篇一：企业战略管理案例分析论文
企业战略管理经典案例分析范文(精选3篇)
现代企业战略管理是适应企业外部环境、内部条件和战略目标的过程。企业的战略活动规划必须结合外部环境和内部条件的变化及其相互影响进行。
以下是为大家整理的关于企业战略管理经典案例分析的文章3篇,欢迎品鉴！
一、证券公司企业管理中存有的问题
（一）企业管理制度不完善
证券公司在管理上存有制度不健全、体系不完善的问题，公司高层领导在制订制度方面存有漏洞，制度并无法把所有员工及领导都展开约束监督，这就使得一些人在工作中知法犯法，违背规章制度，贪污受贿，挪用公款。当有人违背制度违反法律时该企业没具体内容的惩戒措施，无法有效率的处置这些问题，当有人搞了非常大的贡献时没适度的奖励政策去引导员工稳步不懈努力，这样就影响了公司的经济效益，最终制约了公司的发展。除了就是无法定期对公司的有关资产展开录入检验，就散发出可以趁着之机。
（二）证券公司产权制度存在一定缺陷
现如今，有些证券公司产权制度存有一定瑕疵。“创建现代产权制度就是健全基本经济制度的内在建议，就是构筑现代化企业制度的关键基础”。与国外券商较之，中国证券公司的产权制度主要存有以下瑕疵：1.中国证券公司的股权结构较为不合理，公司规模广泛过大，股权流动性高。现在有些证券公司股权掌控高度集中，流动性高，更偏向于大陆法系。这样就有利于证券公司企业管理和未来的发展。有关企业必须大力推进民营机构所持股权的步伐，使适度的机构参予股权掌控，为了更有效地管理证券公司的产权结构。
（三）对证券管理理念的思考
证券业的发展可以影响至国家的竞争力，它就是现代经济的制高点，所以有关公司必须不断追求进步和技术创新，赢得更多经济利益。证券监管的理念，就是指证券监管者所崇尚的目标和理想状态。证券市场发展的相同时期，法制观念也相同。最初就是为安全的目的。然后提升至资源配置的效率，而现在又发展为进一步增强所在市场的竞争力。而有些证券公司对于企业管理的理念存有一定的问题，只是片面地崇尚经济效益的提升，没更加有效地为证券公司的持续发展的未来打造出更好的理念，从而在一定程度上制约了企业的管理和经济的发展。
二、针对问题提出的战略性管理手段
（一）完善企业管理体系，健全管理制度
证券公司企业应该完善管理制度，健全管理体系，制定完善有效的规章制度来监督和约束员工以及领导，督促他们在工作中守法护法，严格要求自己。一个优秀的公司肯定会
有严格完整的制度体系。制定有效的惩罚制度和奖励制度，当有人犯错误时严格惩罚员工，同时警示他人不可犯相同的错误；当有人非常优秀，为公司做了很大的贡献，企业应该积极鼓励他们，奖励他们，为公司的长远发展目标做准备。
（二）著重培育企业领导员工的职业道德素质，提升自身的法律意识
针对某些证券公司的企业员工存在的问题，有关企业应该注重对员工职业素质的培养，培养他们的责任感，提高员工自身的职业素质，这样有利于提高企业的核心竞争力，提高工作效率。同时也必须提高员工的守法意识，加强对他们的法律教育。比如平时工作过程中对工人进行法律教育，督促他们阅读背诵法律知识，使法律时时刻刻谨记在心中；多多进行法律宣传工作，联合家庭一起参加学法大会，使他们的家人也学习法律，帮助监督工人遵纪守法，做到“枕边风”守法，在日常生活中纠正他们的行为习惯；观看违法犯罪的人罪行纪录片来警示他们要严格要求自己，遵纪守法等等。同样对待领导也是如此，严格要求自己，带动家庭一起遵纪守法，面对巨大利益不能迷失方向，丧失良知，否则最终害人害己。
（三）挑选更加专业杰出的员工
经济全球化下的战略管理会计在当前经济全球化的背景下，运用长远眼光科学制定企业的发展战略已经成为我国金融企业管理的重中之重。这就要求企业转变传统管理观念，在原有的管理会计管理模式基础上，采取更加全面的战略性管理手段。比如企业可以加大招聘专业人才的资金投入，面向全世界去招聘人才，为争夺人才我们可以提供丰富的工资待遇，同时考虑到他们将来的家庭生活、孩子上学等问题，解决了他们的家庭问题，排除了他们的后顾之忧，为员工服务，多多为员工着想，那么员工就会尽心尽力为企业工作了。全力提高企业员工的工作能力，就能有效的提高工作效率，那么公司的经济效益就会提高，为公司的发展打下了坚实的基础，提高了企业的市场竞争力。
（四）著重培育企业的创新力，发展健全自身业务
证券企业应该以自身的资源和能力为基础，始终以客户为中心，进行重构业务，提出多方面全面而有效的业务，努力实现客户的需求，避免企业之间业务的同质化，注重培养企业的创新能力，不断坚持改革创新，不能固步自封，始终在原有规模和规律上进行发展。合理有效的利用自身的资源，从而提高自身市场竞争力，提高国家的竞争力，在激烈的竞争中实现基业长青。
（五）公司可以积极主动重新加入至政策建设当中
国家对于证券业的过度管制一定程度上影响了行业的发展，所以有关企业可以积极加入到政府的政策建设当中去。为政府提供合理有效的建议，公司自身也应该努力做到建议中提出的，并且不断号召其他公司一同努力，将建议实现在自己的公司当中去，有效改变国家对这个的质疑，努力消除国家对这个行业的顾虑。公司可以积极为国家提供更加优秀
