资源是人，因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留人并激励人成为一项重要的工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。a公司苦心积累的专业技术优势随着十余名骨干人员的离职几乎丧失殆尽，这就是一个教训。

　　松下幸之助曾说：

　　“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解

　　公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。据此a公司在内部网上建立了bbs提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度。这样管理层就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。

　　四、以企业文化留人

　　通过企业文化留住人才是企业留人的最高境界。如果说企业的组织结构是企业的躯体，人员是企业的血液，则企业文化就是企业的灵魂。一个被全体员工所共同认同的基本价值观，直接决定着员工的行为方式，使员工产生主人翁意识和归属感，在企业内形成一种向心力、凝聚力，在很大程度上减弱个人目标和企业目标的矛盾，阻止大型企业内各个小部门的离心倾向。

　　鉴于a公司企业文化建设几乎是空白，员工企业文化意识淡薄，咨询公司建议a公司在企业文化建设初期，不空喊口号，而是通过相关制度建设来约束和激励员工，从而当共同的理念潜移默化的形成后，再把它诉诸文字形成企业宪法。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神，加强沟通，体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成；在培训体系建设方面，根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做了系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。

　　痛定思痛，a公司经过一年多的时间对人力资源管理体系从多方面进行了改革，制定了一系列具体措施，初步重塑起一个和谐而富有活力的组织，增强了公司的凝聚力，渐渐地吸引到更多的人才加盟，有几个离职的骨干员工也被“新的公司”打动重新回到了a公司。

　　极客公司要提拔2位员工，2位员工都很努力，销售都是一把好手，经济讨论，公司决定让年轻a员工担任部门经理，年长的b员工作为部门职员暂不提

　　拔。结果，a因为年长，工作时间比a长，且有时候a对b不太尊重，常命令b做这个做那个，b心理很憋气就倚老卖老常对a找碴，造成两人之间矛盾

　　越来越大，甚至影响到部门的正常管理。在我们的周遭充满了各式各样的不同的声音，一旦处理不当，会造成对立的情况，甚至产生一发不可收拾的冲突

　　事件。问题；

　　1.如果你是极公司老板，你会如何处理？

　　如何面对不同的意见？如何减少杂音出现？

　　这是一个典型问题呀。

　　提拔员工二选一，很容易出这样的问题，这在冲突管理中，就是因为职务资源稀缺所造成的冲突。

　　这种冲突首先要认识到，这种资源稀缺短时期内是不可调和的，所以，对冲突的预见非常重要。一开始，在两者都没有提拔前，应该设置一个公平竞争的机会，比如同一个目标，谁拿下，谁就升，这样提拔上来的，对方会服气很多。当然还有别的方法，比如先把a提成副经理，而正经理空缺，这也是很好的缓冲。

　　如果很遗憾的没有预见到冲突，那么面对冲突要引导，冲突未必都是坏事，关键把两个人引导到正向竞争的角度上去，别让他们进入恶性竞争。前者会促进工作，而后者会影响工作。

　　老板应该让a明白自己是部门经理，如果容不下手下人，就不配做经理，所以鼓励a放手让b去做业绩，并告诉a，b的业绩，都是部门的业绩，也是你a的业绩，所以你要放手让b去做，给他尊重，把他的情绪调整好，激励好，他业绩好了，并不会影响我对你a的看法，不会取代你的位置，你要自信！！！呵呵，a的心态不对，这也是典型的刚升上来的人的心理错位。

　　老板应该让b明白，职务只是虚的，关键是部门业绩提升，大家的收入都提高，那才是实际的。老板要倾听b的意见，让他发泄一下，并且让他多帮助a，因为a年轻，b多宽容，部门业绩就可以提升，大家的日子都好过。如果持续闹下去，结果就是必须走一个，那么这是谁都不愿意的，又何必呢？！老板可以考虑给b一种隐性权力，毕竟是老员工，老板可以在a面前表现出对b的尊敬，在开会，在吃饭，方方面面，尊重b，听取b的意见。如此这般，b虽然没有做经理，也会有心理平衡，而a也不敢太过放肆。

　　你问的和保护为主，充分发挥人才的创造性和主动性，创造一种真正的文化氛围，，成为组织战略决策的重要辅助者、信息提供者，人力资源管理重视企业绩效与个人绩效的结合，通过建立与战略相匹配的组织结构，合理安排岗位与人员的匹配，从而通过绩效考核体系与薪酬体系的激励影响员工的具体行为，产生最优结果，提升企业以及部门绩效，使核心竞争力得到进一步提升，从而提高企业的战略目标。

　　电力行业是关系着国民经济命脉的重要行业，电力企业是国有经济的重要组成部分，它在人力资源管理方面具有一些独有的特点。由于电力行业市场的不断改革以及坚强智能电网战略的逐渐实施，电力工业技术增长的速度越来越快，这种形势下，也对电力企业的人才提出了更高和更新要求。无论是社会服务型的电力人才还是专业技术型的电力人才，都需要电力企业掌握先进的人力资源管理方法和人才潜力挖掘和培养的技巧，这些人才才能充分为电力企业所用。如果电力企业的人力资源管理不能充分发挥作用，将会影响到电力的安全生产、技术管理、营销管理、基建管理等。在电力改革和发展的新形势面前，切实抓好企业的人力资源管理是电力企业管理者面临的重要课题。

　　电力企业人力资源管理存在的问题

　　1、人力资源管理观念差

　　现阶段很多企业的管理阶层仍然将思想停留在怎么去管员工，将这些员工仅仅只是看成是一种创造财富的工具，并没有真正去开发他们的潜能，从而抑制住了他们的积极性和创造性时间长了，造成了大量的人才外流现象。长此下去，必然会对整个电力行业的发展带来极为不利的影响。

　　2、人员结构不合理

　　随着近几年高级技术工人的相继退休，国有电力企业高技能技术工人显得比较缺乏。在技术工人中，能工巧匠少，高级技术工人占技术工人总数的比例偏低，与发达国家的情况相比差距很大。相当一部分职工还是初中文化基础和初级技术水平。当前，国有电力企业一方面大量冗员，另一方面又人才短缺，人力资本配置结构性失调，人员素质相对较低。

　　3、专业人才的稀缺

　　正如人们所看到的，在电力行业里面，真正的专业人才很少。因为这个行业是一个资金、技术密集型的行业，所以需要大量专业的人才去维护、生产和管理。但人才稀缺的问题抑制了整个行业的高速发展。很多企业针对这些问题，也采取了大量的措施，比如对企业的人才进行专门的培训，但这样的情况反而让员工在企业里得不到真正的竞争压力，培训也大多只是走形式，员工的素质和专业技能很难得到提高。

　　4、人力资本开发与管理一体化的运行机制尚未形成

　　在大多数国有电力企业的组织机构中往往设有劳资与人事两块机构或同时设有人劳、教育、组织等多个部门。各部门各司其职，协调不顺，数据共享难以实现，而且往往一人多职，很多工作管不顺、管不细。人力资源难以统一规划、控制，直接影响到人力资本管理和配置的最佳效果。人力资本规划尚不完善，配置不尽合理。国有电力企业目前在人力资本规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划，对人力资本的获取、配置不是充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要；还没有从开发人的能力的角度，与企业的发展战略结合，制定符合企业未来发展需要的、有潜质的各类人才规划；没有做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。

　　5、缺乏相应的激励约束机制

　　由于国有电力企业用人的选择权基本上以省公司的决定为主，再加上电力行业对于其他行业来说还带有某些垄断色彩，企业效益的冲击表现不明显，因此在人力资本管理中存在较为严重的人员能进不能出，能上不能下

　　的现象。人员的分配基本上采用行政指令性调配，还因其管理体制、经营目标和管理对象的特点，人员配置中重点不突出，因人设事的现象依然存在，导致企业机构臃肿，人浮于事，人工成本不断攀升。同时国有电力企业人力资本管理尚未形成真正意义上的制度化。由于传统的封建管理思想、手段依然存在，而传统的人事管理强调

　　听从安排，因此往往出现按惯例工作、制度不健全的现象，工作的主观随意性和照章执行上级制度的盲同性普遍存在。

　　6、从人力资源的各个环节来看，也存在许多不足

　　在招人的环节，管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中：

　　在用人环节，受传统影响，大多工作均沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究；在留人环节，电力企业薪酬的激励功能还不够明显，薪酬分配还不够合理，不能合理体现出个人才力的差异，不能和劳动者的工作效率紧密联系起来。此外，大多电力企业忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求，致使员工忠诚度低、归属感差。

　　如何解决电力企业中存在的人力资源管理上的问题

　　1、电力企业应该把机制建设作为人力资源管理工作的重中之重，努力建设人才的培养开发、选拔作用、考核评价、激励约束机制，要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源开发

　　与管理，积极实施人才强企战略。牢固树立

　　人才资源是势，企业要定期对同类企业和竞争对手的薪酬水平和人工成本进行市场调查，根据企业自身的发展战略将企业的薪酬水平确定在一个合适的位置。薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础。员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每位员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，充分调动员工积极性和创造性。同时，一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着巨大的作用。

　　三、结论

　　在竞争如此激烈的今天，企业要谋求长远的发展，就必须将自身的愿景和员工个人发展规划有机地结合起来，逐步建立和完善同企业发展战略相适应的人力资源战略。同时，电力企业必须高度重视人力资源成本管理，通过实施战略性的人力资源成本控制策略，以达到降低成本，提高经济效益的目的，最终实现企业的可持续发展。

　　一流企业的诞生和发展源于一流人才创造性的思维和劳动，电力公司的成长与发展也会遵循这一规律。电力企业因其具有行业特殊性，应该不断探索和制定适合于企业特点的、切实可行的人力资源战略，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产

　　力，实现利用优秀专业人才使企业效益最大化。

　　目前的许多国有电力企业人力资源管理都面临一些问题，必须通过一系列的人力资源管理探索与实践，在继承中突破，在突破中创新，在创新中发展．最大限度提高组织的效率和效能，激发了员工的工作热情和创造力，才能逐步构筑起

　　企业与员工共同发展

　　的双赢平台。

　　参考文献：

　　王洪亮．浅谈我国电力企业人力资源管理．

　　吴建新．电力企业人力资源管理策略浅析．

　　张一驰.人力资源管理教程.卢建昌.电力企业管理.宋琼.电力公司基于战略的人力资源管理.曹文娟.电力企业人力资源成本控制.杨芬.电力企业人力资源管理存在问题及战略管理.刘伟.电力企业人力资源管理机制及战略的分析.乔春珍,杨俊萍.关于电力企业人力资源管理战略研究.李宁．试论新形势下我国电力企业的人力资源管理．

　　炜杰，王彦军．对电力企业人力资源开发与管理的思考

　　1.职能职权的运用最可能造成（）

　　a．

　　削弱直线职权。

　　b．

　　多头领导。

　　．

　　沟通障碍。

　　d．

　　无人负责。

　　一个企业中处于较低层次的管理人员所作的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可以认为该企业（）

　　a．

　　管理人员的素质较高。

　　b．

　　高层主管比较开明。

　　．

　　组织集权程度较高。

　　d．

　　组织分权程度较高。

　　3.行为科学的重要代表人物（）

　　a泰罗

　　b梅奥

　　西蒙

　　d巴纳德

　　4.士为知己者死

　　这一古训反映了有效的领导始于（）

　　a．

　　上下级之间的友情。

　　b．

　　为下属设定崇高的目标。

　　．

　　为了下属的利益不惜牺牲自己。

　　d．

　　了解下属的欲望和需要。

　　5.许多企业和研究院（所）都设有咖啡厅，这一设置的主要目的是（）

　　a．形成非正式组织

　　b．促进信息沟通

　　．增强企业凝聚力

　　d.改善员工工作环境

　　6.受决策者个性影响最大的决策类型是（）

　　a.确定型决策

　　b.不确定型决策

　　.程序型决策

　　d.业务决策

　　7.企业生产能力不变,当其产量为q时,每件分摊的固定成本为2元;若产量变为2q时,其每件产品分摊的固定成本应为（）

　　a.0.5元

　　b.4元

　　.2元

　　d.1元

　　8.下述关于决策的描述中，哪一种说法是正确的？（）

　　a．

　　大多数管理人员都愿意冒险。

　　b．

　　大多数管理人员都讨厌冒险。

　　．

　　对风险的态度因人而异。

　　d．

　　应用定量决策方式可以排除决策中的人为因素。

　　9.作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班时间一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为导致这种情况的原因最有可能的是：

　　（）

　　a.今天企业中出现了紧急情况

　　b.王晶可能比较集权

　　.企业中的企业管理者都不能负起责任来

　　d.企业中没有良好的计划

　　10.某电视机厂厂长从报纸上看到某地某农民持币待购电视机的消息，立即打破正常销售渠道，果断地组织车辆把本厂产品送到各个村就地销售，很快这个地区成为

　　电视村，结果不但直接扩大了销售额，还通过记者报道作了一次不花钱的宣传。这一销售方式属于（）

　　a．

　　非程序化决策。

　　b．

　　程序化决策。

　　．

　　战略决策。

　　d．

　　业务决策。

　　11.某厂长这样说：

　　走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，员工才能信服，才能对我行使权力颁发

　　通行证。这位厂长在这时强调了领导的影响力来源于（）

　　a．

　　法定权力。

　　b．

　　奖惩权力。

　　．

　　专家权力。

　　d．

　　感召权力。

　　1当一个组织的政策稳定性差，工作的明确程度也较低时，应该（）a加大管理幅度

　　b减少管理人员

　　减少管理层次

　　d缩小管理幅度

　　13.某公司高层管理者对人力资源部提出目标，要求经过努力必须在一定时间内为公司各关键岗位提供合格的人才。对于这一要求，你认为哪个评价最有道理？（）

　　a．

　　时间不明确，在实际中难以操作。

　　b．

　　关键岗位提法欠具体，范围认定困难。

　　．

　　合格人才的标准不清楚，需详加说明。

　　d．

　　需综合考虑以上说法所反映的问题。

　　14.某公司新从基层选拔了一基层管理人员担任中层管理职务。上岗之前，公司委托你对他们进行培训，你认为，这种培训的重点应当放在（）

　　a．

　　总结他们在基层工作的经验教训。

　　b．

　　熟悉公司有关中层管理人员的奖惩制度。

　　．

　　促进他们重新认识管理职能的重点所在。

　　d．

　　帮助他们完成管理角色的转变。

　　15.曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其（）

　　a.自尊需要

　　b.情感需要

　　.自我实现的需要

　　d.精神需要

　　16.对大多数企业主管来说，最令他们困惑的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、留住和培训优秀的员工，对高技术企业尤其如此。请你为这些主管在以下几项中找出最佳的一种方法：

　　（）

　　a．

　　提供诱人的薪水和福利。

　　b．

　　提供舒适的工作环境。

　　．

　　提供具有挑战性的工作。

　　d．

　　提供自由工作的便利。

　　17.面临日益激烈竞争形势的企业，有不少改变了传统终身雇用员工的做法，开始大幅度裁减人员，并声称公司只向那些有上佳表现的员工提供职位。此举意味着什么？（）

　　a．

　　由于工作的不稳定，员工对公司的归属感和忠诚感会随之下降。

　　b．

　　尽管公司弱化了员工就业所承担的义务，但员工的归属感和忠诚感不会下降，竞争意识反而会增强，实际上有利于公司的长远发展。

　　．

　　为对付当前竞争压力而采取的上述措施，既有利于公司压缩成本开支，同时还会激发员工的奉献精神和主动性，所以是一项有利无弊的举措。

　　d．

　　那些工作有卓越表现的员工，在成就感的激励下会自然地产生对公司的忠诚感，这样即便裁员造成了人心的不稳定，也会对公司的长远发展起促进作用。

　　18.某政府预招聘一名副秘书长，前进区副区长是大家瞩目的人选，可他自己却觉得副秘书长工作没什么意思，就是不去报名，这是（）。

　　a．

　　期望值低的表现。

　　b．

　　效价低的缘故。

　　．

　　期望值和效价均低。

　　d．

　　期望低、效价高。

　　19.中国古代名相管仲治理齐国时，指令三十户为一邑，每一邑设一司官；十邑为一卒，每一卒设一卒师；十卒为一乡，每一乡设一乡师；三乡为一县，每一县设一县师；十县为一属，每一属设一大夫；全国共五属，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形式，其管理层次多少？（）

　　a．

　　直线制，管理层次为7。

　　b．

　　直线制，管理层次为8。

　　．

　　直线职能制，管理层次为7。

　　d．

　　直线职能制，管理层次为8。

　　20.预测是从事计划工作的前提条件，一些大型企业通过预测国民生产总值的变化趋势，并且在此基础上分析对地区、行业和企业生产经营的影响，这种预测是属于（）

　　a．

　　社会环境预测，因为它涉及到社会各方面的诸多因素。

　　b．

　　技术环境预测，因为新技术的发展，必然对经济发展带来巨大影响。

　　．

　　经济环境预测，因为它主要是从经济发展的角度对环境进行预测。d．

　　销售预测，因为该项预测能直接为企业制定销售计划提供依据。

　　三、简答题（共6题，每题5分，共30分）

　　1.总公司和分公司的区别

　　简述市场调查的基本步骤。

　　3．影响资产组合的因素？

　　4．模仿创新（二次创新）模式应注意哪些问题？

　　5．合理组织生产过程的基本要求是什么？

　　6．

　　影响生产能力的因素。

　　四、案例分析（共1题，每题20分，共20分）

　　某厂开发梳棉机的失误

　　某市但北京某咨询公司的人员却表示,未签合同之前要看图纸必须另交5000元,而且只能看半小时，修配厂樊厂长只好作罢。

　　一建公司领导见修配厂樊厂长决心大,就批准了上这个项目。立即组织谈判，签订了合同,并进行了公证。合同大致内容：

　　北京某公司为甲方，一建修配厂与乡镇厂共同为乙方，甲方向乙方提供梳棉机图纸一套，乙方付技术转让费14万元，甲方包销产品，价格每台35000元。6月底交货5台，7月底交货10台，8月底交货20台，9月底交货20台。甲方负责产品验收和运输，乙方负责包装，费用另定。另有违约责任条款若干。

　　研制梳棉机不久，主管技术的夏工就发现，每张图纸的标题栏都没有设计单位和个人签字，又发现一些零件图漏标尺寸和公差，连工艺要求的说明也没有。厂里只好组织技术人员研究补齐所缺数据。距整机交货还差40天了，可开工刚达到五分之一，关键的部件还没有开工。超过合同交货期就算违约，包销协议就作废了。现在投入的资金才30万元，停还是不停?樊厂长的决心没有动摇,因为他没有退路，一无法向职工交待，二无法向公司领导交待，三无法向厂领导班子交待。到了6月底,投入资金达50多万元，可关键性难度大的部件还没有完成。厂里决定,还是继续干。到了9月底,累计投入资金达100万元，可整机一台也没出来。车间有几个人干脆跑到附近城市的纺纱厂去看，结果大为震动，认识到制造轻工机械不那么容易，自己造的机器即使装好了也无法使用。在职工强烈的呼声下，梳棉机的开发与生产终于停了下来。

　　思考题：

　　该厂开发新产品失误的原因是什么?参考答案

　　一、名词解释

　　1.管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

　　盈亏平衡分析法：

　　研究产品的产量（销量）、成本（费用）和利润三者关系的一种分析方法。也称收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。