的建议来管理这个行业，同时企业也应该积极响应国家的号召，与国家一起为证券业的发展与进步作出努力和贡献。
三、思索
加强树立自身的责任感，那么企业管理就会更加有效和方便，员工就能在心中树立一个美好正直的领导形象，努力向领导学习，争取将来自己也可以成为一个优秀有权利的领导。各个企业都应该建设一个优秀的团队，这样就可以提升整个企业的职业道德素质，加快了员工的工作效率，各个部门之间协调合作，共同为企业发展做贡献，从而提高了企业应对风险的能力，提升了企业的核心竞争力和工作效率，从而提高公司的经济效益，促进企业的发展。企业应该把企业价值最大化作为企业的战略发展目标，明确发展目标进行整体规划，调整好领导与工人的关系，树立为人民服务的观念，在工作过程中遵纪守法，诚实守信，面对利益能够谨慎清醒，不会迷失自我。证券行业有很多的竞争者，面对竞争者我们应该从容不迫，收集竞争者的全面资料，分析他们的优点与缺点，取其精华去其糟粕，学习他们的优秀技术和管理制度，针对他们的问题不容许出现在我们企业身上。加强战略管理手段，企业管理就如同打仗，面对众多竞争者我们应该采取战略管理手段，这样就能避免被其他企业压下去，在金融行业中逐渐消失。对于证券业的发展管理有时需要借助管理学的知识来进一步阐释事物发展的规律。证券公司应该以自身资源和基础为核心重构业务，不应过于保守，努力追求创新与改革，始终以客户为中心，努力做好每种业务。领先企业应该做好带头作用，从自身做起，不断改善公司条件，同时带领同行一起努力，共同提高国家的竞争力。并且公司应该积极加入到政策建设当中去，为国家提出管理的有效建议，结合国家一起努力，积极响应国家的号召，对我国证券业的发展作出有效的贡献。相信如果证券公司能够做到以上这些，加强企业战略管理，注重培养领导员工职业素质、法律意识和专业能力，促进工作效率的提高，从而提高公司的经济效益，提高企业应对风险的能力，提升企业的核心竞争力，使它们能够在激烈的市场竞争中持续发展，快速前进，永远屹立不倒，从而实现基业长青。
一、案例的背景
联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题
从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计
盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点
联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：
(一)挑选恰当的合作伙伴
联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人;同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
中国技术转让公司就是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家小公司投资经营的，存有财政实力和信誉，可以确保合资公司获得贷款。香港导远公司就是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创立的，这家公司存有一个关键的优势，即为它存有在国际市场上展开计算机销售的经验，熟识海外市场，存有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好填补了联想公司“国际营销”的短处，再加之中国技术转让公司的资金积极支持，M18x电脑公司获得了很大的顺利为香港联想公司自行研制开发产品创建了一个基地。
(二)合理的价值链地理布局
指联想公司将价值链的最为上游环节和最下游环节，即为产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港M18x。香港做为一个世界转口中心，同大陆较之，市场更为健全也更为国际化，信息渠道也更为通畅，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放到香港，使联想公司的技术人员可以及时赢得市场信息和技术信息，介绍市场和技术两方面的进展，从而延长公司产品的开发周期，并使公司的计算机产品可以紧随国际潮流。
联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
(三)恰当的产品定位
产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
(四)公司战略发展的方法
1.总体的战略选择
M18x主要实行的就是纵向一体化战略。电子计算机的市场威胁非常大，对于M18x来说，必须不断地不断扩大营销的面积，从而加强产业的发展。市场向国际化推展就是主要的策略之一，M18x全球各地创建生产基地、研发部门，为的是加强消费群体、面向更为宽广的消费人群，创建国际化的市场环境。
2.业务单位战略的选择