　　3.工艺专业化是将性质相同或相似的工艺、同类型的设备和相同工种的工人集中在一起，组成一个生产单位，组织相同工艺的生产。

　　4.企业文化：

　　是指在长期的实践活动中，所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。

　　5.营运资本是指企业生产经营活动中占用在流动资产上的资本。

　　二、单选题

　　1．b6．b11．d16．

　　2．d7．d12．17．a3．b4．d5．b8．13．d18．b9．b14．d．a10．a15．20．

　　三、简答题

　　1.母公司：

　　是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。母公司也称为控股公司。

　　子公司：

　　是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。

　　子公司受母公司的实际控制。

　　母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议。

　　母公司、子公司各为独立的法人。

　　2．市场调查的基本步骤

　　（1）

　　市场调查方案制定阶段

　　①确定调查目标、明确调查题目。

　　②制定调查计划。人员、时间、经费。

　　③设计调查问卷。

　　④进行试验调查。

　　（2）实际调查阶段

　　（3）资料处理阶段

　　①资料处理。

　　②撰写调查报告。

　　3．

　　（1）

　　风险与收益

　　（2）企业所属的行业

　　（3）经营规模

　　（4）利息率

　　4．

　　（1）

　　择好先进适用的技术；

　　（2）选择最经济合适的方式引进所选的适用技术；

　　（3）通过仿制、反求工程作好消化吸收；

　　（4）在研制的基础上改进所引进的技术，作到创造性的模仿；

　　（5）

　　在消化吸收和研究发展的基础上进行再次创新。

　　5．

　　（1）

　　生产过程的连续性

　　（2）生产过程比例性（协调性）

　　（3）生产过程的均衡性（节奏性）

　　（4）生产过程的适应性

　　6.影响生产能力的因素很多，包括产品结构、产品质量、生产工艺、专业化水平和生产组织形式等。但是与固定资产自身有关的因素只有三个：

　　（1）

　　同类固定资产的数量；

　　（2）固定资产的生产效率；

　　（3）固定资产的有效工作时间。

　　四、案例分析

　　答案略

　　《企业管理概论》测试题

　　一，名词解释（每小题5分，共计25分）

　　1，企业

　　2，企业文化

　　3，生产管理

　　4，市场细分

　　5，资产负债率

　　二，单项选择题（每个

　　1.5分，10小题，共计15分）。

　　1，监事会成员由股东代表和一定比例的（）共同组成。

　　a，董事b，职工代表，社会人士d，总经理

　　2，改善心智模式实质是改善人的（）和思维方式。

　　a，行为b，态度，心理素质d，修养

　　3，中层的企业文化可称为（）。

　　a，精神文化b，物质奖励

　　物质文化d，制度文化

　　4，企业经营战略具有（）长远性，竟和性，纲领性，稳定性特点。

　　a，全局性b，竞争性，具体性d，系统性

　　5，按经营态势不同，企业有三种战略可供选择：

　　发展性战略，紧缩性战略（）。a，竞争性b，稳定性，全面性d，专业性

　　6，消费者市场细分得依据有：

　　人口因素，心理因素，购买行为，（）。

　　a，区域因素b，年龄因素，文化因素d，购买心理

　　7，中国传统文化中的企业管理思想指的是仁，义，礼，智，（）。

　　a，勇b，谋，中庸d，信

　　8，产品供过于求是，企业资产负债率必须控制在（）以下。

　　a，50%b，70%，100%d，30%9，我国的标准分为（），企业标准，企业内标准。

　　a，部颁标准b，国内标准，国际标准d，企业间标准

　　10，知识可分为四大类：

　　知事，知因，知窍，（）。

　　a，知源b，知根，知人d，知底

　　三，判断题（10个小题，共计15分）

　　1，股东大会是企业的常设机构（）。

　　2，企业文化有深层的，中层的，表层的企业文化之分（）。

　　3，人力资源考核的具体内容可归纳为德，能，勤，绩（）。

　　4，随着人民生活水平的提高，吃在消费收入中所占的比重将下降（）。

　　5，生产资料产品的需求与最终产品的需求无任何关系（）。

　　6，产品开发包括发展新产品和改革老产品（）。

　　7，人口因素是生产资料市场细分的重要标志（）。

　　8，实施名牌战略，应做好准确的市场定位（）。

　　9，根据指标的适用领域，一般可分为国际标准，国家标准，和企业标准（）。

　　10，生产管理的主要工作包括：

　　生产组织，生产计划，生产控制和市场管理（）。

　　四，简答题（3个小题，每题8分，共计24分）

　　1，简述法人治理结构？

　　2，简述人力资源的特点？

　　3，简述企业市场营销工作的内容？

　　五，论述题（21分）

　　参照彼的.圣吉的《五项修炼》，试述企业家和员工必须经历的修炼。

篇三：知名企业管理案例分析报告

　　宝洁公司案例分析报告

　　一

　　案例综述

　　宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。

　　宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。

　　在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品

　　牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

　　20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

　　90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

　　二

　　问题分析

　　（1）分销渠道的改革

　　在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。

　　CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益，但是从长远来看，CRP实施不但降低了宝洁的制造成本，同时也消除了信息放大作用而导致的大的库存成本，同时还可以扩大宝洁产品的市场份额。总之，CRP的实施达到了双赢的局面。宝洁还参与了杂货业渠道的改革，开发有效消费者反应（ECR）方法。

　　订货，发货和帐单系统（OSB）是宝洁分销渠道改革的另一项目。原有的系统是宝洁在20世纪60年代期间开发的，虽然经过了多次的升级，但是仍然缺乏效率，也没有什么效果。OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价，订货，发货，开票以及单独的信用系统。OSB项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平。OSB的目的在于理解业务是如何运作的，然后将现有的流程自动化，使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要。系统消减了现有流程的大量的复杂性问题，消除手工处理的步骤，但不是对现有的流程进行重新设计。新的系统在解决了客户的发票扣除额大的问题，也改善了订单发货的质

　　量，但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣除额。要彻底的改进定价和促销的问题，就必须修改OSB的前端。

　　在新的订货流程中，宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中。用于简化定价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中，这种做法导致了发票扣减的大大减少。这种新的订货流程使订货质量有了显著的提高。从1992到1994年，发票出错的概率降低了50%多，同期，有利于宝洁的发票的争议问题增加了300%多。

　　在新的订货流程中，宝洁还采用了价值定价的策略。所谓理解价值定价法，就是根据消费者理解的商品价值，即根据买主的价值观念来定价。这种定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价，以及找到维持甚至改善质量的方法。价值定价立足于消费者，它不仅消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金，还培养了消费者的品牌忠诚。

　　一个中型的企业不可能实施如此做法。原因可以有以下几个方面：

　　1.宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术。这种巨大的投入不是一个中型企业可以承受的。

　　2.宝洁是一个有着很强管理体系的大企业，它对整个渠道有很强的控制力，在这种控制力的约束下来对分销渠道进行改革，当然会达到理想的效果。但是一个中型的企业没有这么强的控制力，它的重

　　点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的监控和改革，一旦失去这种强有力的约束，就会对双方造成极大的伤害。

　　对于零售商来说，特别是杂货零售商，他们的利润时很低的。商品的单位价格低，而销售数量很大。商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于有效率的运作。从案例中我们可以看出，零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量，他们的订单大多是小批量的，采用成本很高的零担运输，尽管这样，他们也还是会时常出现缺货问题。并且，零售商为了进一步提高利润，他与制造商之间的价格之争也是不可避免的。就如同文章中所指出的，零售商们把采购的价格作为利润的一个重要的来源，这也就是为什么会在80年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象。总的来看，宝洁的这种做法会给零售商带来一些好处，但是要很好的实施这种做法也不是平坦顺利的。在实施上零售商可能会面临一些问题。

　　1.建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享。VMI的库存管理方式使零售商节约了库存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基础之上的，这就要求零售商同样也应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统。在这个系统的开发同样也需要有大量资金的支持。

　　2.与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系。零售商和宝洁的这种合作要求零售商能够对宝洁信息透明，同时宝洁也要保证能给零售商及时，充足的供货。要达到双赢的目的，二者必须要有高度的信任作基础。

　　（2）信息技术的运用

　　在1985年，宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实验。这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商发给宝洁公司。然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商的仓库发运的产品的数量。产品订货由宝洁公司计算，目前在于提供充足的安全库存，同时将物流总成本最小化，并消除零售商仓库中多余的库存。

　　这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面，给人留下了深刻的印象。

　　新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的，在这个阶段，宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店每天所接到的订单数据，并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补货数量。通过这样的操作，消除了昂贵的零担运输，并减少零售商店的缺货。公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益。总的来说，较低的成本促使较低的价格，通过更高产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。

　　第二次试验证实了，通过减少渠道成本和增加销售量，物流创新在为零售商和制造商提供共同收益方面存在潜力。

　　与主要超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。到1990年，大多数超级市场已经全面实施了C

　　RP。这些较早采用CRP的杂货零售商，在降低库存和缺货水平方面都取得了高度成功。

　　CRP的成功不能离开EDI。EDI体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成部分，并且对于CRP的实施是不可缺少的，但是EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作重视特别重要的，就其本身而言，EDIs并不是一个解决方案，然而，当流程和系统重组平行实施时，EDI能够成为一个强力的工具。

　　在宝洁公司，EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台。CRP曾被表述为双向的EDI，于双方公司的系统有着紧密的联系。当然，CRP不仅需要系统变革，而且在CRP中，每个组织的系统之间的相互连接程度，要比在没有CRP客户的EDI中要紧密得多。两个公司的系统之间由EDI促使的连接，导致了公司之间的大量数据的无误差的自动交换。CRP大大增加了渠道公司共享的数据量，这使得EDI成为有效运行不可或缺的技术。尽管早期的第CRP试验是用传真和电话来发送数据，但是宝洁公司的几位经理表示，没有EDI的CRP是不可行的。

　　EDI通过降低交易成文为公司提供经济效益，即使在没有投入CRP的情况下，这也促使了EDI的采用。

　　在上述的应用当，生产家庭用品的宝洁（P&G）开始将信息系统作上、下游整合，希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合，达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的。同时，这种企业间的信息共享系统可以给企业带来如下好处：

　　1、缩短需求响应时间；

　　2、减少需求预测偏差；

　　3、提高送货准确性和改善客户服务；

　　4、降低存货水平，缩短定货提前期；

　　5、节约交易成本；

　　6、降低采购成本，促进供应商管理；

　　7、减少生产周期；

　　8、增强企业竞争优势，提高顾客的满意度。

　　1987年，宝洁公司通过了改写整个订货、发货和账单系统的决议。它支持宝洁公司为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价、订货、开票和单独的信用系统。OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体服务水平。

　　通过对总订货流程的重新设计，宝洁公司在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。除了减少发票扣除额以外，重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本。其尿布产品经理认为：随着宝洁公司协力合作，更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息，宝洁公司将实现进一步的成本节约。通过与供应商之间的更加有效的谈判，以及更好地利用实际需求数据进行计划和安排，在生产中还可以实现额外的成本节约。

　　从上面的分析中我们可以看到，在新的业务流程中，新的信息技术影响了各个环节，发挥了巨大的作用。最重要的，新的信息技术支撑着整个环节的运转。

　　宝洁是处于渠道核心环节的企业，它要将与自己业务有关（直接和间接）的上下游企业纳入一条环环相扣的渠道中，使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作，把这些企业的分散计划纳入整个渠道的计划中，实现资源和信息共享，增强了整个渠道在市场中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。

　　我们从渠道管理涉及的主要领域来谈信息技术在其中的作用。

　　渠道管理涉及的主要领域有：产品(服务)设计、生产、市场营销（销售）、客户服务、物流供应等。它是以同步化、集成化生产计划为指导，通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效。而信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的，在宝洁的整个运作流程中，新的信息技术的支撑作用是有目共睹的。它对渠道的支撑可分为两个层面。

　　第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础信息技术构成。当中要特别提到电子数据交换（EDI）。EDI技术是指不同的企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机网络进行数据传输和交换的方法。EDI是实施快速响应（QR）、高效消费者响应（ECR）、高效补货等方法必不可少的技术。目前，几乎所有的渠道管理的运作方

　　法都离不开EDI技术的支持。EDI的主要功能表现在电子数据传输和交换、传输数据的存证、文书数据标准格式的转换、安全保密、提供信息查询、提供技术咨询服务、提供信息增殖服务等。

　　第二层面是基于信息技术而开发的支持企业生产。

　　在具体集成和应用这些系统时，不应仅仅将它们视为是一种技术解决方案，而应深刻理解它们所折射的管理思想。宝洁深刻把握了这一点，更通过和IBM的合作，在更广泛的范围推广了它的应用。

　　就在宝洁加快发展的脚步时，它依然没有忘了向信息系统提出更高的要求。宝洁希望完全根据实际销售结果发货，而不是基于预测。为了更接近这种实时要求，宝洁一直在努力。也取得了一定的成效。这些具体成效包括：成本大大降低了；流程的改善带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本……

　　(3)ECR的利用

　　高效率的消费者反应（ECR），内容是“生产者、批发商、零售商通力合作，及时对消费信息作出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。”核心内容有五个原则：

　　原则1：向消费者提供高价值的商品或服务。

　　原则2：确立商品供给链内部的合作关系

　　原则3：建立高效率的物流。

　　原则4：建立正确、及时的信息流。

　　原则5：建立共同的费用评价方法

　　在这些原则下，ECR提出要在如下四个方面实行变革：

　　1.高效率的商品归类。采取最新的信息技术（如条形码技术等），对消费者所购买的物品进行合理分类，统计分析各类商品畅销或滞销的原因。由于采用了电脑技术，这种分类变

　　得非常容易，成本也很低。

　　2.高效率的库存管理。通过对商品进行合理归类、统计等，利用有关的数据建立各类商品销量变动模型，并据此预测商品的销量，这样就能有效地控制商品库存量，既能减少了库存量，降低成本，又不至于脱销。

　　3.高效率的促销活动。对于促销活动，ECR一改过去应用广告“狂轰滥炸”的形式，而是设身处地为消费者着想，从消费者的立场出发，积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等引导消费者的消费行为。

　　4.高效率地推出新产品。ECR对消费者的偏好反应迅速，并在收集消费者偏好信息的基础上，快速进行新产品的开发，及时把消费者真正需要的产品投放市场。

　　与零售商、批发商和其他制造商、行业贸易协会和咨询公司合作，宝洁公司参与了渠道创新中的有效者反应（ECR）方法的开发，这一方法将使杂货零售连锁企业能够有效地与其他低成本的零售形式展开竞争。

　　CRP是ECR的一个重要组成要素。到1994年平均增长率月为止，总共有家渠道客户采用了与宝洁公司之音的CRP，宝洁公司超出26%的销售量是通过CRP来进行订货的。随着这些客户将CRP的使用扩

　　展到新的产品系列和多个配送中心，预计到1995年年底，这些客户的总CRP需求将增加到宝洁销售额的35%。CRP能够为客户提供一个在为零售商降低库存水平和缺货的同时，管理增加了的库存存储单元的解决方案。CRP计划对宝洁及其分销商的另一个重要的收益是增加了销售额。

　　整个订货流程的重新设计根植于“简化，标准化然后机械化”的哲理，减少大量人工操作。对于那些利用新的定价数据库来核实或确认采购床单信息的零售商来说，这导致发票扣减的大大减少，大大的提高了宝洁公司的总订单质量。从92到94年发标出错的概率降低了50%多，同一时期内，以有利于宝洁公司的方式解决的发票争议问题的比例增加了300%多。订货流程的重新设计在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。

　　定价方法的根本性调整改变了以前由于价格不稳定所带来的信息放大作用，消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金。不采用这种定价结构，想要提高渠道的物流效率几乎是不会有什么收益的，CRP的实施也是不可能的。价值定价法的实话使宝洁公司的价格变动次数从1992年的每天55次减少到1994年初的每天少于1次。新的定价方法虽然在销售额要低一些，但利润要强一些，而且将公司更好的地定位在：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

　　CRP、OSB和价值定向法的共同实施实现了有效率的库存补充，使整条链上的信息流及时、准确、无纸化，并能产生与消费相匹配的平滑、连续的产品流。并使以前盲目的促销更趋于理性，有效。

　　从品牌管理到类别管理的变革。在20世纪80年代后期，宝洁公司的管理层开始实话类别管理。类别管理方法为宝洁公司产品线的重构提供了更多的灵活性，在以前的结构下，品牌的重新构造或者合并是很难实现的。品牌经理仍然负责广告和有限的促销活动，但是类别经理制定总体的定价和产品政策，使宝洁公司能够消除较弱的品牌，还能够避免在同一渠道中的相似品牌之音，为争夺广告和分销资源而导致的冲突。向类别管理的转变，是公司将运营和产品线简化和标准化的努力相一致的，既可以清洁卫生许多不必要的库存存储单元也可以增加新的库存存储单元。库存存储单元的重新构建为消费都提供了更多的符合他们需要的产品选择，而能够更好的实现ECR。

　　行业联合ECR方案另外一个重要方面是零售高从购买者向类别管理者的转变。类别管理是指零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。品类管理的关键

　　零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品类的销售及利润。品类管理是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。向类别管理的转变，对于零售高和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品中的每一种产品产生的真实成本和利润。此外，类别管理者能够意识到由宝洁

　　公司定价政策和物流计划的简体带来的储存和搬运成本的节约。宝洁在这一方面还没有完全实施。

　　(4)下一步战略

　　宝洁应当更专注核心业务，宝洁将CRP出售给IBM公司的资公司——集成系统解决公司，一方面是可以使零售商以同样的形式与供应商相互合作，增加了制造商采用CRP的可能性，在行业中创造了一种强大的标准化动力，另一方面，将合适的工作交给擅长的人，可以使整个CRP服务在运行和维护上更专业化，更具效率，更具有说服力，在这个方面IBM无疑在信息系统方面堪称行业翘楚，由IBM运营的CRP对更广泛的使用群体而言，其可靠性是不言而喻的。这样的举动，将导致整个行业的进步和生产运营成本的大大降低，而且，系统的安全性、稳定性也有了稳步的提高，为这个流程的高速运转提供了可靠的保障。因而宝洁也能将集中其主要的精力用于品牌的发展和服务的提高，增强其核心竞争力。

　　另外，完善ECR战略。ECR战略通过有效率的库存分类、库存补充、促销和产品引进，能够实现销售空间和库存的最优化、订货流程中时间与成本的最优化、促销的总系统效率的最大化、新产品开发效率的最大化。在供应商、分销商、零售商店、消费者之间传递及时、准确、无纸化的信息流，达到与消费者匹配的平滑、连续的产品流。使渠道中的所有成员的成本下降，都能够受益。

　　彻底实施行业联合的类别管理。向类别管理的转变所带来的潜在利润的提高能够很容易地超过CRP的成本节约。向类别管理的转变，对零售商和宝洁公司都有好处。类别管理者的工作更好地定位在，掌握产品类别中的每一种产品产生的真实成本和利润。宝洁公司的客户服务小组与类别管理者能够利用可靠的经济分析，证实他们管理的品牌应该被分配更多的货架空间或种类，因为宝洁公司品牌的每单位货架空加的零售利润比该类别中大多数其他产品要高。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简化所带来的储存和搬运成本的节约。但这一过程序要执行总裁强烈的要求以及变革的命令。

　　不断创新销售渠道。必要的话可以越过中间商，直接面对零售商和顾客。和长期合作的零售商建立稳定的战略合作伙伴关系，从供应链的角度，采用更新的供货和库存管理，使整个供应链上的库存降到最低和信息扭曲最小。

　　加强产品的开发和质量管理，拓展产品的系列和种类，根据顾客的个性需求就，生产真正为顾客提供有价值的品牌产品，培养消费者的忠诚度。保持产品的销售是由消费者的需求拉动的，而不是通过渠道推动的这一形势，使宝洁在供应链上处于优势。

　　随着信息技术的快速发展，宝洁也应该努力采用一些新技术。例如条形码技术。优秀的技术也靠人来实行，所以人才的培养也是应该注意的。

　　三

　　结论与总结

　　通过宝洁的案例分析，我们注意到企业在经营过程中应该注意的一些问题，和宝洁给我们的一些启示和经验。

　　在21世纪的今天，企业间的竞争不仅仅局限于企业之间，已经升级为供应链与供应链之间的竞争，因此企业在经营过程中不仅要以自己的利益最大化为原则，也要兼顾供应链上的利润，使所有成员都能够盈利。在70年代，促销活动带来的一系列的信息扭曲、库存不断增加，供应链效率低下。宝洁充分认识到问题的原因，并进行大胆的改革，与渠道中的合作伙伴互惠互利，用合作代替谈判，从而有效率的满足了消费者的需要。

　　不断的创新也是宝洁成功的关键，几十年来，宝洁一直是一种品牌管理制度，并且被认为是品牌管理的优秀楷模企业。然而在80年代后期，宝洁公司的管理层在其品牌管理结构方面进行了一次提高协调和效率的巨大变革。即从品牌管理到类别管理。

　　宝洁之所以能够发起这场渠道改革，不可不提的是消费者对其产品的强有力的需求和忠诚。使其在渠道中处于优势地位。宝洁定位于为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造企业的未来。而宝洁也确实通过实行根据价值定价建立起品牌顾客忠诚度。

　　多品牌战略的经营策略也是我们值得学习的重要方面。宝洁公司的产品的种类很多，涉及保健、美容、食品、饮料、肥皂和纸类等，每种产品都有几个大的品牌多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

　　差异化的营销密切配合多品牌战略。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

　　宝洁成功的经验很值得我们学习，但也不能照搬经验，宝洁的财力雄厚非一般企业能比。而且行业之间也有很大的差异，经营战略自然有一些不同。但宝洁的这种不断改革、创新的精神还是值得我们的企业学习的。

篇四：知名企业管理案例分析报告

　　企业战略管理试题（二）

　　企业战略管理案例分析报告

　　——“广州白云山药业股份有限公司”指导老师：马**老师

　　组

　　长：赵**

　　2010100****

　　副

　　组

　　长：陈**

　　2010100****

　　组

　　员：曹**

　　2010100****

　　陈**

　　2010100****

　　孙**

　　2010100****

　　王**

　　2010100****

　　胡**

　　2010100****

　　页脚内容-1-

　　企业战略管理试题（二）

　　第一部分——介绍.......................................................................................-6-

　　一、公司背景

　　......................................................................................-6-

　　二、公司的任务..................................................................................-6-

　　三、公司的目标..................................................................................-7-

　　四、公司年表

　　......................................................................................-8-

　　五、公司近况

　　.....................................................................................-10-

　　六、公司经营理念及宗旨

　　..................................................................-11-

　　七、公司愿景

　　.....................................................................................-11-

　　第二部分——产业分析...............................................................................-12-

　　一、产业定义

　　.....................................................................................-12-

　　二、产业特征

　　.....................................................................................-12-

　　三、.五种竞争力力量（五力模型）................................................-24-

　　四.驱动因素

　　.......................................................................................-27-

　　第三部分——战略环节分析

　　......................................................................-32-

　　一、制药产业战略集团

　　.....................................................................-32-

　　二、成功要素分析

　　...........................................................................-36-

　　三、主要的竞争者

　　...........................................................................-37-

　　页脚内容-2-

　　企业战略管理试题（二）

　　第四部分——评价公司的资源和环境.......................................................-41-

　　一、财务趋势...................................................................................-41-

　　下图是2007-2011年广州白云山制药股份有限公司部分财务数据据

　　.

　　-41-

　　二、SWOT分析

　　...................................................................................-50-

　　（4）、聚焦战略优势.................................................................................-52-

　　新药研发费用高，周期长，而且新药研发成功的几率并不确定。........-54-

　　页脚内容-3-

　　企业战略管理试题（二）

　　Strengths

　　（优势）

　　Weaknesses

　　（劣势）

　　内部因素

　　1.资源优势

　　2.品牌知名度高；

　　1.国有控股比重占主导，其机理制约制度不如民营，外资企业

　　2.药品生命周期、外部因素

　　3.科研创新药研发、原材料广州药业1.国家政策

　　2．新版GPM出台，是规模大的企业更具有竞争力

　　股份有限公司换股吸收合并广州白云山制药股份有限公司（S1、O1、O2）

　　实施差异化战略，加大力度进行新药的研发，加强对内部Opportunities(机会)

　　Threats1.产品同质化严重，竞争剧烈

　　2.复杂的国页脚内容-4-

　　申请专利权战略（s1,s2,s3,t1）

　　建立完整的产业链，实现资源整合的协同效应（w1,w2,t2）

　　（威胁）

　　企业战略管理试题（二）

　　...................................................................................................................-58-

　　三、价值链分析................................................................................-62-

　　四、差异化战略................................................................................-67-

　　五、特殊竞争能力和竞争优势.........................................................-69-

　　六、各利益相关者的关联程度.........................................................-70-

　　第五部分——建议.....................................................................................-72-

　　一、背景分析建议............................................................................-72-

　　二、财务分析建议............................................................................-74-

　　三、分析与建议................................................................................-78-

　　附录：...............................................................................................-79-

　　页脚内容-5-

　　企业战略管理试题（二）

　　第一部分——介绍

　　一、公司背景

　　广州白云山制药股份有限公司总部坐落在广州风景秀丽的白云山东麓，是我国著名的园林式制药企业。公司于1993年在深圳证券交易所发行股票并上市，是我国最早的上市公司之一。现公司属下有九家制药生产企业，总资产超过25亿元，年销售收入达20多亿元，实现利税总额近3亿元，是我国制药行业最具实力的大型知名企业。2002年被中国医药生物上市公司价值综合评价体系评为78家医药类上市公司经营状况第一名，核心竞争力第四名，公司价值第五名。这主要是由这五个方面：经营效率；盈利能力；成长性；偿债能力和现金流指标等来评价出的。广州白云山制药股份有限公司创业于1973年，1992年11月经过广州政府批准，由广州白云山制药总厂等五家企业通过改制成立股份制企业，1993年11月作为广州市首批上市公司之一在深圳证券交易所挂牌上市，现拥有总股本4.69亿元。

　　二、公司的任务

　　白云山制药总厂是我国著名的制药上市公司，公司专注于制药业，业务包括生产和经营多种剂型的中西成药、化学原料药、外用药、儿童药、保健药等系列药品，公司正朝着多元化的发展方向走下去。经过多年的发展，目前白云山属下共有12家成员企业，已全部通过了国家GMP、GSP认证，广州白云山化学药创新中心是广东省工程技术中心。

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　　企业战略管理试题（二）

　　在网络建设方面，公司以敢为天下先的勇气，30多年前率先在全国建立自己的营销网络，目前已形成总部带动，辐射全国及亚非的营销网络。

　　在科技创新方面，公司实行“科技白云山”战略，与一流的科研院校、国内知名研究机构、国际抗生素巨头合作，研制具有世界先进水平的药物。目前拥有药品批文1700多个，有几十个品种的生产销售规模在全国制药行业中处于领先地位，其中，仙力素(头孢硫脒)粉针剂的开发和投产上市，填补了我国自行研制、开发头孢类抗生素的一个空白,并于2007年获得国家技术发明二等奖。公司成立了由刘昌孝院士领衔的华南首家现代中药研究院，该院被国家批准为博士后工作站；成立了由钟南山等五院士领衔的“中医药防治病毒性传染病产学研联盟”，这是目前我国中医药界产生的首个跨领域产学研联合体，形成了国家、省、市三级科技研发体系。

　　公司始终坚持“爱心满人间”的经营理念，勇于承担社会责任，以关爱健康、奉献爱心为己任，创业以来一直关爱社会弱势群体，孜孜不倦地追求生命健康事业。大灾面前显大爱，从早期的大兴安岭火灾、98洪灾，到近期的非典、南方冰雪灾、汶川地震等等，积极捐款捐药，抗击灾难；为传承中医药文化，建立了

　　“神农草堂”中医药博物馆；公司努力建设“责任白云山、公民白云山”，首创“家庭过期药品回收机制”、“五级质量体系”、首倡“合理用药”；努力推动节能减排、环保和安全生产，获得了“全国重合同守信用”和广东省“清洁生产型企业”、“节水型企业”、“安全文化示范单位”、“客户满意服务明星企业”等多项荣誉。

　　三、公司的目标

　　白云山制药总公司今后将以专业化做稳，以科学管理做好，以科技创新做强，以做资本运营大。白云山制药将建成高科技含量、高文化附加值、高市场占有率、页脚内容-7-

　　企业战略管理试题（二）

　　具有强大竞争力的一流名牌企业。在去年，公司实现营业收入331，686万元，同比增长18.67%，实现利润总额25，709万元，同比增长118.58%，实现归属于母公司所有者净利润20，474万元，同比增长89.98%，实际缴纳各项税金合计3.03亿元，现总股本4.69亿元。广药集团争取进入广东省500强的前3名，2015年实现工商销售收入600亿元。

　　配合广药提出的“十二五”规划，将有系列动作，实施“资源、科技、国际化、人才、品牌、标准”六大战略，包括整合科研平台，建立“中央研究院”、参与“产品质量标准提高与国家标准修订”的重大专项，目标是将营业收入由目前的270亿元上升到2015年的600亿元。

　　四、公司年表

　　◆

　　1973年8月，“白云山农场制药车间”成立，生产单一品种穿心莲糖衣片。◆

　　1976年，感冒清、咳特灵研制成功并投产，开始出口外销。感冒清、咳特灵被用户誉为“一粒清”、“一粒灵”。

　　◆

　　1978年，白云山开始向经营型转变，成为中国第一个拥有全国销售网络的制药生产企业。

　　◆

　　1979年9月更名为“广州市白云山农场制药厂”。公司由单纯的生产型企业转变为生产经营型企业。

　　◆

　　1981年10月，正式定名为“广州白云山制药厂”；同年与广东省药物研究所合作研制成功“活心丸”。

　　◆

　　1983年，全国首创性地实行“五包”的优质服务。白云山制药厂药物研究所成立，标志着企业从“生产经营型”转变为“生产、经营、科研型”。

　　◆1984年，承办广州市足球队，首开企业办体育之先河。

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　　企业战略管理试题（二）

　　◆1985年，成为获得自营进出口业务权的首家企业。

　　◆1987年2月，企业更名为：广州白云山制药总厂。

　　◆1988年，成立广州白云山企业集团公司。

　　◆1989年，晋升为国家二级企业。

　　◆1992年12月，广州白云山制药股份有限公司正式成立。

　　◆1993年11月8日，白云山A（000522）在深圳证券交易所挂牌上市，成为广州市四家首批上市的企业之一。

　　◆1995年，白云山重点研制开发的头孢系列产品被列为广州市“八五”计划。成为国内唯一能进行系列化生产的头孢类原料药、制剂基地。

　　◆1998年，白云山制药被深交所作“ST”特别处理。

　　◆2001年，广州医药集团有限公司重组“白云山”，何济公公司、明兴公司、天心公司、光华公司、侨光公司、卫材公司成为“白云山制药”属下企业。◆2002年4月，白云山股份在深交所解除“ST”特别处理标识。

　　◆2005年5月，白云山股份公司与李嘉诚先生旗下和记黄埔（中国）公司合资成立广州白云山和记黄埔中药有限公司成立。

　　◆2005年，全国首创“家庭过期药品回收机制”。

　　◆2005年

　　“BYS”商标获得广东省著名商标。

　　◆2006年9月，白云山何济公公司与白云山外用药厂合并成立白云山何济公制药厂。

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　　企业战略管理试题（二）

　　◆2006年，白云山商标被认定为“中国驰名商标”。

　　◆2007年8月，白云山股份公司与

　　“美国百特公司”旗下百特（中国）投资有限公司合资成立广州百特侨光医疗用品有限公司。

　　◆2007年，头孢硫脒获得国家技术发明二等奖。

　　◆2008年，头孢硫脒获中国专利优秀奖。

　　◆2008年，广州白云山制药总厂吸收合并白云山侨光公司；

　　◆2008年，“白云山”品牌价值评估为105.20亿元，子品牌“抗之霸”品牌价值评估为21.03亿元。

　　五、公司近况

　　白云山制药总厂在2007年销售规模达了36.1亿元，2008年销售规模超过40亿元。广州白云山制药股份有限公司作为广药集团属下其中一个上市公司，其现已拥有广州白云山制药总厂、广州白云山和记黄埔中药有限公司、广州白云山光华制药股份有限公司、广州白云山化学制药厂、广州白云山明兴制药有限公司、白云山何济公制药厂

　　、广州白云山天心制药股份有限公司、广州百特侨光医疗用品有限公司

　　、白云山化学药创新中心等13个下属公司和分公司。

　　白云山将今年2012年定为“转型超越年”，表示要深入贯彻落实科学发展观，以“率先加快转型升级、建设幸福广药”为核心，全面实施“转型超越136工程”，即围绕1个目标——转型超越，打造战略性新兴产业龙头企业；完成3项任务——实施“400亿工程”，完成“整体上市”，建设“文化强企”；实现6大突破——实现资本运营有突破、品牌运作有突破、科技创新有突破、人才聚集有突破、产业升级有突破、科学管理有突破；为2015年实现工商销售收入600亿元，为提升页脚内容-10-

　　企业战略管理试题（二）

　　集团综合竞争力打下更加坚实的基础。

　　六、公司经营理念及宗旨

　　公司坚持“科技白云山，爱心满人间”的经营理念，勇于承担社会责任，以关爱健康、奉献爱心为己任，孜孜不倦地追求生命健康事业。公司在经营企业的过程中，对利益相关方承担责任的宗旨是：

　　1、对股东：必须保证股东的投资收益和资产的保值、增值；

　　2、对债权人和供应商：必须遵守合约精神，诚信共赢；

　　3、对员工：必须为员工提供一份既稳定又有发展空间的就业岗位，同时为

　　员工创造一份稳定增长的工资收入；

　　4、对客户：必须提供优质产品和优质服务；

　　5、对竞争对手：必须按市场法则进行公平竞争；

　　6、对社区：必须积极参与社区建设，促进公司所在地区发展；

　　7、对国家：必须守法经营、照章纳税；

　　8、对社会：必须承担环境保护责任，积极投入社会公益事业。

　　七、公司愿景

　　以专业化做稳，以科学管理做好，以科技创新做强，以资本运营做大，把公司建成高科技含量、高文化附加值、高市场占有率、具有强大竞争力的一流名牌企业。

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　　企业战略管理试题（二）

　　第二部分——产业分析

　　一、产业定义

　　广州白云山制药股份有限公司在我国国民经济行业中属于：C2700医药制造业。

　　医药制造业（PharmaceuticalManufacturingIndustry）就是指原料经物理变化或化学变化后成为了新的医药类产品。该产业主要负责化学药品原药制造、化学药品制剂制造、中药饮片加工、中成药制造、兽用药品制造、生物及生化制品的制造、卫生材料及医药用品制造。医药制造业有五级品类管理，从大宗原料药、特色原料药、仿制药、非专利药到专利新药阶段，品类不断升级。

　　医药制造业是国民经济的重要组成部分，是世界上公认的最具发展前景的国际化高技术产业之一，也是世界贸易增长最快的朝阳产业之一。它与人民群众的生命健康和生活质量等切身利益密切相关，是全社会关注的热点。

　　二、产业特征

　　1、市场大小

　　（1）从销售额角度

　　2000年我国药物销售额只有不到2000万元，而2010年就达到了1.2万亿，10年间增长了6倍，成为世界医药销售增长最快的国家。原中国科技部生物小组组长王宏广表示，预计5年以后，销售额或会达到4万亿元。

　　（2）从总产值角度

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　　企业战略管理试题（二）

　　医药制造业总产值快速增长。据国家工信部统计，2009年，我国医药制造行业累计实现工业总产值首次突破1万亿元大关，达到10382亿元，创历史新高，同比增长21.1%，工业增加值累计同比增长14.9%，高于全国工业平均水平（11.0%）3.9个百分点，继续保持较快的增长速度。1998-2009年，我国医药工业总产值年均增长20%，是GDP增速的2倍左右。改革开放以来，我国医药行业一直保持较快的增长速度，1978～2005年，医药工业产值年均递增16.1%，经济运行质量与效益不断提高。

　　“十二五”时期，我国医药工业面临国际国内环境总体有利，由于人口增长，老龄化进程加快，医保体系不断健全，居民支付能力增强，人民群众日益提升的健康需求逐步得到释放，我国已成为全球药品消费增速最快的地区之一，有望在2020年以前成为仅次于美国的全球第二大药品市场。

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　　企业战略管理试题（二）

　　2、竞争角逐的范围：

　　从地域分布来看，我国沿海个别省份以及重庆和湖北的医药制造业发展较为迅速，长江以南各省次之，而西北各省发展较为落后。

　　东部沿海地区的医药经济规模占全国的65.8%左右，其中，长江三角洲地区是我国医药产业最大的聚集区，江苏、浙江、上海三省市医药工业产值占全国的27.3%，有14家企业进入全国医药企业销售收入前50强，另外全球销售收入前20强医药企业中已有15家在该地区投资建厂或设立中国总部。江苏省集聚了一批跨国医药企业的中国生产基地；浙江省的化学原料药和中间体出口基地初具规模；上海拥有较强的研发能力，形成国内领先的基础研究、应用开发、临床试验、生产、流通销售比较完整的产业链，以上海浦东张江为核心区的生物医药产业基地已基本形成。长江三角洲地区已逐步形成产业链上下游配套较好的产业集群。

　　珠江三角洲地区市场经济、民营经济比较发达，在化学药物制剂、中药、生物制药及医疗仪器设备等领域在全国名列前茅。广州具有较强的中药产业基础和规模实力，中药创新资源较好；深圳则具备较好的生物医药产业化环境，集聚了一批高新技术医疗器械及生物制药骨干企业。

　　京津冀鲁辽环渤海地区生物科技力量雄厚、有一定的产业基础，各省市在医药产业链和价值链方面具有较强的互补性，发展潜力很大。北京医药科研基础和研发能力强，在生物医药、医疗器械等价值链高端领域具有明显的实力；河北、山东、辽宁是我国重要的医药工业基地，在化学制药领域具有特色；天津生物技术研发能力较强，国际化水平较高，在现代中药、生物制药等领域形成一定的优势。

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　　企业战略管理试题（二）

　　中西部地区利用当地动植物中药材的资源优势，迅速发展中药产业。吉林、四川、广西、贵州、江西、云南、重庆、湖南、甘肃、内蒙古以及新疆等省市中药工业在当地医药行业利润和利税总额中所占的比重均在50%以上，推动了地区特色经济的发展。

　　3、市场增长速度：

　　行业总体保持快速增长，规模不断壮大。2005年全国医药工业实现现价总产值4508亿元，比2000年增加2637亿元，2000～2005年年均递增19.2%。2003年实现工业增加值1606亿元，比2000年增加934亿元，年递增19.0%；实现销售收入4271亿元，比2000年增加2510亿元，年递增19.4%；实现利润361亿元，比2000年增加了218亿元，年递增20.4%；2004年七大类医药商品销售总额2572亿元，比2000年增加了1067亿元，年递增14.3%。从2003年至2009年，我国医药行业工业产值从3103亿元增长到10382亿元，平均年复合增长率达22.30%，高出同时期我国国内生产总值平均年复合增长率近6个百分点。