业务单位战略，也称作竞争战略，就是所指在取值的一个业务或行业内，企业用作区分自己与竞争对手业务的方式，或者说就是企业在特定的市场环境中营造、赢得竞争优势的途径或方法。M18x企业目前已步入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略可以产生竞争优势。
①低成本
M18x可以使用该战略忍受暴增利润，并且沦为领头羊，这样M18x可以努力做到比供应商和购买者具备更弱的实力，更好的发展。
②差异化战略
M18x已具备ibm所增添的领先的技术，再加之自身所具有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占据一定的优势。同时也可以通过轻易的价格竞争去防止分担价格压力。
3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购ibm加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于ibm，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
4.联想集团的全球化战略一个就是把M18x这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推展，研发欧美等发达国家电子产品消费较低的市场。M18x以全面收购ibm的电子计算机业务及全面收购switchbox等高科技公司为跳板展开全球化进程。
这一过程中，技术的研发固然就是重中之重，但如何展开企业内文化的融合，业务的资源整合等也就是联想集团须要紧迫化解的问题。文化融合就是M18x所必须遭遇的一个关键性问题。
四、交叉知识点
企业战略分析之M18x物流信息化增添高效率。
信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。it行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
目前，M18x订货物流主要存有三种供货方式：
1.jit方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub)，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
2.M18x自己负责管理发货：比如，原材料供货至M18x设于香港的仓库，M18x再负责管理报检、载运至生产厂，随着优惠政策的增加，这种方式所占到比例越来越大。
3.通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。
今后，第一、三两种方式可以越来越常用，物流外包已就是大势所趋。
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的建议将可以越来越低。现在只有那些在电子计算机技术方面比较弱的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的步入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在踢价格战，通过以不断地减少价格的方式去减少自己的消费群体的数量，因此也弱化了行业崭新步入者步入该行业的积极性和主动性。所以，行业崭新步入者的威胁对M18x影响不是非常大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商，M18x通过先进经验戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过使供应商将工厂建好在M18x生产部附近，以须要热购的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同分担;至于软件供应商，2022年intel与amd在双核技术上的竞争，并使处在下游的电子计算机产业中巨头企业存有了代莱选择权，更是寓意了从此电子计算机企业在与上游软件寡头垄断企业的角力中赢得了主动权，也就是说M18x企业的供应商的议价能力变。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中存有分销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商做为专门的销售商，对市场有著敏锐地并且深刻的介绍和把握住。经销商也与电子计算机的生产企业有著利益并存的关系，同时也分摊着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者较之，有著显著的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找出可以全然替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相近的电子产品发生了不少，例如智能手机、上网本等，在一定程度上满足用户了消费者对玩游戏功能的市场需求。