　　4、产品生命周期：页脚内容-15-

　　企业战略管理试题（二）

　　5、产业中公司的数量

　　截止至2009年底，我国年主营业务收入在500万以上的制药企业共计6807家，其主营业务收入共计9087亿元，从业人数共计160万人。

　　6、顾客：

　　中国人口结构日渐深化，老龄化加速提升居民医疗支出，城镇化也将从提供医疗资源及提升人均卫生费用两方面释放我国刚性增长的健康需求。药品疗效越加确切，纳入医保的支付范围不断增加是大趋势，加上国家对医药制造业保障刺激政策，加大对医药制造业的调整力度，医药制造业产品的需求必将十分旺盛。

　　医药制造业的顾客有老人、小孩、妇女等。中国的医药制造业因此有着十分庞大的顾客群，它的数量约合于我国人口数量。

　　7、整合程度：

　　中国医药市场仍然存在一些亟待解决的问题。目前，我国医药行业供应链整页脚内容-16-

　　企业战略管理试题（二）

　　合还处于初级阶段，在原料、生产、流通、使用等多个节点以断裂状态分布，整个医药供应链效率较低，难以满足未来产业调整的需要。

　　2010年中国医药并购市场已呈现出“迸发”态势，未来中国医药行业的整合加速势在必行，而制药、流通和外包则成为最值得关注的领域。

　　数据显示，2010年，中国医药并购市场共完成41起并购交易，同比增长高达310.0％；披露金额的36起并购案例涉及金额7.28亿美元，同比增长达336.3％，不论并购案例数量还是并购金额都创造了新的历史纪录。

　　8、产业进入壁垒：

　　（1）政策壁垒

　　药品的生产、销售与使用直接关系到人民的生命健康和福利，国家在药品的生产、销售和使用等方面制定了一系列严格法律、法规及行业标准，以加大对药品行业的监管，加强对医药企业的质量管理，确保人民用药安全有效。

　　目前，我国对药品生产和药品经营实行许可证制度，药品生产企业在生产药品前必须取得《药品生产许可证》，并获得国家药监局的GMP认证。原料药出口为主的医药企业在出口前须取得各进口国药品监管当局核发的药品注册证或通过质量规范认证。因此，严格的政策壁垒大大提高了行业的市场准入标准。

　　（2）资金壁垒

　　与传统产业相比，生物制药产业具有高投入、高技术、长周期、高风险以及高收益等特点。生物制药的开发周期一般需要8-10年甚至更长的时间，国外研发一个新药的平均费用在1-3亿美元，且其成功率仅为5%左右。原料药出口的企业需通过美国FDA认证或欧盟COS认证等，随着欧美药品监管当局对药品质量页脚内容-17-

　　企业战略管理试题（二）

　　监管的加强，生产企业在技术、设备、人才、环保等方面的将越来越大。对于中国生物产业而言，无论是上游研发或是下游市场，大规模的资金投入和投资风险都成为投资生物医药行业的壁垒。

　　（3）技术壁垒

　　相对于其他制药行业，生物制药技术性要求较高，对研发人员技术水平有严重的依赖，产品生产工艺较为复杂，对专业化设备和环境的要求非常严格。但生物制药产品一旦产业化生产就会形成技术壁垒，在市场竞争中长期获得垄断优势。

　　（4）市场壁垒

　　药品的适应症和销售对象一般相对明确，销售规模则取决于药物的疗效和患者对药物品牌的忠诚度，生产企业往往能够利用品牌优势对特定产品形成较高的市场占有率，从而形成对新进入行业者的市场壁垒。

　　生物医药行业的发展前景和市场空间无疑是巨大的，但在短期内，投资企业想进入这一领域还得面临诸多的进入壁垒，还需要企业进行相关分析和咨询，以做出合理的投资安排。

　　9、产业退出壁垒：

　　（1）沉淀成本

　　企业进入医药产业投资后形成的固定资产，由于药品生产和销售的特殊性变得特殊化，形成专有性资产。很多情况下不容易将专业性很强的固定资产转卖给非医药行业企业。当企业退出医药产业时，不得不放弃一部分医药产业设备，这些设备的价值就不能全部收回或完全不能收回。这部分不能收回的费用就叫做沉页脚内容-18-

　　企业战略管理试题（二）

　　淀成本，它是企业退出产业时的一种损失，也就构成了企业退出医疗产业时的障碍。沉淀成本越大，退出越难，损失也越大。

　　（2）解雇费用

　　企业在制定经济合理的退出政策时，往往会引发一些管理人员和员工出现不稳定情绪。例如，某医药制造企业员工由于多年从事医药经营业务，所以不愿意放弃，拒绝接受退出的安排。这时企业退出医药行业要给解雇员工支付退职金和解雇工资。有时为了让员工改行，还需要支付培训费用和行政费用。这些费用是企业退出医药制造业时需要付出的代价，也构成了退出壁垒。

　　（3）固定成本

　　如果企业准备退出医药制造业，撕毁原本订立的购买原辅料及推销产品的长期合同会被罚款，企业必须支付违约成本。企业的退出会影响职工的情绪，生产能力下降，财务状况容易恶化。退出表明企业没有发展前景，增加了企业转移出去后的融资困难，使企业的信用等级降低，提高了融资成本，这些都不利于企业从医药制造产业中顺利退出。

　　（4）政策因素

　　政府为了一定的目的，往往通过制定政策和法规来限制医药企业从产业中退出。例如地方政府考虑到失业问题和对本地区经济税收的影响，有时也会出面反对或劝阻企业退出。

　　10、技术革新的方向：

　　中国医药制造业的竞争方式主要依靠价格手段,技术创新和服务等非价格手段使用较少。

　　因为受到国内用药水平低、难以进入国外市场、国内医药基础研页脚内容-19-

　　企业战略管理试题（二）

　　发薄弱等因素的影响,我国新药研究的预期回报率较低,导致我国医药制造业的研发投入不足。美国医药制造业的R&D强度是我国的7倍。2001年,我国投入的医药研发经费仅为14.1亿元人民币,而国外平均一个新药的研发投入为8亿美元。另外,我国知识产权保护制度的不健全也是导致创新不足的一个重要原因。与国外普遍实行的专利保护制度相比,我国对新药的保护程度存在明显的差距。而国外医药生产企业之所以能获得较高的利润回报,是与其因知识产权保护而带来的垄断地位分不开的。

　　为改变我国医药制造业国际竞争力低下的状况，我国医药制造产业的技术革新方向正朝着以下几个方向发展：

　　（1）

　　药物经济学的应用

　　通过不同药物之间的临床治疗效果观察，结合药品价格进行成本----效果或成本----效用分析，以寻找最具药物经济学优势的药物，国内医药企业生产的药品与外资企业同类药品相比，其价格低得多，体现出药物经济学的优势。在市场营销中，如果国内医药企业能够利用好这种优势，将会对其销售产生巨大的促进作用。

　　（2）积极开拓OTC市场

　　在国际市场上，OTC消费已经成为主流。我国OTC的销售比重也快速提升至20％，且市场容量以每年15％－30％的幅度递增。另外，我国80％的人口在农村，而其人均药品消费水平仅相当于城镇居民的l／3，这是世界上最大、最有增值潜力的OTC市场。在国内医药企业生产的产品中，使用较为成熟的老药较多，其中有相当数量的品种可以作为OTC销售，尤其在对价格比较敏感的农村市场，国内企业的产品有着很大的优势。

　　页脚内容-20-

　　企业战略管理试题（二）

　　（3）

　　仿制和创新结合，开发有市场前景的非专利药

　　进行模仿性创新，开发有市场前景的非专利药是国内医药企业可选择的又一营销战略。模仿创新是以市场上已获成功的率先研究者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随它的思路，充分吸取率先者的成功经验和失败教训，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品的一种渐进性创新活动。在当前整体技术开发能力不足的情况下，重视仿制药物的再开发，利用专利文献创造自己的新产品、新技术，无疑是一种适合国内医药企业的选择。今后5年内，美国将有20种药品专利到期，这意味着200亿美元的市场即将开放。此外，对有特点的老品种进行改造，重新全方位包装后推向市场，也是一条新路。国内企业在对这些即将到期的专利药品进行创新性开发，不需大量的投资便可以获得成效。

　　（4）市场细分，加快经营结构的调整

　　市场细分就是区分具有不同需求的顾客群体。在竞争日趋激烈的药品市场中，研究市场、细分市场，准确定位产品，根据消费需求的多层次变化，加快经营结构的调整，制定品种供应和营销策略；完善优化供应链，抓好品种、网络、配送服务，强化企业核心竞争力；瞄准OTC市场、农村市场和社区卫生服务这一阵地，加快开发新的市场领域，扩充网络、扩大市场可供范围，提高市场占有率和覆盖面，以拓展企业经济增长的空间是企业赢得市场的关键。相对国外医药企业而言，国内企业在市场细分方面做的工作还较少，这一问题值得医药企业在实践中不断摸索和尝试。

　　（5）

　　“强强联合”的战略性合作，增强企业抗风险能力

　　随着我国加入WTO，经济全球化的不断发展，国内医药企业面临的竞争页脚内容-21-

　　企业战略管理试题（二）

　　环境发生了很大变化，竞争范围由单纯的国内市场逐渐发展到了国际市场，一些老字号医药企业开始认识到，单个企业是很难独立应对国际化、规模化、多元化以及白热化的市场竞争。而随着加入世贸组织承诺的逐步实施，留给我国医药企业的时间越来越少，在这种强大压力下，我国的医药企业只有通过“强强联合”、携手合作，才可能产生强大的竞争能力与之相抗衡。

　　11、规模经济：

　　企业经济规模小,难以形成规模经济，行业集中度较低

　　。企业经济规模是工业企业降低生产成本的重要基础,医药制造业总体上属于技术密集型产业,对规模经济要求不是很高,但企业的经济规模对于企业的研发投入、国际竞争力和长期发展都有重大影响。我国过去由于实行地方审批,受地方利益的趋使,各行政区分别审批建立医药生产企业,造成全国的医药企业数量众多,但每个企业的生产规模相对都较小,不能形成规模经济。这种情况与发达国家相比差距更为明显。

　　虽然近几年我国企业的平均规模较大幅度上升,但我国医药制造业的平均生产规模仅为发达国家和新兴工业化国家企业平均规模的5.6%~28.2%。较低的生产规模和众多的企业数目导致我国医药制造业的市场集中度非常低。据有关部门统计,我国医药制造企业CR4为6.85%,CR8为8%,20强的国内市场集中度也仅为42%,而世界医药市场上20强却占据了世界市场66%的市场份额。可以推断,随着我国今后开放步伐进一步加快,医药制造业面临的国外同业的竞争压力会日益加大。

　　12、生产能力利用率

　　目前我国医药制造产业存在4000多家药企产能严重过剩，几年来GMP改造总投入高达4000多亿元，但产能利用率却不足40%，同时国内药企创新能页脚内容-22-

　　企业战略管理试题（二）

　　力和投入严重不足，所有企业每年研发投入加起来还不到60亿元，而美国辉瑞公司一家企业去年研发投入就达80亿美元。

　　据了解，现在97%的国内药企都在生产仿制药，“一年审批1万多新药”的说法中，有8000个品种是仿制，1000多种属于“改剂型”，多数药企在进行低水平重复生产。针对于此，去年以来，国家已在医药行业的药品注册、生产、流通等领域连续出台新政策，鼓励药企创新，严治“小、散、乱”，为降低成本，不少药企已开始执行“瘦身”计划。

　　13、行业盈利水平：

　　四大因素推动医药行业ROE（净资产收益率）创新高：

　　人口老龄化比例逐步扩大、人均用药水平逐年提高，疾病谱和生活方式改变扩大药品消费需求，医改以杠杆作用撬动医药消费需求快速释放，四大因素支撑药品市场持续快速增长。2010年一季度，医药行业ROE再创新高，盈利能力进一步提高。

　　从纷繁多变的行业格局中寻找投资机会。从行业盈利能力、净资产收益率（ROE）提升的角度分析，我们更看好直接受益于医药终端用药需求加速放大的化学制剂行业、中药行业；在医改统一招标采购中集约化、规模化提升最快、盈利能力弹性大的商业流通行业；受益于医改基本公共卫生服务均等化、生物技术领域中的疫苗行业。另外原料药行业中，在即将到来的全球仿制药的"黄金时代"，特色原料药行业将面临更大的发展机遇。

　　14、成长潜力

　　我国医药制造产业成长潜力巨大，原因如下：

　　监管制度环境日益完善：一是趋严的审批程序使药品注册申报数量大幅下页脚内容-23-

　　企业战略管理试题（二）

　　降，申报产品的结构明显改善。二是确保对医药器械产品监管工作的常态化。三是力求使我国的GMP更为系统、科学和全面。

　　产业组织和区位结构优化通过严格实施GMP、GSP、GAP等认证，大大增强了药品生产和经营企业的质量意识，淘汰了一批不合格企业，医药企业多、小、散、乱局面有所改善目前已有近130家医药企业在上海、深圳证券交易所上市，海外上市的企业有20多家，国有及国有控股经济产值比重已经从2000年的29.0%下降到2007年的20%，三资经济比重上升到25%，私营经济比重为19%，集体经济比重为4%。

　　三、.五种竞争力力量（五力模型）

　　1、竞争者

　　国内医药企业与国外医药企业之间的竞争2006年的统计数据显示，药品生产数量仅占20%左右外资与中外合资企业，其实现的工业产值就占到了全国医药工业总产值的40%以上，利润连续5年超过我国医药全行业利润的一半。国外制药巨头凭借在资本实力和创新能力等方面的绝对优势，正逐步扩大在我国药品市场中的影响力，无疑成为了我国医药企业的强劲竞争者。并且随着我国进入WTO，税的减免、非关税壁垒的废除，国外医药企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。

　　国内医药企业之间的竞争在我国现有的医药生产企业中，拥有自主知识产权品种的厂商少之又少，产品同质化现象相当严重。相同的药品就有几十家乃至几百家医药企业同时生产，从而导致了医药企业之间的竞争越发激烈。国内医药产业的竞争项目和范围已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从提高经济效益的竞争到垄断市场份额的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链页脚内容-24-

　　企业战略管理试题（二）

　　的竞争等多种变化竞争的程度甚至达到了白热化。在这种情况下，部分企业甚至采用了“挂金销售”、“回扣返利”

　　等不正当的竞争手段，严重干扰了整个医药市场的正常竞争。

　　2、潜在进入者：

　　对于中高端医药制造领域而言，由于市场进入门槛比较高，所以潜在的进入者主要是外资和合资企业。他们的进入对于国内医药制造企业而言冲击比较大。

　　对于低端医药制造企业而言，市场进入门槛比较低，所以潜在进入者较多。但是由于这一领域利润率较低，且小企业在成本和价格上不具有优势，因此对现有的医药制造行业冲击不大。

　　对于医药企业而言，由于具有资金技术密集型等专业性及特殊性，因此与其他行业相比，其进入壁垒较高。首先是来自政府行政管理方面的壁垒。药品作为特殊的商品，直接关系到使用者的生命安全。医药行业的生产受到国家药品监督管理部门的严格控制，其行业内企业均要进行资格审核和获取许可证。国家药品监督管理局规定凡未取得相应类别GMP证书的企业，一律停止生产。新药的注册生产方面，由于也存在一定的行政保护，使原有制药企业拥有较强的垄断优势。其次，由医药产业的规模经济所带来的壁垒。新进入的医药企业难免要面临一个很大的考验，即要么在规模经济上经营，投入巨额的资金，并与现有企业进行激烈的市场份额争夺战；要么由于资金的制约，仅能在规模经济以下生产，成本居高不下，在竞争中处于劣势地位。这两方面皆会给医药企业带来巨大的压力。第三，来自于资本需求的壁垒。由于国家提高了医药产业的进入门槛，因此相关带来了在启动资本方面的更高要求。建设符合GMP要求的生产厂房和生产线，需要大量的资金支持；产品投入市场前，企业还需要支付大量的广告、宣传页脚内容-25-

　　企业战略管理试题（二）

　　等费用。另外，购买者对于药品品牌的忠诚度也是新进入制药企业需要克服的一个障碍。值得注意的是，虽进入医药产业的壁垒重重，但由于我国药品消费市场潜力巨大，且医药产业回报丰厚，因而近年来一些财力雄厚的大集团，例如华润集团、联想集团等纷纷控股收购医药企业；国外更多的医药巨头也试图通过独资或合资的方式进入我国医药市场。新的进入者使整个医药市场原有的竞争变得更为激烈。

　　3、替代品：

　　医药行业药品的替代品有限，并且转换代价高。外资企业成为强大的竞争对手。跨国公司为了增强国际竞争力，通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，对世界经济的影响越来越大，使得我国医药行业的竞争对手变得空前强大。

　　大规模兼容并购已经成为行业发展的趋势。药品作为特殊商品，具有极强的专业性，其作用并不能通过保健品或医疗器械等其他产品所替代。因而，替代品较为局限，由此对医药产业竞争所带来的威胁较小。

　　4、供应商的讨价还价能力

　　供应商的议价能力，直接影响着医药制造企业的生产成本。医药供应商包括：原料药及辅料生产厂家、能源的提供商等等。我国是全球主要的原料药出口国，拥有大量的原料药生产厂商。为了争夺相对固定的市场，原料药行业的竞争也异常激烈。因而在原料药采购的议价方面，医药企业占据一定的优势。而能源的价格由国家相关机构统一规定，医药企业并无与之议价的能力。自2003年以来，各种原材料以及能源的价格猛涨，致使整个医药供应链各个环节价格上涨。这无疑使举步维艰的医药企业雪上加霜。

　　页脚内容-26-

　　企业战略管理试题（二）

　　5、购买商的讨价还价能力

　　对于医药制造企业来说，其购买商主要为药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业一直都是医药企业产品的主要流向，其在与不同卖方的交易中积累了丰富的经验，掌握了大量的信息，且医药企业之间产品的差异化小，因而批发企业具有相当的议价优势。近几年来，我国药品批发企业向着规模化、联盟化的方向发展，国药集团等大型药品商业企业在市场中占的份额不断扩大，从而使医药企业在这场贸易的博弈中地位进一步下降。医疗机构和零售药房作为整个销售环节的终端，能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在与医药企业谈判中具有绝对的优势，也有着很强的议价能力。

　　无论是工业医药还是商业医药分销，供应方都相对集中，具有一定的要价能力。一方面，药品供应链上游的生产厂家呈现出集中度不断提高的趋势，随着供应商集中度提高，且产业链透明度越来越高，加之供应商具有强大的品牌优势和品种优势，近年来供应商对终端客户的控制力也明显增强，在供应商与分销商的博弈过程中，供应商的强势地位日趋明朗。

　　另一方面，中国医药行业实行药品集中招标试点，即由药品由政府统一采购，然后分配到分销商手中，目的在于，降低虚高定价，制止药品购销活动中的不正之风，减轻病患者负担。供应商也面临着一定的压力。

　　四.驱动因素

　　1.人口老龄化页脚内容-27-

　　企业战略管理试题（二）

　　人口的数量和结构，是医药需求构成的主要因素。根据国家统计局的相关公告，2009年底中国65岁以上老年人口已达1.29亿，占总人口的比例为9.7%，预计2020年这一比例会达到12.8%。国际上通常把60岁以上的人口比例达到10%，或65岁以上人口占总人口的比例达到7%作为国家或地区进入老龄化社会的标准，数据表明我国已经达到老龄化社会，我们预计老龄化的增速将快于总人口的增速，老龄化的趋势正在加强。随着年龄的增大，身体机能衰退，患病率将显著提升，据卫生部的统计，65岁以上老人的两周患病率为466‰，远高于其他年龄段，25-34岁年龄段才75‰，老年阶段的医药消费量约占人一生80%以上，因此，老龄化是驱动医药需求的重要因素，庞大的人口基数及老龄化趋势是我国医疗保健增长的刚性需求。