尤其就是上网本的发生，上网本几乎可以看做就是一个增大版的电子计算机，而且它更不易随身携带，从某方面来看，与电子计算机较之除了一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还可以对电子计算机行业存有一定的影响。对于M18x来说，替代产品的威胁还是存有的。所以M18x应当在外观及技术方面资金投入更大的精力，去抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产有关产品且规模很大的品牌企业存有几十家，其中著名的国内品牌包含M18x、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、tcl、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2022年下半年已经开始，市场主要以踢价格战居多，在大型企业不断地罔顾利润的降价过程中，大量的中、大品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜宣告破产消失。2022年M18x企业对于ibm的电子计算机业务的重组，发生改变了全球电子计算机行业竞争格局，创建了戴尔、惠普、M18x三强三足鼎立的新局面。其中戴尔以分销的分销方式做为企业的经营模式，高昂的成本打低价格策略在戴尔、惠普、M18x这三大电子计算机企业中整体表现的最为注重，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而M18x目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回去电子计算机业务居多转型了。
企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
篇二：企业战略管理案例分析论文
战略管理论文（精选五篇）
第一篇：战略管理论文
加强企业战略管理，增强企业核心竞争力
摘
要：在市场经济条件下，企业战略管理水平的高低，关系到企业核心竞争力，直接决定一个企业发展的快慢、好坏和持续性。企业必须加强自身的战略管理，才能够让企业茁壮成长，走上可持续性发展的道路。本文首先分析了企业战略管理对企业全局的必要性，其次，从实现企业财务管理的战略全程管理；企业战略管理中要注重给员工充分的空间；企业战略管理要重视以人为本的思想；实现企业战略管理制度的创新；以文化体育阵地为载体，以职工自我教育为核心，树立职工文化建设机制，促进企业战略管理水平等方面就如何加强企业战略管理来增强企业核心竞争力进行了深入的探讨，提出了自己的思考和建议，具有一定的参考价值。
关键词：企业
战略管理
核心竞争力
当前，随着市场竞争的日趋激烈和经济全球化进程的不断加快，加强企业战略管理正在成为现代企业求生存谋发展的必然选择和国际趋势。企业战略管理是一个企业实现可持续性发展永恒的主题。在市场经济条件下，企业战略管理水平的高低，关系到企业核心竞争力，直接决定一个企业发展的快慢、好坏和持续性。企业必须加强自身的战略管理，才能够让企业茁壮成长，走上可持续性发展的道路。
1.企业战略管理对企业全局的必要性
企业战略管理主要是解决关系到企业未来实现可持续性发展的最基本、最重要的问题。其重要性表现如下：第一，企业战略管理关系到整个企业所从事的各项业务和活动的各项功能和各个领域。第二，企业战略管理是把企业现今各项业务的生存看作最低目标，它所追求的是如何创造附加值，实现企业可持续性发展。第三，企业战略管理是用来指导企业的发展思想要不断跟上外界环境间的变化。总之，如果一个企业战略管理适宜且有效，那么它将从中受益。而如果一个企业战略管理不当，在战略上出现了严重失误时，它就很可能要承担破
产的后果。企业战略管理具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，一般应随企业资源优势的变动而变动。
2.如何加强企业战略管理来增强企业核心竞争力2.1实现企业财务管理的战略全程管理
便捷、快速地反映企业财务运行情况，能够及时、准确地反映企业的经营状况，为企业决策提供依据，需要进一步完善核算体系，加强会计核算。为此，企业应该从会计凭证的处理、损益核算到财务报表的制作等会计核算模式和程序方面着手，强制度、严管理。四川五粮液公司将原属营销公司的一系列会计核算工作，包括广告费、促销费、返利费、市场费用及业务员工资结算等纳入公司财务部统一管理，通过将各种费用的结算和核算控制在两人以上进行管理，相互稽核、相互监管，进一步完善了财务核算运作体系，提高了财务工作效率，实现了财务对价值系统的全程管理和控制，为企业正常运作提供了有力保障。同时，四川五粮液公司财务部联合其他部门先后制定了《原辅材料管理规定》《有价证券设计、印制、压放、兑奖、销奖的实施办法》、《办公用品管理制度》、《小车费用管理制度》及《仓库环境保护管理制度》等一系列制度，并先后组织财会人员参加会计培训学习，提高了财会人员的整体素质，并进一步提高了财务工作质量。2.2企业战略管理中要注重给员工充分的空间
对员工的关心不是仅仅表现在工资、福利上的，公司在保证员工收入的基础上，还不断改善员工的工作环境。我们以石油大亨贝克休斯中国公司为例，在贝克休斯中国公司大门的正前方，有一幢阶梯形的大楼，那里有活动室和食堂等让员工休闲的地方。公司很舍得在员工身上投入，食堂的设施是以五星级酒店的标准建造的，甚至比酒店更好。除了生活，贝克休斯中国公司更是给员工提供了一个广阔的工作空间。一个团队之所以合作无间，是因为成员不只是知道自己在做
什么，更要了解其他成员工作的内容和范围，只有这样，团队作用才得到发挥。现在的贝克休斯中国公司，从研发、生产到检测、销售等等的部门都在均衡发展，我们的员工在工作上有充分的选择空间。同时，企业内部员工流动往往是拓展员工职业宽度的一项有效途径，所以，企业所有招聘岗位优先对内。内部竞聘机制既有利于激发员工工作热情及发挥潜能又帮助员工拓宽工作视野，有效地保持了员工的工作热情，同时很好地解决了社会、企业对复合型人才的需求。担负做大的企业，都是一直将人才培养、人力资源开发当作企业应尽的社会义务，从不会给员工离职人为设置障碍。以菲尼克斯电气公司为例，每年该公司这里都会有员工或者进学校深造，或者到别的企业发展空间更大的岗位上去，公司也很高兴，会给他们开欢送会。离职员工在新的岗位上承担起更多更重要的责任，公司也一直关注着他们的成功，同时也欢迎他们在经过更多历练后回来，每年都会有离开的员工回来。同时，除日常的绩效管理工作外，企业在每年末的绩效评估活动中也可以增加员工满意度调查的内容，采用不记名的网上投票办法，从员工角度了解其对企业日常管理的诸多方面进行打分，同时员工自主推选年度十大进步和不足，很好地让员工参与到企业日常管理活动中来，最后结果汇总后对企业管理活动及下年度具体措施出台有着非常重要的影响。通过员工满意度的不断改善来推动企业对外服务——客户满意度的改善，从而保证企业良性的螺旋式上升和企业内部和谐环境的营造。
2.3企业战略管理要重视以人为本的思想
传统管理理论是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。2l世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。卓越的企业总是把人的价值放首位，物是第二位的。应该尊重人的思想，在这个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。惠普文化常常被人称为“HPway”(惠普
之道)。相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能。2.4实现企业战略管理制度的创新
企业战略管理制度的创新对于一个企业而言，是极为重要的。众所周知，过去那种企业管理制度太过于考虑制度的刚性和权威性，但是存在着一个致命的问题，那就是不能因地制宜，缺乏对企业实际情况的适应性，也忽视了管理中的人性化和柔性化等特点，自然这种管理制度就很难适应竞争日益激烈的市场经济对于现代企业管理的要求。自然，当今社会就需要实现企业战略管理制度的创新，企业战略管理制度创新对于一个企业来说，能够对其经济发展产生越来越大的作用，事实表明，只有引入竞争和激励精神，不断进行制度创新，只有通过这些措施才能真正提高企业的管理效率。我国企业在对管理体制进行创新的过程中，要实现体制的创新，改善资本结构，按照经营多元化和产权结构多元化的管理理念，根据每个企业的具体实际现状，分兵突破，化整为零，采取不同的经营方式，以实现创新搞活企业的目的。同时，要逐步建立市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导的企业薪酬制度。对有突出贡献的专家和人才，一方面通过各种媒体广泛宣传他们的事迹，提高知名度，扩大社会影响，大力营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的社会氛围；另一方面，积极协调，确实解决他们工作中存在的困难，支持他们安心工作，努力创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的用才环境。
2.5以文化体育阵地为载体，以职工自我教育为核心，树立职工文化建设机制，促进企业战略管理水平
例如，山东省日照市自来水公司获“2010年全省建设系统职工文化体育活动先进单位”荣誉称号。多来年，市自来水公司始终把繁荣文化体育、推动职工健身、增强员工体质作为该公司文化建设的一个重要内容来抓，在企业文化建设过程中，该公司的职工文化应运而兴，借势而为，以文化体育阵地为载体，以职工自我教育为核心，树立了