　　2.城镇化

　　页脚内容-28-

　　企业战略管理试题（二）

　　至2009年底，我国城镇人口达6.22亿，城镇化水平为46.6%，逐步接近中等收入国家的平均水平。据发改委预测，我国未来每年以1.2%的速度推进城镇化进程，到2020年前后城镇化率将达到60%，我国将有超过8.4亿的城镇居民人口。此外，我国农村人口数量庞大，拥有超过7.1亿的人口，在城镇化进程加快的同时，农村依然是我国医药行业发展不可忽视的市场。国家加大新农村医疗建设，保障农村居民医药消费水平也在提高。

　　另一方面，随着环境污染的加剧和人们生活方式的转变，我国城乡居民的疾病谱也在发生变化，慢性病正逐渐成为我国城乡居民的主要病因。目前，我国城市居民慢性病患病率为23.9%，农村为12.0%。。随着经济的发展，慢性疾发病率仍在增长。消费升级，医疗意识增强，推动人均医药开支增加，进一步增加医药市场规模。

　　页脚内容-29-

　　企业战略管理试题（二）

　　3.政策支持

　　政策的走向对医药行业的发展至关重要。改革开放以来，随我国经济持续快速增长，我国全社会用于医疗卫生服务消费的金额不断增加，卫生总费用占GDP的比重相应呈上升趋势。但长久以来，我国政府和社会在卫生总费用中所占的比例偏低，导致卫生费用过多地由个人直接负担。近年来，政府对满足不断提高的人民群众医疗卫生需求，解决广大人民群众的医疗保障，和保证卫生服务的公平性问题的高度重视，提出确立政府在提供公共卫生和基本医疗中的主导地位，完善多元卫生投入机制，由政府、社会和个人三方合理分担基本医疗服务费用，加快我国医药卫生体制改革。2003年以来我国个人卫生支出比例呈现下降趋势，居民个人医疗卫生费用负担有所减轻。

　　2009年4月，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式出台，拉开我国新一轮医药卫生体制改革的序幕。国务院三年计划用8500亿元完成五项重点工作，建设四大体系的目标。8500亿元中，46%医保，47%服务，页脚内容-30-

　　企业战略管理试题（二）

　　7%公共卫生建设。来自官方的统计数据显示，2009年我国医保覆盖面超过了12亿人。根据测算，2009-2011年国家用于医改的支出为3900、4500、5150亿元，年复合增长率为27.2%。医保扩容每年将带来1000亿元左右药品消费增量，相当于整个医药市场每年10%的增速。新医改以到2020年实现全民医保为目标，覆盖范围加大将促进医药行业蛋糕做大，施迎来发展契机。

　　4.产业重组

　　2010年10月出台的《关于加快医药行业结构调整的指导意见》指出我国医药行业发展中结构不合理的问题：自主创新能力弱，技术水平不高，产品同质化严重，生产集中度低等。从国外经验看，医药流通行业的大趋势是“整合”和“集中”，美国市场前三家医药流通企业市场份额在90%以上，日本前三家企业市场占有率从19%提高到73%仅用了10年的时间，而我国前三大约为20%左右。产业集中度提高以后，医药商业龙头企业具备规模优势，以及企业集团内部的药品生产与销售渠道的协同效应，以获取较多的利润。

　　5.国际环境

　　增长的贡献主要来源于新兴市场，从2006年的19%的贡献增加到了2009年的31%，而同期成熟市场的代表美国对全球市场的增长贡献从50%降低到了30%。

　　近几年的专利药到期高峰，让新兴国家市场迎来发展良机。据统计，全球排名前20的制药企业将有35%的专利在2009-2013年间到期，仿制药市场规模将逐渐扩大。全球非专利药市场正以每年10%-15%的速度增长，远高于制药业整体发展速度。由于发达国家的主销药品失去专利保护，新兴国家医药市场份额将快速提升，医药企业将再掀抢仿高潮。

　　页脚内容-31-

　　企业战略管理试题（二）

　　第三部分——战略环节分析

　　一、制药产业战略集团

　　1、战略集团概念简介

　　战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略雷同。

　　在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。

　　2、中国国内制药企业前25强

　　2010年（第16位）

　　2011年（第24位）

　　扬子江药业集团有限公司

　　上海医药（集团）有限公司

　　哈药集团有限公司

　　中国医药集团总公司

　　修正药业集团

　　广州医药集团有限公司

　　页脚内容-32-

　　企业战略管理试题（二）

　　石药集团有限公司

　　天津市医药集团有限公司

　　杭州华东医药集团公司

　　司

　　山东东阿阿胶集团有限责任公

　　威高集团有限公司

　　哈药集团有限公司

　　东北制药集团有限责任公司

　　南京医药产业（集团）有限公司

　　华北制药集团有限责任公司

　　华北制药集团有限责任公司

　　太极集团有限公司

　　江苏扬子江药业集团公司

　　天津金耀集团有限公司

　　太极集团有限公司

　　北京双鹤药业股份有限公司

　　新华鲁抗药业集团有限公司

　　华润三九医药股份有限公司

　　南京医药股份有限公司

　　中国医药集团总公司

　　重庆医药股份有限公司

　　天津中新药业集团股份有限公司

　　天津药业集团有限公司

　　西安杨森制药有限公司

　　杭州华东医药集团有限公司

　　页脚内容-33-

　　企业战略管理试题（二）

　　广州白云山制药股份有限公司

　　江西省医药集团公司

　　汇仁集团有限公司

　　石家庄制药集团有限公司

　　齐鲁制药有限公司

　　东北制药集团有限责任公司

　　浙江医药股份有限公司

　　西安杨森制药有限公司

　　珠海联邦制药股份有限公司

　　上海雷允上药业有限公司

　　四川科伦药业股份有限公司

　　深圳海王集团股份有限公司

　　浙江海正药业股份有限公司

　　天津太平（集团）有限公司

　　（集团）股份有限公

　　上海复星医药司

　　司

　　天津中新药业集团股份有限公

　　辉瑞制药有限公司

　　广州白云山制药股份有限公司

　　辅仁药业集团有限公司

　　上海新先锋药业有限公司

　　3、国内制药企业一些常用战略举例

　　广州白云山制药集团股份有限公司——ERP战略、品牌战略

　　页脚内容-34-

　　企业战略管理试题（二）

　　易普生中国，强生公司——绿色战略

　　哈药集团有限公司——品牌战略

　　山东新华制药——大制剂战略

　　4、国内制药企业战略群体

　　注重广告投入，继续提高品牌页脚内容-35-

　　企业战略管理试题（二）

　　注重广告投入，继续提高品牌注重精益求精，继续生产效果

　　二、成功要素分析

　　关键成功因技术

　　制造

　　分销

　　市场营销

　　技能

　　组织能力

　　品牌声誉

　　地理因素

　　获得资源的合计

　　权0.250.10.10.10.050.10.150.10.05评分

　　加权0.750.30.20.40.10.30.60.10.12.85（4分表示企业在竞争中占有很大的优势，3分表示较少的优势，2分表示较少的优势1分表示很大的劣势。）

　　广州白云山股份有限公司坐落于白云山东麓，气候温暖适宜，自然资源页脚内容-36-

　　企业战略管理试题（二）

　　丰富，药用原材料品种多样量大，专注于制药业，业务包括生产和经营多种剂型的中西成药、化学原料药、外用药、儿童药、保健药等系列药品。经过多年的发展，目前白云山属下共有12家成员企业，已全部通过了国家GMP、GSP认证，广州白云山化学药创新中心是广东省工程技术中心。公司多年来致力品牌建设，是最早在国内树立药品制剂品牌的公司之一，其品牌的知名度和美誉度在全国消费者中具有强大的影响力。在科技创新方面，公司实行“科技白云山”战略，与一流的科研院校、国内知名研究机构、国际抗生素巨头合作，研制具有世界先进水平的药物。公司将以专业化做稳，以科学管理做好，以科技创新做强，以资本运营做大。白云山制药将建成高科技含量、高文化附加值、高市场占有率、具有强大竞争力的一流名牌企业。

　　三、主要的竞争者

　　通过上面分析的医药产业的战略群体中，我们发现在以药品价格和品牌知名度作为战略变量时，广州白云山股份有限公司和华北制药集团有限公司，华润三九医药股份有限公司同属于一个战略集团，在以产品线宽度和药品疗效作为战略变量时，广州白云山股份有限公司和云南白药集团股份有限公司同属于一个战略集团，因此我们选取了华润三九股份有限公司和云南白药股份有限公司做竞争者分析。

　　华润三九医药股份有限公司简介：

　　华润三九医药股份有限公司（简称“华润三九”）是大型国有控股医药上市公司，前身为深圳南方制药厂。1999年4月21日，由三九企业集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司。2000年3月9日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000999。公司于2007年11月底正式进入华润集团。2010年2月，经国家工商行政管理总局审核，并经深圳市市场监督管理局核准，公司页脚内容-37-

　　企业战略管理试题（二）

　　名称由“三九医药股份有限公司”正式变更为"华润三九医药股份有限公司"。

　　主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。

　　公司核心产品999感冒灵、999皮炎平、正天丸、参附注射液、新泰林等，年均销售额超亿元，在国内药品市场上具有相当高的占有率和知名度。

　　云南白药集团股份有限公司简介：

　　云南白药集团股份有限公司，前身为成立于1971年

　　6月的云南白药厂。年5月3日经云南省经济体制改革委员会云体(1993)48号文批准,云南白药厂进行现代企业制度改革,成立云南白药实业股份有限公司,在云南省工商行政管理局注册登记。经中国证监会证监发审字(1993)55号文批准,公司于1993年

　　11月首次向社会公众发行股票2,000万股(含20万内部职工股),定向发行400万股

　　,发行价格3.38元/股,发行后总股本8,000万股。经中国证券监督管理委员会批准,1993年12月15日公司社会公众股(A股)在深圳证券交易所上市交易,内部职工股于1994年7月11日上市交易。1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司更名为云南白药集团股份有限公司。经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产76.3亿多，总销售收入逾100亿元（2010年末），经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国页脚内容-38-

　　企业战略管理试题（二）

　　驰名商标。

　　我国医药行业竞争现状：

　　目前我国医药产业竞争格局是低水平重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战主导市场，仿制药和低价的中成药成为主流，市场秩序混乱，医药行业内厂商生存艰难、一筹莫展。而华润三九医药股份有限公司、云南白药集团股份有限公司和广州白云山股份有限公司作为我国国内比较著名的上市医药公司，在激烈的产业竞争中如果想要继续做大做强，就必须分清自己的优势劣势，更好的抓住机会，应对挑战。

　　优势

　　公司名称

　　劣势

　　优势

　　公司名称

　　劣势

　　1、与其他药品销售1、内部结构管理能力和外部资源管理能力有待提高。

　　2、专业治疗领域竞的传统渠道不同。建立广州白云山股份有限公司

　　自己的分销网络，可直接到达市场一线。

　　2、注重高技术、严争性优势不足。

　　管理、重功效的特点，页脚内容-39-

　　企业战略管理试题（二）

　　3、有待提高融资能力和融资渠道。

　　4、对可获得资源的并购重组能力有待提升。

　　5、资本运作能力有待提升。

　　塑造了可信赖的企业形象。

　　3、3、完善的研发体系和质量控制，放大了医药衍生品在日化品、保健品或其他市场上的发展空间。

　　1、生产制造优势

　　2、市场份额优势

　　3、产品结构优势

　　华润三九医药股份有限公司

　　4、国际认证优势

　　5、客户优势

　　6、管理团队优势

　　7、区位优势

　　1、大型医药企业的规模仍然偏小。

　　2、企业融资较为困难。

　　3、自主创新能力缺乏。

　　4、服务支撑体系尚不健全

　　1、丰富的药用生物资源为药物研发提供了云南白药集团股份有限公司

　　种质优势。

　　2、底蕴深厚的民族民间药为新药开发提供了后发优势。

　　1、研发经费增长较快，但投入强度仍不能适应新药开发的需要。

　　2、拥有自主知识产权的产品储备不足，制约了竞争能力的提高。

　　页脚内容-40-

　　企业战略管理试题（二）

　　3、医药科研机构建设初具规模形成医药研究与开发优势。

　　4、新产品开发能力不断增强形成产品创新优势。

　　第四部分——评价公司的资源和环境

　　3、技术力量分散、人才缺乏，难以提高新药研发的整体实力。

　　一、财务趋势

　　下图是2007-2011年广州白云山制药股份有限公司部分财务数据据

　　页脚内容-41-

　　企业战略管理试题（二）

　　2007年度

　　年

　　2008年

　　2009年

　　2010年

　　2011年

　　2,959总收入（单位：元）

　　,210,382,635,870,5412,795,105,543,316,861,023,799,133,08152,9税后净利润（单位：元）

　　03,20583,986,095121,168,322219,060,77280,215,6612,925总资产（单位：元）

　　,717,532,814,309,422,945,054,2753,0553,147,310,512,360,6062,087总负债（单位：元）

　　,074,351,958,297,6211,976,888,9761,890,386,351,571,608,612838,6股东权益合计（单位：元）

　　43,17856,011,806968,165,301,164,924,1531,407,584,166总资产报酬率=（利润总额/总资产平均占用额）

　　5.33%

　　2.93%

　　4.21%

　　7.2%

　　9.04%

　　净资产收益率=净利润/净资产

　　页脚内容-42-

　　18.289.49%

　　%

　　11.81%

　　18.5%

　　19.43%

　　企业战略管理试题（二）

　　销售利润率=利润总额/营业收入

　　6.54%

　　2.77%

　　3.03%

　　7.19%

　　8.64%

　　产权比率=负债总额/所有者权益总额

　　2.2872.0411.6221.1165速动比率=(流动资产-存货-预付款项-待摊费用)/流动负债

　　0.430.450.540.460.5存货周转率=主营业务成本/存货平均余额

　　3.7333.79363.8933.59345.75每股收益

　　0.310.160.230.440.56（数据来源:网易财经）

　　1、偿债能力分析

　　（1）短期偿债能力分析

　　20短期偿债能力分析

　　09年

　　2010年

　　2011年

　　流动比率=流动资产/流动负债

　　0.70.81.0页脚内容-43-

　　企业战略管理试题（二）

　　973796速动比率=(流动资产-存货-预付款项-待摊费用)/流动负债

　　0.5370.4440.5现金流动负债比率=经营活动金流量净额/期末流动负债

　　0.16360.18820.1924A.流动比率分析：白云山A（白云山制药股份有限公司的股票代码）2009-2011年流动比率分别为0.7973、0.8796、1.03。2009、2010年流动比率虽然上升但增幅不是很明显，且均小于1，说明流动比率状态较差，企业短期偿债能力不甚稳定。除了满足日常生产经营的流动资金外，很难有足够的财力偿付到期的债务。而2011年的流动比率在1-1.5之间，说明了该公司的可变现偿债能力增强，短期偿债能力比前几年都提升了一个水平。从公司2009-2010年的资产负债表可以看出，流动比率的上升主要得益于公司的流动资产上升速度高于流动负债上升的速度。这时候，较低的流动比率意味着较高的风险。公司在各方面改进资产组合通过调整产品结构、扩大销售规模、压缩成本、控制费用等措施，实现了收入和利润的快速增长，从而公司在2011年的财务风险降低。

　　B.速动比率分析：企业指标仅相当于流动比率的一半，从这一个财务数据上看，该企业的短期偿债能力不容乐观。根据相关数据显示，2011年，中国制药行业的平均速动比率是1.078，而白云山连续几年的均值都低于行业标准，说明企业在某些方面还是存在着隐患，继续改革势不可挡。

　　(2)长期期偿债能力分析

　　页脚内容-44-

　　企业战略管理试题（二）

　　20长期偿债能力分析

　　09年

　　2010年

　　2011年

　　0.6资产负债率=负债总额/资产总额

　　7130.6170.49942.0产权比率=负债总额/所有者权益总额

　　411.6221.1165A.资产负债率分析：资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志，一般企业的负债比率应该保持在50%左右，最高不应该超过65%，而70%以上就会出现财务困境。2009-2011年，由上图可以看出，白云山的资产负债率由接近财务危机边缘开始，逐渐呈下降趋势。从近几年的相关数据可以看出，企业资产总额连续增加，而负债却在不断减少，故而使企业资产负债率下降，从而导致企业偿债能力上升。到了2011年年末，企业的资产负债率基本控制在50%左右，说明企业资金利用比较合理，不仅负债得到有效控制，资金总体情况也得到优化。

　　B.产权比率分析：产权比率是从股东权益对负债的保障程度来评价企业的长期偿债能力的。该比率越低，表明企业的长期偿债能力越高，债权人承担的风险越小。2009—2011年，白云山A的产权比率不断下降，说明了在08年金融危机过后，企业偿还长期债务的能力不断增强，企业内部的管理开始起作用。当与行业均值1.4668相比，仍有一定差距。

　　页脚内容-45-

　　企业战略管理试题（二）

　　2、企业营运能力分析（以存货周转率作为分析指标）

　　由上图可以看出白云山公司的存货周转率逐年上升。存货周转率是衡量和评价企业从购入存货、投入生产到销售收回等各环节管理状况的综合性指标。白云山A在09-11年期间，存货周转率有所上升，说明企业在控制存货方面控制得当。整体存货周转不高是因为行业因素制约，即制药行业资金回笼速度相对较慢，导致周转率较低。该企业可以加强存货管理，采取积极的销售策略，减少存货营运资金占用量。

　　3、企业营运能力分析（以存货周转率作为分析指标）

　　200盈利能力分析

　　9年

　　2010年

　　2011年

　　3.0销售利润率=利润总额/营业收入

　　3%

　　7.19%

　　8.64%

　　页脚内容-46-

　　企业战略管理试题（二）

　　总资产报酬率=（利润总额/总资产平均占用额）

　　4．21%

　　7.2%

　　9.04%

　　11.8净资产报酬率=净利润/净资产

　　1%

　　18.5%

　　19.43%

　　每股收益=普通股股东的当期净利润/发行在外普通股加权平均股数

　　0.230.430.560（1）.销售利润率分析：该比率越高，说明企业的获利能力越强。但同时它也受行业影响。从上图可以看出，销售利润率呈增长发展，但是总体净利润率偏低。这表明公司在营业成本、销售费用等的控制上欠缺应有的力度。所以，企业应该采取开源节流的方法，控制相关成本以及其他各项费用，以增加利润总和。

　　（2）

　　总资产报酬率分析：是衡量企业全部资产获取收益的水平的比率，全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。从2009年的4.21%起，总资产报酬率逐年上升，到2011年时已达79.04%，体现企业的投入产出水平较高，并随着时间的推移，逐年攀升。

　　页脚内容-47-

　　企业战略管理试题（二）

　　（注：柱形图最左边的一个柱状代表2009年，中间代表2010年，最右边代表2011年）

　　（3）.净资产收益率：该比率可衡量公司对股东投入资本的利用效率。它弥补了每股税后利润指标的不足。该指标反映的是所有者投资的获利能力。比率越高，说明投资带来的收益越高。白云山此项财务数据缓慢上升，表明企业收益模式比较稳定。

　　（4）每股收益分析：2009-2011年，该公司每股收益都有较大幅度的上升，表明公司股东的平均收益水平比较高。

　　4、与主要竞争对手的比较

　　在此，基于前面行业分析的基础之上，我们选择华润三九医药股份有限公司和上海辅仁药业作为其竞争对手，以总资产报酬率和每股收益作为财务对比分析的基点。这主要是因为，总资产报酬率是衡量企业全部资产获取收益的水平比率，全面反映了企业的获利能力和投入产出情况；每股收益这个指标是测定股票投资价值的重要指标之一，通常被用来反映企业的经营成果，衡量普通股的获利水平页脚内容-48-

　　企业战略管理试题（二）

　　及投资风险，是投资者等信息使用者据以评价企业盈利能力、预测企业成长潜力、进而做出相关经济决策的重要的财务指标之一。

　　1、总资产报酬率分析http://baike.baidu.com/albums/134658/134658/0/0.html#0$38403f3faaec2cba55e7231d

　　（注：柱状图最左边的柱状代表华润三九，中间代表辅仁药业，最右边代表广州白云山）

　　由上图可以看出，广州白云山总资产报酬率处于两者之间。华润三九总体较高，但是处于下降趋势且2010年到2011年有较大幅度的下降；辅仁药业总体较低，处于三者的最末状态，但是2009年到2011年是有较大幅度的增长，说明该企业资产实力在不断上升，稳定发展；广州白云山从2009年到2011年一直是稳定型增长，总体处于中间状态。三者对比可以看出，广州白云山的获利能力不断稳定增长，投入产出情况水平处于行业的中等水平。广州白云山在前有强敌后有追兵的情况下，应该积极寻求新的突破口，以增强企业的总体实力。

　　2、每股收益分析

　　页脚内容-49-

　　企业战略管理试题（二）

　　（注：柱状图最左边的柱状代表华润三九，中间代表辅仁药业，最右边代表广州白云山）

　　由上图可以看出，华润三九的每股收益远远高于辅仁药业和广州白云山，而且一直很高，在2010年到2011年略有下降；辅仁药业从2009年到2011年一直呈下降趋势，表明股东的收益水平在下降，该企业要及时调整，以免影响股东投资的信心；广州白云山的股东收益水平稳定上升，公司利润逐年增长，说明公司的盈利能力也越来越强。

　　由总资产报酬率和每股收益三者的对比，广州白云山正处于稳定上升的阶段，该企业应该继续保持这种发展韧劲，积极进行财务监测和调整，以促进发展增强自己的综合实力。

　　二、SWOT分析

　　1、Strengths（优势）：

　　（1）资源优势

　　广州白云山化学药创新中心是广州白云山制药股份有限公司属下的新药研发机构，是专门从事高新技术化学原料药合成、制剂新产品研发及产业化的研页脚内容-50-

篇五：知名企业管理案例分析报告

　　企业管理案例分析报告

　　在经济飞速发展的今天，报告的适用范围越来越广泛，报告成为了一种新兴产业。相信许多人会觉得报告很难写吧，以下是小编帮大家整理的企业管理案例分析报告，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　企业管理案例分析报告

　　篇1一、海底捞服务管理案例

　　1996年，海底捞经过两年的努力，店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。由于店面扩大，桌数增多，刚开始总是坐不满，生意也平平淡淡。此时张勇非常着急，但他没有乱了分寸，他知道只有通过更好的服务，让所有消费的顾客都满意，生意才能一步一步好起来。细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭，这对母女每次来最多点三样素菜，消费奇低，最多吃十几块钱。张勇没有应为这对母女消费低而轻视客人，他总是一视同仁的给母女二人服务。但是个别员工并没有真正理解到服务的真谛。

　　一天，母女二人来吃饭，当台服务员表现的比较懈怠，还小声对旁边服务员说“这两位又来了，每次都吃那么一点钱…”。

　　母女听到了服务员谈话，觉得非常没有面子，起身准备离开。细心的张勇发现了母女的举动，赶忙上来询问原因。母亲非常有修养，还不好意思的对张勇说：“其实每回来吃饭，我们也挺不好意思的，但是我们俩饭量又小，点多了怕浪费。再说我们俩又不吃肉，就喜欢吃一些素菜…。”。

　　张勇听完母亲说的话，又看了看当台服务员的表情，立刻知道了是什么原因。“姐，实在不好意思，都是我的错，我没教育好自己的员工，其实你们每一个顾客对于我们海底捞都是一样重要的，你们都是我们的衣食父母；姐，您看这样可以吗，今天这桌饭我请了，这是一张八五折的金卡，从今以后你就是我们最重要的客人。姐，你不是怕点多了浪费吗，以后过来所有的菜你都可以点半份。姐，今天的事您千万不要生气，再给我们一次机会好吗？”母女听到这样的解释后，大为感动。

　　事后，这位女士的老公，简阳市工商银行行长与张勇一家人都成了好朋友。行长为海底捞介绍了大量的客户，同时也为海底捞贷款方面帮了大忙。

　　二、海底捞服务管理案例分析

　　永远不要轻视任何客人，对所有顾客都要全力以赴的服务，争取每一个客人的满意。我们不能轻视任何一位客人，也许客人的消费水平比较低，但不代表他的朋友或家人没有消费能力，只有他满意了才可能通过口碑效应取得更大的收益。相反，如果客人不满意，也会把负面效益很快的传播出去，这样带来的损失是不可估量和无法挽回的。坚守信念，机会只留给有准备的人。

　　通过以上案例，我们可以发现张勇之所以获得这次机会，是与他真正的理解服务的真谛，坚守着以服务为生命的信念而分不开的。否则，他也会象当台服务员一样，觉得两个人消费那么低，走就走了，那么再好的机会也就错过了。

　　三、海底捞服务管理案例总结

　　自1994年在四川建立第一家门店以来，十几年的时间，海底捞已发展至北京、上海、西安等全国29个城市一百多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。仅2014年，海底捞就开出了17家门店，营业额近20亿元，拥有员工两万多人。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一个障碍。

　　互联网+银行互联网+金融互联网+保险第三方支付典当一带一路创业咖啡创客空间创新工场众筹信托再保险。海底捞招聘员工的标准之一是出身农村，学历不高，肯吃苦，迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。

　　然而，相比员工性质相似的富士康，海底捞工作待遇更低，劳动强度更大，服务质量要求却更高。80后和90后员工追求自由，具有更多个性化需求，与海底捞严格的“家文化”不符。因此，员工更可

　　能产生心理压力、不满情绪、职业倦怠和报复行为，对企业来说存在相当大的管理难度。尽管此次前员工因其建议被企业采纳后，未获得奖励而敲诈50万元的事件可能是个案，但显示出海底捞的员工与企业关系并非如外界认为的那样紧密，与海底捞这种备受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底捞再次陷入漩涡。

　　企业管理案例分析报告

　　篇2一、背景分析

　　1、受人之邀协理。王熙凤受贾珍之邀请，协理宁国府，同时料理荣国府之事。

　　2、得到了充分授权，有后台支撑，并有严格等级制度的社会大背景。贾珍将宁国府对牌授予王熙凤，说:“妹妹爱怎样就怎样，要什么只管拿这个取去，也不必问我.只求别存心替我省钱，只要好看为上，二则也要同那府里一样待人才好，不要存心怕人抱怨.只这两件外，我再没不放心的了。”在封建社会大家庭里，存在严格的等级制度，同时贾母和娘家也是王熙凤的重要靠山。

　　3、时间短。只有一个月。

　　4、事情紧急。宁国府秦可卿死，办理丧事期间，无人能料理宁府内务。宁国府管理混乱，王熙凤总结了宁国府的五大弊病。

　　5、王熙凤的个性。聪明，喜欢揽事，卖弄才干，“顽笑着就有杀伐决断”，“有名的烈货，脸酸心硬”。

　　二、分析评价

　　(一)分析评价的原则

　　站在管理者的角度，运用现代管理学的理论和方法，既要考虑案例的历史背景，又要以史为鉴，重在为今所用，辩证地分析评价王熙凤管理的经验和教训，总结对现今管理者的启示。

　　(二)王熙凤的管理值得肯定的方面

　　1、管理思路清晰，管理过程完整。王熙凤从管理认识开始，对对宁国府进行“管理诊断”，通过管理思维设计和选择解决问题的方案和计划(管理控制上制定规矩，人员配置上定岗定编等)，并予以实施和评价效果。

　　2、抓住核心问题，制定管理措施。管理的核心问题是：管什么?怎样管?对此，王熙凤把握的较好。管什么?她诊断出宁国府管理混乱的五大弊病;怎样管?她制定规矩擒贼擒王，定岗定编责任到人，严明纪律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、标准化。“某人管某处，某人领某物，开得十分清楚”。在实行岗位责任制的整个过程中，她还制定了严密的规章制度，并十分注重制度的检查和落实。各事“如今都有定规，以后哪一行乱了，只和哪一行说话”，追究责任。如此不出数日，整个宁府就有条不紊了。

　　3、勇气胆识可佳，处理问题果断。为彻底扭转宁国府的纪律涣散，王熙凤每天亲自点名，并对违反者，不分“有脸者”“无脸者”严肃处理，杀一儆百。这一以“严”为核心的管理行为是需要勇气和胆识的，对松、懒、散、慢，争相偷安惯了的宁府人来说，是十分必要的。如果没有这样得力的、果断的“绝招”，要改变散沙一般的宁府的面貌，建立正常的管理秩序，是难以想象的，至少见效没有这么快。

　　总之，王熙凤的管理在很多方面是符合现代管理理论的。

　　(三)王熙凤的管理存在的问题

　　1、重“管”之约束，缺“理”之顺情。管理者应明理顺情，依理用法，使别人协同(而不是强迫协同)自己完成管理活动。王熙凤实行铁腕式管理，以罚代管，使管理的激励功能缺失，虽能收立竿见影之效，但不以人为本，没有寓教于管，寓情于管，时间一长，负作用凸现，势必大大降低罚的效果。

　　2、重集权，轻分权。王熙凤事必躬亲，每天点名检查到每一个人，并对违反者亲自处理，既陷入事务性堆中，累坏了身体，又使自己混同于执行层的管理人员，使下层人员没有发挥能力的空间，不利于调动人员的积极性。

　　3、重专制式管理，缺民主式领导。王熙凤管理方法简单，处事独断，缺乏领导艺术。在下属中树立的是假权威，即威吓.威慑.威势，而非人们尊敬的知识、才能、品德、人格魅力等真威信。这就往往容易导致和强化下属的两面性和软磨硬抗。王熙凤在协理宁国府时威重令行，而给贾母理丧时却权威不足、指挥失灵，就是例证。这是因为，王熙凤的权威主要依靠贾母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙凤的权威便马上土崩瓦解。由此，管理界经行了王熙凤是维持会会长还是掘墓人的讨论。

　　三、启示

　　1、不能只用惩罚，应以激励为主，慎用惩罚。王熙凤管理使效用打折扣，下人因恐惧而工作。她独断专行，“不把众人放在眼里，挥霍指示，任其行为，目若无人”;她“辛辣刚烈”有余，而细微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有这些，今天的管理者应引以为戒。

　　2、王熙凤协理宁国府，注定是在短时间内协助宁国府贾珍管理一下家务事。但这件事对企业管理者却有深刻启示作用，遇到这种情况，可以借鉴才王熙凤的管理形式及相关内容。对短期紧急事件可以借鉴王的做法。

　　3、在红楼梦中有这样一首诗来描写当时的四大家族：

　　“贾不贾白玉为堂金作马。

　　阿旁宫三百里住不下金陵一个史。

　　东海缺少白玉床龙王来请金陵王。

　　丰年好大雪(薛)珍珠如土金如铁。”

　　在外人看来，贾家声势显赫，就像今天的一些知名企业，外人看如日中天，内部管理其实混乱无序，这是大多数企业存在的问题。宁国府的现状和现实中的组织十分相似。

　　4、动辄以板子加身，以革薪相威胁，用现代管理学眼光看不尽合情合理，确实太“辣”，但在当时那种条件下，想扭转积弊已久的宁府的散、乱、差局面，不采取点异乎寻常的绝招是不行的。而且，我们也不能苟求于古人。事实上，正是这一招使得凤姐作为一个上任伊始的管理者的绝对权威得以确立。它提示我们，应在正确的时间，正确的地点、用正确的方法和方式，做该做的事。

　　5、对高层管理者，应“睁大双眼，放开双手”，视管理幅度等情况实施授权，处理好集权与授权的关系。

　　6、王熙凤协理宁国府和我们今天的家族企业管理有很多相似之处。有的“老板“高高在上，同时要求下属对“老板”绝对服从。这种集

　　权式的领导凤格，一方面使得家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反应较快，对外部环境的适应能力较强;但另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所作的重大决策主观性和随意性较强，其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上隐藏着较大凤险，企业规模越大，这种危险性就越大。

　　7、“明理顺情”，追求“无为而治”――管理的最高境界。王熙凤显然离“明理顺情”、“无为而治”差的太远。在现代的管理实践中，“无为而治”的境界也很难达到。但是，在现代管理者的管理意识里，如果没有“明理顺情”的概念，对“无为而治”的追求，却是很可怕的，其管理水平就难以提高，管理绩效就不会很好。

　　企业管理案例分析报告

　　篇3一、财务分析在企业管理中的运用

　　1.财务分析在企业管理中使用可以帮助建设完善的财务分析体制。企业使财务分析工作正规化的一种有效措施是使用制度来做出规定。某些企业已经开展财务分析工作，但是财务分析体制并不完善。第一，在企业中应该设置职务专业从事财务分析研究工作，并且还要安置财务分析专家。第二，应该在体制中对财务分析诸方面工作进行明文规定，这包括它的目标，业务，财务分析专家的工作，职责。第三，应该在体制中提出对于财务分析工作素质的明确要求。在分析工具的选用，分析指标的制定，企业要建立全面和正确的规定做为指导。

　　2.财务分析在企业管理中的使用，可使企业出现了解实际情况，全面调查分析的良好风尚。财务分析的结论确定需要有完整的资料和充足的事实依据做来基础。企业财务部门要使用各种有效的工作方法，充分发挥它们作用，为企业编写财务分析结论文件，结主化要求包含理论和证据，可以详细解释事实，有正面建设作用。财务部门要多次进入企业实际工作现场，详细调查寻找企业营业中的弱点和不足，分析要确立目标，针对具体问题，追求实际功效，直接表现所存在缺点。

　　3.财务分析在企业管理中使用，可以提高事先预估能力，增加资金投入所得收入。企业要摆脱从前事后总结和监察的工作体制，要进

　　行事先预估和决策。企业是企业经营事务的中心，决定着企业的前途。决策的确定需要准确的预估。财务部门要根据全面的资料，有效的方法做出财务方面的预估，为企业决策出力。

　　4.财务分析在企业管理中使用可以增强财务人员工作能力。企业要设置专业财务分析职位，训练专业的财务分析人才。培训财务人才，最主要目的是训练提高财务分析能力，另外还有对内部会计报表和外部会计报表等资料的出处进行准确审核校正的能力。还有要重点培训人才的全面分析能力。全面利用财务分析在企业各项事务中的`功能。财务分析在企业管理的使用逐渐完善并发挥作用，我们的企业管理会更加高效顺利。

　　二、财务分析在企业经营管理的深化

　　1.财务会析对于企业的制造，销售，成本进行全面的计算审核，对企业的经营危险和营业收入进行计算研究。它由财务部门负责进行，所用资料和根据大多数是采用企业会计报表，它是企业制造，销售，管理工作的重要方面。现今社会经济进步，信息化程度增加，投资方，债权方，需要全面利用财务分析来作为依据，确定企业经营策略，这是企业营业状况的最重要决定因素。

　　2.财务分析可作为主要基础，用于对企业的财务指标和营业成绩进行评估。现在我国经济改革工作不断推进和开展，政府对于企业的是手段也发生改变，决策层对企业财务指标做出分析，可以知晓企业的现金使用状况，营业状态，盈利数据，债务偿还能力。另外可清晰知晓企业经营的顺利运行能力，盈利损失情况，财务支出安全情况，企业将来经营趋势。以此作为基础，可以迅速对于各层面做出调节和控制，既可在宏观层面也可在具体事务实施对企业管理。财务分析对于明确责任范围，帮助企业管理层提高经营能力，推动企业进步有着显著利益。

　　财务分析可以协助企业完成管理任务，实现经营决策，企业的投资方，管理层使用财务分析的资料，可准确知晓企业现有条件，其中有盈利能力和债务偿还状况。对于市场形势做出分析，可在寻找企业经营优点和不足之处，寻找市场资源并且做出正确统合，寻查工作弱

　　点，迅速察觉企业发生缺点，并立即实行应对的解决方案，预估投资危险等级和企业收入情况。这样可以形成合适的决策，帮助企业经营活动增长和完善，企业能够得到更多的经济收入。

　　3.当前我国经济形态由计划经济向市场经济转变，企业投资来源种类多样，所以财务分析作为重要研究工具，在市场经济活动中可用来实现投资方和管理层的需要，对企业做出准确的分析，可协助企业经营者的决定的准确度提高，并且可以面对具体事项制定决策。企业管理层要把财务分析工作高度重视，应把它作为企业投资事项决定的依据。财务分析对于企业在投资决定中的所起功能包括以下几种，第一可以知晓企业财务指标，方法是研究企业资本债务状况会计资料，可以准确分析企业的债务危险程度，资本组成的优点缺点，资金流通的通畅程度。

　　第二是研究企业利润收入情况，可以全面知晓企业的利润创造能力，利润水平，营业状态，可以准确得知企业在产业的形势和地位，未来经营能力。

　　第三是研究企业资金流动情况，可以对企业得到现金的能力做出准确知晓和评估，以此作为根据可以对企业在将来的现金流动量中进行预估。

　　三、结论

　　总之，只有改进和不断完善财务分析体系，多措并举地攻克财务在企业管理中存在的局限性，使财务分析在企业管理中真正发挥预测、决策、分析和实施战略管理的作用，才能实现财务在企业管理中的目标。

　　企业管理案例分析报告

　　篇4星际公司的经营战略

　　星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。

　　经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。

　　公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营

　　的产品多达500余种。

　　公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。

　　在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。

　　他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。

　　这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。

　　公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。

　　分析：

　　1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。

　　答：星际公司采用了依附型经营战略。

　　所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。

　　对于小企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。

　　如星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。

　　2.你认为星际公司作为小企业还可以采用哪些经营战略？

　　答：作为小企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。

　　企业管理案例分析报告

　　篇5摘要：随着我国经济水平的不断提高，促进了我国商业的快速发展。但是在我国企业的生产经营中存在着许多问题，其问题的出现主

　　要表现在企业内部的管理结构不完善、风险管理不健全等方面。企业为了提高自身的竞争优势，获得最后的成功，就要做好企业产品的开发和营销工作，实现两者之间的协调统一，互相配合，从而有力的促进企业的健康顺利发展。本文通过结合相应的实证案例，对企业的工商管理进行探讨分析。

　　近年来，伴随着我国商业水平的迅速提高，企业的发展也相应的出现了很多问题。我国的大多数企业，在产品策略和营销管理方面还处于初级阶段，产品开发和营销管理的总体水平不够高。因此，为了有效的提高企业的产品开发和营销管理，要将两者结合起来，发挥出最大的效应，不仅能够为企业带来一定的经济效益和社会效益，而且还能够促进企业的长远发展，并对提高企业的市场竞争力具有十分重要的作用。本文通过运用实证案例分析的研究方法，对企业工商管理进行分析。

　　一、某企业的产品开发和营销管理分析

　　通过结合某企业的发展背景，针对其建立的产品开发和营销管理体系进行分析：

　　1.某企业的发展背景

　　某企业于2003年成立，与其他集团共同创建。在企业成立初期，该企业着重于电脑产品开发和营销管理的研究，例如，在开发新产品的过程中，该企业电脑产品的设计，特意组建专业性强的设计团队来进行电脑产品的设计工作，有力的保障了电脑产品的良好形象；在营销管理方面，加大对产品的宣传，树立良好的服务理念，为电脑产品提供强大的支持。其遵循的真诚、完美和舒心三大服务原则，使该企业在同类行业中脱颖而出，提高了自身的市场竞争力。另外，某企业树立的“正确思考，热情服务，与他人共同协作”的经营理念，促进企业内部和外部的良好沟通交流。

　　2.某企业的产品开发和营销管理体系

　　某企业主要通过建立二级研发体系、构建营销与研发一体的组织结构、加强人员管理以及健全完善产品与营销决策机制等途径来建立系统的产品开发和营销管理体系。

　　（1）二级研发体系

　　由于某企业在成立初期就特别重视研发的利用，因此，到现在为止，某企业已经形成了一套完整系统的项目管理和二级研发体系。其中，二级研发体系，第一级指的是该企业对核心科学技术方面的研发工作，例如信息安全、中间件、工作流程等方面；第二级研发指的是该企业的各个部门自身的研发应用，包括了对具体项目的设计开发工作。二级研发体系相辅相成，互相结合，最终形成了严谨的项目管理和二级研发体系，有利于对研发工作进行分工、降低管理难度，减少了与营销部门的协调力度。

　　（2）营销与研发一体的组织结构

　　某企业构建的组织机构综合了功能性组织结构和大事业部结构，并在大事业部组织结构中建立产品管理型的组织结构。其中，功能性组织结构有利于保障企业的基本职能，例如集中制造、财务等部门的职能，并防止了部门职能间出现重叠浪费的现象，事业部门不同，所负责的人员也不同。另外，运用大事业部结构，有利于集中企业的精力，着重针对某一个具体的产品。在同一个事业部结构中，又分为两个主要的部门，分别是以营销为主的营销部门和以开发产品为主的产品研发部门，两个部门有共同的业务目标。除此之外，两个部门在同一个业务范围内，有利于更加高效的进行决策、沟通，有利于解决目标不一致、沟通存在阻碍等问题。

　　（3）人员管理方面

　　人员管理方面，主要分为人员的招聘和人员的发展两个主要方面：

　　①人员的招聘、培训方面

　　某企业在对工作人员的招聘中，着重于选择具有很好的市场理解力的技术人员以及具有很强的营销能力的营销人员。招聘这类人员，有利于缩短企业对其的培训时间和减少培训成本。另外，对企业新进员工的培训工作主要针对产品生产、产品开发以及产品销售等主要方面的实践培训，让新进员工能够强烈的感受到该企业中不同部门中的不同职能是紧密联系、不能分割的，并有利于加强各个工作岗位上的员工之间进行沟通交流。

　　②人员的未来发展

　　新进员工在熟悉自身的工作岗位后，可以针对自己的兴趣爱好、工作能力进行再就业的选择，选择自己能够胜任的工作岗位，发挥自身潜在的能力。某企业也制定了相关的规范，明确指出员工具有再就业的权利，并为员工提供更换工作岗位的机会，着重于发掘潜力大的人才。

　　（4）健全的产品和营销决策机制

　　该企业在对新产品进行研究开发时遇到的问题，可以通过让项目组针对出现的问题进行管理和解决。针对项目组无法解决的问题，则交给企业部门管理人员，在各个部门级之间进行讨论分析，最终得出解决对策。为了防止出现议而不决、反复拉锯的情况发生，提前对每一个进行决断的人进行设定，由最终决策人对存在的问题做出科学合理的决策。简单来说，产品的立项阶段是以用户的需求为决定因素，作为用户代表的营销部门拥有最终的决定权。产品的开发属于技术类问题，那么产品开发部门的负责人具有最终的决定权。

　　二、结语

　　总而言之，通过结合某企业的工商管理的案例分析，可以对其的运作模式，构建的组织机构以及建立的产品开发和营销管理体系进行一定的了解和分析，借鉴其中管理模式中存在的优点，结合企业自身的实际情况，具体问题具体分析，从而有效的提高企业的市场竞争力，做好企业产品的开发和营销工作，有力的促进企业的健康顺利发展。

　　企业管理案例分析报告

　　篇6一、企业冲突管理的内涵与作用

　　冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质，是人或组织因为既得利益或潜在利益的差异而表现出的一种抗争方式。冲突存在于人与人的一切关系之中。在任何社会、团体或家庭中，冲突都是无可避免的，企业也是如此。

　　企业在实际运作过程中产生冲突的原因是多方面的，认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等

　　等都有可能引发形形色色的冲突。一般而言，企业的冲突往往会产生两方面的效应：积极的一方面，可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业去协调、去改进，也即冲突可以最大限度的激发企业的活力及创造力;消极的一方面，冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。

　　冲突是一种矛盾激化的初显形式，无从回避也不需回避，关键在于企业的管理者如何进行冲突管理。管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大;管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突，而企业也唯有在发展进程中，不断地去预见潜在冲突，积极化解冲突，合理保持冲突水平，才能确保企业的健康发展。

　　针对冲突的产生，企业管理者可以采用妥协、回避、竞争、双赢、折衷等方法予以解决：

　　妥协---以不自信但愿意合作的态度，牺牲自我，满足他人;回避---以不自信且不合作的态度，绕道而行，拖延问题;竞争---以非常自信但不合作的态度，只求胜利，不达目的决不罢休;双赢---以自信且合作的态度，寻找能满足双方需求的解决办法，同时学习对方的先进之处;折衷---持适度的自信与合作态度，寻找能令双方得到部分满足，相互都能接受的解决方法。

　　以上几种策略，各有其长处和

　　弱点，企业管理者应视不同的场合，以不违背企业管理目标、根本利益及相关政策制度为原则，对不同的类型冲突采取最有效的方法去解决。

　　同时，企业也可以依靠制度化的建设将冲突管理纳入制度的规范，靠法制而非人治以回避和降低冲突。合适的制度是企业防范和处理冲突最有效的办法。

　　企业管理者必须要对冲突有正确的认识，正视冲突的存在。一团和气并不代表和谐，反而可能是企业失去活力的表现。一定水平的有益冲突可以使内在矛盾外显，可以促使决策层对发生的问题作深入的思考和改善，可以促使企业不断创新和变革，可以使企业保持旺盛的生命力。企业管理者不应该惧怕冲突，而要鼓励有益的冲突并适时适度激发冲突，设法引导和增强建设性冲突，缓和并解决破坏性冲突，以确保企业的和谐与活力。

　　二、企业冲突管理实例分析

　　顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。

　　消息一传出，就引起员工的强烈反应。这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。潜在冲突已有所表现。

　　经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。冲突开始加剧：公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款;员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。

　　为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映;政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。在公司决策层的努力下，方案得以实施。员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳动合同，各项安排也得以落实。公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。旅客满意度提升。

　　三、企业冲突管理的运用

　　从顺德汽运公司对改制引发利益冲突的解决实例可以看到，企业冲突管理，要通过对抗争焦点的检查去识别根源，采用相应的冲突解决策略予以解决。冲突并不一定会给企业带来不利的影响，管理者应鼓励有益的冲突。

　　同时，也使我们认识到，冲突并不可怕，企业管理者必须勇于直接面对冲突。企业中任何冲突的基本面都是人的问题，企业的管理者必须坚持“以人为本”，了解员工的需求，以

　　“尊重人”、“关心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立场出发，对待每一位员工并尽力满足员工的合理需求;要积极疏通沟通渠道，充分利用各种沟通渠道使企业上下之间、企业与员工之间信息接收、反馈及时，避免由于信息传达的不及时、误解、失真而产生沟通障碍，引发不必要的冲突;要靠企业的制度化建设来规范和管理冲突，只有这样才能确保企业的冲突管理得以良性的发展，利用有益冲突提高企业的活力与效率。

　　企业管理案例分析报告

　　篇7一、“三星模式”工业园

　　三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始，当时，由于一些部件紧缺，三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长一段时间里，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强大的供应链管理能力，正因为其独特的“三星模式”而广为人知。

　　“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手

　　机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。

　　“市场情况简直好极了，我们每一款手机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是生产供不应求，尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。

　　一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。

　　随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

　　二、与最优秀的合作

　　继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。

　　这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务，三星

　　从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

　　据悉，最初，园区内客户选择rugel作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，rugel继而将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西为大众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。

　　“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。

　　rugel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。

　　三、做到处处监控

　　其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。

　　简单来讲，就是通过CSMS，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进

　　管理模式中获益匪浅。

　　一方面，对当地政府部门而言，通过CSMS平台，其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。

　　另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。

　　不过，在谈到如何保持最优库存水平时，三星手机部那位负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”

　　据了解，三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。

　　四、尝试直供模式

　　因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手机市场上逐渐占稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。

　　与分销模式相比，厂家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平，中间环节更少，但对于厂商的推广能力和售后水平要求更高。通过直供模式，厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。

　　企业管理案例分析报告

　　篇8一、前言

　　一类企业想要切实提升自身综合化管理水准，就必须预先进行专业化管理人才培养，而这一切条件的落实，都将以高效的工商管理培训作为先提。所以说，尽快探讨完善化的企业工商管理培训方案，显得尤为必要。

　　二、持续强化对企业工商管理培训工作的重视态度

　　第一，企业各级管理主体和员工要树立起严谨的工商管理培训参与意识，力求透过根本层面上强化这部分培训工作实效。即预先督促领导发挥出可靠的榜样示范作用，令他们全面端正对这部分管理培训活动参与的理念，避免员工参与工商管理培训活动期间产生任何懈怠厌烦心态。毕竟领导在这部分文化宣传和员工激励上的作用，是不可轻易被替代的。第二，不管是现代企业领导或是基层员工，都必须尽快挣脱形式理念束缚，尽量地将工商管理培训视为一类投资性活动，借此强化企业一切员工的培训意识，包括责任和紧迫感等。这样才好将人力资源的优势全面发挥出来，进一步改善企业的综合化管理水准。

　　三、全面建设完善化的培训师资团队

　　首先，及时搭建起可靠性的工商管理师资团队校验评估体系，对于任何想要申请工商管理培训导师资格证的人员，务必要督促他们参与严格化的认证流程，同时透过管理理论、实践、思想政治等层面进行审视。其次，对于一些已经具备专业资格证的培训导师，则需要定期带领他们参与更高等级层次的培训活动，就是说令他们尽快掌握最新工商管理研究成果基础上，同步贯穿融入到有关实践活动之中，进一步开拓出全新且高效的工商管理培训方案。再次，进行企业培训师资来源渠道的有机拓展，进一步全方位吸纳不同区域的高端工商管理专业人才。最后，激励企业培训导师主动参与到具备国际级别的工商

　　管理交流会议，其间增加见识并做到取长补短。归结来讲，构建起一类高质素的培训师资团队，不单单要做好上述工作，同时更要督促教师开展课题研究活动，目的是强化这部分培训导师的责任意识和主观能动性，进一步为企业多元化的工商管理培训活动拓展，提供保障。

　　四、深度改革既有培训模式和内容

　　现代企业工商管理培训活动，属于一类层次较高且内容繁琐的事务，尤其是在现代信息技术蓬勃发展环境下，人们获取信息的途径愈加广泛，同步状况下更要求企业工商管理培训活动及时融入现代化科技手段，即开发出多元、现代且科技化的培训模式，包括案例、讨论、讲座式教学法等。如此一来，企业一切工商管理培训活动才能得到长时期有效地延展，使得以往企业领导的工商管理理论得到有机完善，促进已学理论知识和工作实践的融合结果。由此看来，工商培训中的理论和实践结合，地位非常之深刻，不单单要确保实施灵活化的培训模式，同时更要选取富有针对性的培训内容。经过知识经济发展过后，企业工商管理人才开始极度渴求充满个性化的培训方式，其中部分管理人员倾向于锻炼理论思辨技能，一些管理主体想要培养高超的管理实力，总之，参与培训的工商管理人员的需求充满差异。所以，在培训活动组织环节中必然要彰显针对性，保证可以依照时代发展需求进行既有培训模式和内容革新，彰显出时代和专业化特性。

　　五、积极针对参与培训的工商管理人员进行考核评估

　　企业在不断发展壮大的同时，更会为一些管理主体和基层员工提供外出学习的机遇，而这部分被委派出去的员工通常都是保留学习的动机指标，矛盾的是却无法明确内部的学习任务。更为重要的是，当中许多工作人员未能形成强烈的学习意识，单纯地当作是外出旅游，所以说，强化对参与培训人员的考核，明显是十分紧要的。至于这部分考核内容，不单单包含理论考核，同时还有必要加入一些实践考核项目，其间确保透过员工学习需求角度出发，实施多元化的考核方案并且为每个员工匹配标准的学习目标。需要加以强调的是，考核参与工商管理培训的企业人员，还应该凸显出一定的启发和针对特性，确保员工能够积极地为考核做足准备工作并且端正自身态度，最终使得

　　这部分成员学习效果变得愈加理想，进而更加有效地向企业提供改革发展建议，令企业能够在激烈的市场竞争风暴中屹立不倒。

　　六、结语

　　综上所述，自从我国顺利加入世界经贸组织之后，市场竞争趋势愈演愈烈，中任何企业想要获得长效可持续发展机遇，就必须针对自身人力资源加以科学化监督管理。相比之下，工商管理人才是企业人力资源中的关键组成要素，其具备的职业技能，对于企业长远化发展，有着极为可靠的指导性效用。所以，现代我国企业在组织工商管理培训活动期间，有必要在设置完善化的激励机制前提下，培养出更多数量的技能应用型人才，最终切实提升企业的综合化管理水准。

　　参考文献：

　　[1]王萍萍.加强工商管理培训提高企业管理水平[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2011，29(07):79~88.[2]章志勇.工商管理对经济发展的促进作用探析[J].企业导报，2012，22(09):116~127.[3]张合振.关于企业工商管理未来发展方向的探析[J].商场现代化，2012，35(33):145~163.企业管理案例分析报告

　　篇9去年下半年，一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。

　　为扩大市场，它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。

　　在该地区市场上，这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元，这个价格是低于成本的。

　　这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力，这一家庭企业的主要产品就是腌菜，现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。

　　分析：

　　1.这家小企业对价格竞争应做出如何反应?答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争，这个家庭企业不应该与其针锋相对，打价格战。

　　因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润，甚至使其破产，即使降价也决不能低于生产成本，必须谨慎控制。

　　2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?答：因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战，因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。

　　比如，产品的口味独特，销售渠道畅通，购买方便等。

　　3.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?答：在激烈的市场竞争中，家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。

　　比如，高质量，优质的服务。

　　针对缝隙市场进行一对一营销。

　　如果竞争对手的价格低于生产成本，家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。

　　此外，家庭企业也可以与零售商保持良好的关系，建立起顾客忠诚，创造良好的商誉，以此在激烈的市场竞争中生存。

篇六：知名企业管理案例分析报告

　　《企业管理案例》分析报告及问题详解

　　《企业管理案例》分析及答案

　　案例1:一位富于理想的企业家

　　一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。试分析：

　　1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？

　　答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。

　　这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。

　　2.你愿意对他的新企业投资吗？

　　答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。

　　案例2：购买一家现存企业

　　创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。奔马在全国范围的玩具店都有出售。老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？

　　答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场

　　评估法比较合适。收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。

　　2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？

　　答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。

　　3.老张应评价哪些有效的信息？

　　答：老张需要考虑到老王的个人情况。他是由于企业原因还是个人原因而出卖这家企业的，还是仅仅因为对这家公司的经营感到厌烦，所有这些因素都影响到购买谈判。另外，还应该考虑未来市场对这家公司产品的需求情况，有哪些文化变迁可能影响销售量，以及有存货的销售商的实力如何等问题。此外，应该分析周围邻里关系，来评价对其未来发展是否有负面影响。

　　案例3：“格兰仕”的竞争优势

　　格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。

　　OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势，因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

　　试分析：1.格兰仕的竞争优势何在？

　　答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。

　　2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？

　　答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接

　　受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

　　它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

　　案例4：“麦当劳”的速度

　　麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐

　　一罐。

　　有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。

　　试分析：

　　1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？

　　答：广义的竞争优势。狭义的竞争优势仅指市场优势。广义的竞争优势是企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个方面的优势，以及与企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。

　　2.企业如何保持竞争优势？

　　答：（1）运用法律手段保持竞争优势。

　　（2）通过创新保持竞争优势。

　　（3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。

　　（4）加强外部合作保持竞争优势。

　　（5）实施多利基市场营销。

　　案例5：诱人的“美人鱼

　　星巴克，一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡有关的什物和用品。

　　星巴克的营销观念：“我们亲自为消费者选择咖啡豆。”从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆。

　　与众不同的是，星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化，即所谓的第三空间文化。

　　比如，星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出现，它成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但它非常吸引消费者。

　　星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。三十多年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”竟然也成了美国文化的象征之一，并逐渐“游向”各国。

　　试分析：1.星巴克采取的是哪种竞争战略？这种战略有什么特点？

　　答：星巴克采取的是差异化战略。差异化战略就是企业对其生产或提供的产品和服务进行差异化以避开直接竞争，创造市场差别优势。也有学者把该竞争战略称为“别具一格”战略或差别化战略。

　　企业的差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。

　　2.企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题？

　　答（1）产品或服务的差异化与成本之间的关系。

　　（2）运用法律手段保护差异化。

　　案例6：王强的筹资决策

　　王强由于购买彩票中了200万元大奖，在研究了目前市场情况后，打算自己开办一家新企业，专门生产经营饲料产品。根据所制订的计划，该项目需要总投资350万元，他计划自己投入150万元，其他

　　200万元通过银行贷款或者通过再寻找一个伙伴来解决。如果能再找到一个伙伴来解决。如果能再找到投资者加盟，他愿意放弃企业60%的股份，他的企业计划中预测，其公司未来总资产报酬率大约为18%，而要贷款的利率12%。试分析：

　　1.如果不考虑所得税的影响，试比较两种筹资选择下王强的个人投资报酬率。

　　答：所有者权益报酬率=净收益/所有者投资额

　　如果是吸收权益投资，其所得报酬率是350万*18%/350=18%其所得是：150万*18%=27万

　　如果是举债，其所得报酬率是：

　　[（350万*18%）-（200万*12%）]/150万=26%其所得是：150万*26%=39万

　　2.如果王强失误，公司总资产的经营收益仅为5%，情况会如何？

　　答：如果是吸收权益投资，其所得报酬率是：350万*5%/350万=5%其所得是：150万*5%=7.5万

　　如果是举债，其所得报酬率是：[（350万*5%）-（200万*12%）]/150万=-4.3%其所得是：150万*（-4.3%）=-6.45万

　　3.在选择筹资来源时，王强必须考虑什么？

　　答：他首先应当将预期资产报酬率与贷款利率进行比较。作为惯例，只要企业的资产报酬率大于借债成本（即贷款利率），所有者的权益投资报酬率就会提高。王强希望盈利18%的资产报酬率，而只支付12%的贷款利息，在这种情况下，使用举债会提高所有者投资的报酬率。否则就不能举债经营。

　　案例7：腌菜市场之争

　　去年下半年,一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场,它使用电视广告和极具有竞争力的价格策略。在该地区市场上,这家大型企业将它的每斤泡菜价很快从6.80元降到3.85元,这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额一家生产腌

　　菜的家庭企业形成剧烈的竞争压力,这一家庭企业的主要产品就是腌菜,现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。

　　试分析：1.这家企业对价格竞争应做出如何反应?答：面对这家大食品公司的低于生产成本的激烈价格竞争,这个家庭企业不应该与其针锋相对,打价格战。因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润,甚至使其破产,即使降价也决不能低于生产成本,必须谨慎控制。

　　2.这个家庭企业需要什么样的广告策略?答：因为企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战,因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介，并且由于产品的价格不可能低于大企业，在广告内容上应突出非价格的优势。比如,产品的口味独特,销售渠道畅通,购买方便等。

　　4.该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?答：在激烈的市场竞争中,家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势。比如,高质量,优质的服务。针对缝隙市场进行一对一营销。如果竞争对手的价格低于生产成本,家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。此外,家庭企业也可以与零售商保持良好的关系,建立起顾客忠诚,创造良好的商誉,以此在激烈的市场竞争中生存。

　　案例8：星际公司的经营战略

　　星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。

　　在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。他们认为，企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这

　　样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。

　　试分析：

　　1.星际公司采用了什么经营战略？简要介绍该战略。

　　答：星际公司采用了依附型经营战略。

　　所谓“依附”，就是把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该企业系列化生产中的一个组成部分。对于企业来说，“依附”是在专业化基础上实现企业群体化的有效途径。如

　　星际公司找到的国外大买主，每年大约800万美元的系列配套产品，使其产品有了固定的销路，从而降低了经营风险。

　　2.你认为星际公司作为企业还可以采用哪些经营战略？

　　答：作为企业，星际公司还可以采用地区导向型经营战略、产业结构导向型经营战略、“夹缝”发展型经营战略和联合竞争型经营战略。

　　案例9：人才开发引进的十二字方针

　　南方公司自改革开放以来,规模日益扩大,迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。该公司提出了“按劳分配ā按股分红、赠送干股”的十二字用人方针。

　　1.按劳分配。“各尽所能，按劳分配”这一原则,是为了避免“平均主义”。

　　该公司引进有一技之长,能胜任管理的业务骨干。以他们为主,组建股份有限责任公司,并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。考虑到年轻人的原始资本有一定的限度,可适量出一些,这样既有明确的产权关系,又伴生了新的劳动关系：他们一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的职员。公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小,对他们实行按劳分配。平时他们每月有一份工资、奖金收入,这样既调动了他们的积极性,又解决了企业到底谁是主人的核

　　心问题,主人意识的“苏醒”,利益主体的明确,是企业真正的活力源泉。

　　2.按股分红。股份有限责任公司的股息是企业利润的一部分,股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系,实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现,体现了“谁投资,谁收益”的原则。在按劳分配的基础上,该公司又实施按股分红的制度,使他们与公司利益共享,风险共担。

　　3.赠送干股(经营股权)。一个人有了目标才会去奋斗,目标的价值越大,吸引力就越大。运用有效的机制,通过设定的目标,采用有效的激励方法,可把一个人的内在潜力最大限度地激发出来。

　　该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法,年完成利润越高,赠送的干股就越多。极大地调动了他们经营的积极性,充分地发挥了他们的潜能,使他们更好地经营企业,从而使公司的委托——代理收益极大化。

　　大学毕业生走向社会以后,有相当一批人在社会的熔炉里得到了锻炼,炼就出一身过硬的本领,无疑是社会的一批栋梁。今天青年人因时代不同,标准不同,观念不同,追求不同,目标也就自然不同了。因而企业提供舞台,筑巢引凤,发挥栋梁的骨干作用,无疑是给他们提供机会,当然也给南方公司的发展带来了生机。

　　该公司下属的日创广告股份有限责任公司,按照上述方案。引进了两位在广告行业中工作多年,已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理,有职有权,放手让他们大胆去试,大胆去闯,正是在这种经济体制根本转变下,日创广告股份有限责任公司1996年业务额已达700多万元,并盈利有余,从成立时的5人,已发展到了20多人；业务从单一的广告,发展到提供营销、策划,成立了印刷装潢部,该部门独立核算,并以此带动广告业务的发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计的样稿参加了工商局组织的评展。

　　引进人才,留住人才,更要引进机制。南方公司引进人才的“按劳分配、按股分红、赠送干股”十二字方针,已在日创广告股份有限责任公司中取得了一定的成效。

　　试分析：1.请结合案例分析企业人才开发的优缺点。

　　企业人才开发的劣势主要有：知名度低；条件差；没有安全感；对企业的认识存在误区。

　　企业的人才开发优势：（1）不拘一格降人才。该公司在引进人才时，不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，注重人的实际能力和工作实效，引进有一技之长,能胜任管理的业务骨干,以他们为主,组建股份有限责任公司,由他们担任行政业务的经理；该公司下属的日创广告股份有限责任公司,引进了二位在广告行业中工作多年,已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理,有职有权，取得了很好的成效。（2）报酬灵活。向企业用人主要看中能力，报酬方面比较灵活与慷慨，没有论资排辈的限制，对于做出实际贡献的人在薪金和奖金方面也就比较灵活与慷慨。南方公司的“按劳分配、按股分红、赠送干股”的用人十二字方针正是体现了这一原则。

　　3.企业应如何引进人才，南方公司的人才引进有什么可取之处？

　　南方公司用人之道的十二字方针,体现出该公司坚持改革,眼睛向下挑选人才,使企业走上了良性循环的发展道路。具体来说在以下几个方面是值得借鉴的:①树立正确的识才观念；②全面考察,把握主流,在竞争中识别人才；③善于挖掘人才；④使用人才必须坚持适用原则；⑤注重人才的继续教育；⑥善于促进人才的合理交

　　流。

　　案例10：“卖油郎”的转行

　　1988年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本从台湾来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的广告和良好的品质，在大陆有一定的知名度，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去。

　　一次，魏应行去外地出差，当年返回北京要坐十八小时火车，他拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？就在这一念之间，创造了顶新方便面王国。经

　　过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。顶新认为，在高价位及低价位中间，应该有一个中价位市场，因此，锁定二至五元的中间价位市场主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。顶新的方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，而且它取了一个有亲和力的名字――“康师傅”。“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象。“康师傅”方便面一经推出，一条生产线三个月的订单24小时内全部签完。自此，“康师傅”方便面香飘大陆各地。

　　试分析：1.如何正确理解市场进入与市场退出的辩证统一关系？

　　市场退出是为了实施某种市场战略而暂时或永久性地退出某一区域或产业并结束市场活动的过程。它与市场进入一起组成企业发展战略的两个大部分。市场进入与市场退出是辩证统一的关系，即从局部的适度退出是为了大规模的进入。

　　市场退出并不意味着资源的永久性“失业”。除了一小部分资源可能在退出的过程中流失和泄露外，退出的资源通过流动、转移，可能会寻找到更加有利的投资领域。同样，进入新的业务领域后也不是永久性地固定、沉淀下来，而是随着企业的成长，又必须考虑资源的新的战略性转移。在多元化企业中，还必须有效地进行资源配置，将资源从低机会的领域转移到高机会的领域中去。

　　在此案例中，巍应行从食油和蛋酥卷的市场上被动退出，转做方便面，市场定位准确，最终取得成功。

　　2.从“康师傅”方便面的成功案例，说说企业创新所具有的优势。

　　①企业创新是产业先导性创新。②企业创新更注重实效。③企业创新有较好的组织保障。④业主支持是企业创新的重要保证。⑤政府扶助是企业的创新支持。

　　案例11：老字号的衰落

　　“北有王麻子，南有张小泉”。北京“王麻子”在长江以北地区

　　几乎家喻户晓，“王麻子”的剪刀以质量好、服务佳而远近闻名，赢得了美誉，不同地区的人们都慕名争相选购。经过几百年的发展，“王麻子”刀剪更是名扬四海。但是，2003年初，始创于1651年已经有三百多年历史的王麻子剪刀厂宣布破产。

　　有关资料显示，1997年，该厂在岗职工697人，退休职工却已达500多人。企业机制、管理方式、产品开发及外部环境等方面的不足与制约，导致“王麻子”处境日趋艰险。而且，“王麻子”在宣传上投入较少，更多的依赖于一些老消费者的口碑传播，知名度已呈降低的迹象。1995年，王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了王麻子商标，应被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。“王麻子”的品牌联想在于刀剪产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上，新、老商标紊乱，市场上“王麻子”产品混乱无章，造成“王麻子”品牌资产严重分流和破坏，以及削弱消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损100多万元。

　　由于“王麻子”在经营中没能紧跟市场的变化，巩固住自己的品牌，产品创新跟不上，盲目的进行品牌延伸，导致了最后以破产收场。

　　试分析：

　　1.从“王麻子”的破产案可以看出企业创新的重要性，请从理论上阐述创业创新的特点。

　　从“王麻子”的破产案可以看出企业创新的重要性，请从理论上阐述企业创新的特点。

　　（1）创新成功的概率非常低。

　　（2）复杂性。

　　（3）耗时性。

　　（4）急进、延迟和倒退。

　　（5）从需求出发。

　　（6）阻力的产生。

　　（7）直击潜在的意识。

　　（8）执着者和斗士。

　　2.“王麻子”这一类的老字号企业应怎样进行创新？

　　这类企业进入成熟阶段，标志着企业的产品、服务有了一定的市场占有率，有了较强的市场美誉度。在这一阶段，对于传统产业领域的企业来讲，技术创新可以选用名牌战略、联合战略及国际化战略等渐进创新战略。“王麻子”属于这类企业，它应该坚持名牌战略，维持并发展“王麻子”品牌。若要追求长久发展，则要走联合化和国际化的道路。

　　此外，它还应进行管理创新，提高现代化的管理水平。

　　案例12：“冠海海运”的发展之路

　　福建冠海海运有限公司，是从事国际、国内沿海、港澳台航线运输的具有独立法人资格的全省规模最大的民营航运企业。现拥有包括好望角型，巴拿马型，灵便型散装船以及支线集装箱船舶在内的各类船舶25艘，总载重76万吨，至2003年底已成为全国运力规模第八的专业化航运企业。

　　作为一名从海边长大的民营企业家，林财龙成功地引领冠海海运在激烈的市场竞争中，把一个民营航运企业，发展成为一个以海运业为主，集科研、工业、商贸、旅游业、房地产开发为一体的综合性企业集团公司，拥有全资公司、控股子公司、参股子公司10家，遍布在香港、上海、广州、南京、天津、福州等各大城市。

　　1981年，林财龙动员自己的亲朋好友，多方筹集资金，引进了冠海海运自己的第一条木壳船，就此拉开了发展的帷幕。新成立的小公司在对海运市场进行深入研究的基础上，寻找市场的盲点，选择了对本企业最有吸引力、竞争者最少的、货源相对稳定的市场作为经营目标，给公司的发展作了准确的定位。将船小的劣势转化为优势，利用大公司经营盲区，开辟大量以散杂货为主的内贸及港澳航线。1983年全球航运市场急剧衰退，各大航运企业纷纷受到重创，地方航运企业也面临生存和发展的考验。经过深思熟虑后，林财龙决定对公司进行资产重组，全部转让原先拥有的小船，回笼部分资金，再一次在民间及员工中积极融资，终于将13艘500吨级新货船全部揽到冠海海运的旗下。从此，小公司闯进了波澜壮阔的航运市场。

　　1992年，林财龙对船队规模、运力结构、海陆资源配置进行了战略调整——购买两条2万吨级的船舶。作为一个规模较小的民营企业，这是一个机遇和风险并存的决策。后来的实践证明了冠海海运完全具备发展万吨级船舶的能力，万吨级船舶所带来的规模经济效益，是曾经经营过的小船所远远不能比拟的。

　　通过十年的努力，该公司已拥有了6万吨级、3万吨级等各类船舶总计约23万吨的国内运力规模，占据了市场的一定份额。在这骄人的业绩面前，林财龙已将目光瞄向了国际市场。在经过仔细的市场分析和可行性认证后，林财龙做出了购买14万吨级好望角型投入国际铁矿石运输的重大战略决策，走上了一条可持续发展的成功之路。

　　试分析：

　　1.从“冠海海运”看企业在创立初期应采取怎样的策略？

　　2.创立期的危机主要是资金短缺。此时，企业的发展目标是积累资金为其发展打下基础。管理策略围绕节约成本展开，注重技术的培养，注重熟练工人的培养，可以借鉴泰罗的科学管理方法，缩短产品生产时间，节约成本。本案例中，初期动员亲朋好友筹集资金；转让小船，回笼资金；在民间及员工中融资。

　　3.企业发展的评价指标主要有哪些？对于“冠海海运”今后的发展，你有何建议？

　　用来评价企业发展的指标有：员工数量、销售额、资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等。销售额作为企业发展的标志之一，一般都呈现出增加的趋势，所以将销售收入作为其评价指标，具有普遍性。资产规模是指企业现有的总资产额或者固定资产额，随着企业的发展，企业的资产规模会有所增加。

　　企业发展必然会使得企业的内部资源得到更好的整合，员工数量、销售收入、资产规模等有所增加；组织结构更加完善；管理水平显著提高。冠海海运今后要有长远的发展，必须调整组织结构，提高管理水平和技术水平等。

　　案例13：从乡镇企业成长为上市公司的故事――七匹狼

　　1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名

　　为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。

　　起初，做面料贸易，因为没有经验，加上看起来太年轻，难以让别人相信他会做生意，因此没赚到什么钱。但周少雄并不灰心，继续等待机会，几年的生意经历，周少雄跑遍了大半个中国，吃够了苦头，终于攒下一笔钱。

　　在经营中，周少雄惊讶地发现，当地的服装与海外那些胸前绣有商标的服装价格反差很大。为什么不能靠自己的力量创出一个国产品牌呢？强烈的创业欲望在周少雄与他的伙伴心中萌发了。于是，7个年轻人坐在一起，琢磨起海外那些各种各样图形图案的品牌来。经过一番激烈的争论，最后选定了——狼！因为狼是非常有团队精神的动物，具有机灵敏捷、勇往直前的个性，而这些都是企业创业成功不可缺少的素质。“既然我们是七个人一起创业，就叫‘七匹狼’吧。按闽南风俗，‘七’代表‘众多’，是寓意生命、活力和胜利的吉祥数字，既象征着一个由奋斗者组成的团体，又体现了年轻人同心协力、矢志不移的创业精神。而‘狼’与闽南话中的‘人’是谐音，所以说非常巧”1990年，“七匹狼”夹克进入上海“华联”、“一百”等一线百货大楼，不仅一炮打响，而且取得非常好的销售成绩。但很快，市场上就出现了不少仿冒者，这在当时的服装市场上是非常普遍的现象，何况七匹狼也并非什么声名显赫的大牌，但周少雄却以此为机会，大张旗鼓进行打假，将数家仿冒者告上法庭，一时间“真假狼之战”成了上海、北京、广州等地媒体的头版新闻，七匹狼因此而声名大振。打假事件让他深知品牌的重要性。2001年，积蓄了数年实力后，周少雄终于爆发了自己的能量。就在这一年，七匹狼重新风靡全国。据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明，七匹狼的夹克市场占有率位

　　居全国第一。2002年，他再次向业内展示了自己的雄心，力邀齐秦为形象代言人，从而将这年的明星代言热潮推向了一个新的起点。2004年，福建七匹狼实业股份有限公司成为深市中小板第九只上市股票，这也是福建省第一家在深圳中企业板块挂牌上市的公司。

　　试分析：

　　1.由本案看企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？

　　企业风险概括起来主要有经营风险、财务风险和投资风险。

　　防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。

　　2.企业在发展的不同阶段可能面对不同的危机，联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及策略。

　　处于成长期的企业，管理水平、员工素质可能引发人才危机，急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机。此时，企业的发展目标是迅速扩大其经济实力，管理上应该根据环境的变化调整企业战略，不断引入人才，创造品牌产品，不断提高市场竞争力。

　　案例14：麦当劳的公共关系活动

　　麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人力制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年在美国的宣传“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将所卖的汉堡包连接起来，可来回月球几次”等。

　　麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动。

　　在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近

　　的商圈特性，人潮特性制定公关策略。麦当劳要求各连锁店主参加当地的公益活动，如学校乐队，童子军医院等。坐落在北京王府井的麦当劳分店还组织员工打扫天安门附近的地面。麦当劳还专门设有“麦当劳叔叔之家”，大部分建于儿童医院附近，专门提供免费或低价的住宿环境，招待病童的父母。

　　试分析：

　　1.麦当劳的这个案例，对企业在处理社会责任与赚取利润的关系方面有什么启示？麦当劳的这个案例，对企业

　　在处理社会责任与赚取利润的关系方面有什么启示？

　　企业家们对社会义务的重视各不相同，大多数人接受一定程度的社会义务，但是，可能因为资金的压力，许多人在社会责任与盈利之间偏重于盈利。社会责任与赚取利润的关系应该是相辅相成的。

　　3.企业怎样建立社会责任与道德规范？

　　企业怎样建立社会责任与道德规范？

　　建设中主要考虑三个因素：

　　（1）企业文化的基本价值取向。

　　（2）领导的性质。

　　（3）对员工的引导。

　　案例15：“冰山式薪酬”的利弊

　　有人曾为一家知名民营小型企业推荐过一位年薪要求达20万的高层管理人才。当此人将应聘者的简历与待遇要求提交给该企业老总后,老总立即表示愿意接触,并承诺待遇上的要求完全可以协商。面谈后的第二天,老总即打电话来表示对应聘者各方面条件都很满意。而当此人与应聘者取得联系后,应聘者却表示,企业老总虽然承诺年薪20万元,但该公司也有一个不成文的规定,即所有员工的月固定薪水不超过4000元,至于余下的15万元将以年终“红包”的形式予以解决,他对这种不确定的支付形式难以接受。最后,由于双方在薪酬支付方式上的分歧难以调解,只好不了了之。

　　目前,这种薪酬制度(主要针对经营管理人员)在一些民营企业中存在,在某些地方甚至还比较流行。有人将这种低薪水+大红包的薪酬支

　　付方式称为“冰山式”的薪酬制度。浮出水面部分的薪酬称为“每月固定待遇”,这部分报酬是看得见的,不仅仅是员工本人看得见,公司内的其他人员也知晓,但这部分薪酬的“体积”仅占整个“冰山体积”的一小部分。而没于水下的那部分薪酬称为“年终红包”,这部分在平时是看不见的,公司内的其他人员(包括财务人员)都不知晓其具体的数额,而“水下体积”要远远大于“水上体积”。

　　试分析：1.结合企业的实际分析这种“冰山式薪酬”的利弊。利:很多民营企业在初创阶段,多由于资金周转上的限制,在财力上还难以向员工支付较高的固定工资,只能等到年终或企业有一定盈余后再统一向员工支付。随着时间的推移和企业的发展,这种薪酬制度就成为一种自然的约定,使一些老员工认可了这种制度的“合理性”,并在一定程度上解决了企业的资金周转困难问题。

　　从财务“合理性”角度来看，红包是企业逃避税收的一种伎俩，或多或少地为企业与个体双方所接受。另外,年终红包可以更加紧密地与企业的经营业绩直接挂钩,使企业能够更为有效地控制工资在企业盈利中的比重,不至于影响企业整体的盈利水平。弊：

　　第一,不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系。

　　第二,不利于营造一个和谐的组织气氛。

　　第三,不利于吸引外来人才。

　　第四,不利于提高整体管理水平。

　　第五,不利于建立人力资源会计。

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