的职工文化建设机制，切实加强了职工文化体育工作，丰富和活跃了职工的业余生活，弘扬了企业精神，塑造了企业形象。一是明确职工文化工作的行为导向。该公司积极构建职工文化工作的总布局，确定利用节假日，定期举办各类棋类和运动类体育活动，以及职工书法、绘画和摄影作品评展活动。二是明晰职工文化工作的愿景方向。该公司把建造学习型企业，营造家庭型氛围，构造服务型管理作为职工文化的愿景目标，根据这一愿景目标确定体育文化活动的主题，在全公司形成了推进职工文化活动强劲态势，使职工文化达到统一管理、多样活动、健康发展的新态势。三是确定职工文化工作发展的价值取向。在企业文化发展的过程中，该公司重点把握、加强落实，逐步确立了“促进企业和谐发展，保障城市供水安全”的职工文化工作价值取向。把职工文化和工会工作、企业展有机地结合起来。2011年，该公司在继续加强职工体育文化建设的基础上，把提升“三力建设”、建立学习型组织作为职工文化工作的重点，明确学习内容，创新学习载体，完善学习机制，牢固树立科学务实、创新求实和积极作为、开拓有力的作风，建立良好的企业环境和文化氛围，确保城市供水安全、优质发展。3.结语
总之，当今已经进入了竞争日趋激烈的市场经济,企业之间的竞争也已经进入到了白炽化阶段，企业只有在在竞争中结合自己的实际，加强有效的战略管理，增强企业核心竞争力，才能够不断发展壮大。参考文献
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战略管理教学环节改革探讨
——教学案例库建设和情境模拟设计
摘要
目前，战略管理案例库建设方面存在着诸如案例数量不足、案例质量不精、案例陈旧古老等问题，而在教学中也存在着教学目标与教学手段严重脱钩的问题。为了改战略管理的教学效果，使学生在学习中切实受益，应着手加强案例库的建设，并且提供优质的情景模拟教学。为了体现中国战略管理实践特色，培养与提升学生战略洞察力，切实提高全国战略管理教学水平，就要通过各高校建立全国战略管理教研协会，负责案例库的更新编制以及优化。情景模拟教学可以在现有的教学基础上，运用沙盘模拟的方法让学生切实参与到虚拟企业的战略管理中来。
关键词：战略管理；案例库建设；战略协会；情景模拟设计；沙盘模拟教学
一、有关教学案例库建设的相关问题
纵观近十年，中国经济发展迅猛，中国的管理理论实践与管理理论也取得了辉煌的成就。在战略管理的教学中，案例教学与情景模拟教学方式逐渐引起管理教育界的一致关注。一些敢于探索且具有丰富教学与管理实践经验的教师开始进行案例的引用与编制，用于管理教学中；一些有改革精神的教师也开始积极探索情景模拟教学方法，并积极到教学过程中经行实践，并取得了可喜的成果。但由于中国战略管理案例库的建设起步较晚，有关中国企业的战略管理案例的开发总结还不够成熟，尚不能满足中国管理教育发展的需要。教师还多引用国外的战略管理案例。尽管很多国外的案例在写作规范上、战略管理问题的典型性上是很好的，但由于政治、经济、文化等背景的差异，常常造成中国的教师与学生讨论国外的案例时，只能是就案例而讨论案例，空洞乏味，难以和学生今后的管理实践联系起来，多是一些不痛不痒的启示，致使案例教学流于表面的形式，不能够发挥案例教学应有的重要作用。所以建立以中国企业战略管理为实践基础、更适合中国国情的、具有中国特色的战略管理案例库迫在眉睫。
（一）当前战略管理案例库建设与使用方面存在的问题
1．战略管理案例库数量不足，质量不优。就目前各高校战略管理的教学的现状而言，多数的老师采用的案例均是直接采用战略管理指定教材中的案例，总体数量不足。另外很多讲师为缺乏优秀的战略管理案例而苦恼。一些案例课的讨论气氛不够热烈．也从一个侧面说明了案例的质量存在问题。
2.案例库的建设没有受到应有的重视，缺乏政策、物质方面的鼓励，致使大多数教师专家缺少编写案例的积极性。教师既无动力又无压力去编写案例。大部分使用改编或引用的战略管理案例。其中，直接引用的案例又占多数。如此这般。案例的质量自然是大打折扣了。
3．案例库没有及时更新，案例过于古老，缺乏时代气息没有管理科学的发展俱进。时代发展风云变幻，很多管理理论也发生了天翻地覆的变化，很多案例已经被时代淘汰，案例的时代背景变了，案例的分析也要随着时代背景而动。战略的制定离不开对环境的深刻分析，由于案例发生的年代久远，相关的战略背景与战略理论已经发生了重大变化，学生对当时的经济环境与决策环境均不熟悉。自然地，学生对案例研读的兴趣低下，甚至做出错误的分析判断。
4.战略管理的教学缺乏全国统一的组织负责案例库的建设优化与更新，不利于战略管理的健康发展。战略管理的发展离不开全国的高校教师与专家的努力，案例库的建设也需要大家的力量。
（二）战略管理案例库建设的设计原则与标准
战略管理的案例建设要以中国企业的战略实践为依托，体现中国特色。案例要做到能够培养与提升学生战略洞察力，提升其管理能力。在关注国外战略管理教学的发展的同时，要密切关注中国企业动向，急事优质地更新案例库。
1．案例库要体现中国特色。这是一个中国案例与国外案例问题。从目前的战略管理教学实际来看，多数教师采用国外案例进行教学，效果并不理想。这是由于公司战略不可能离开其所处的宏观环境、行业环境、经营环境等等。国外的环境同中国的环境差别较大，不利于案例的分析，这将影响力案例教学的效果。另外中国经济发展迅速，GDP已经顶着经济危机的压力跃居全球第二，这与国内战略管理水平的提高密不可分。这充分说明中国企业战略管理的实践就是我们研究的最好标本，能够优质地分析中国企业必能使战略管理学取得较好的发展。
2．战略管理案例要经典精要，尽量避免长篇大论。根据上课参加案例讨论的经验而言，使用短的案例比较容易让学生参与讨论。对于那种长而复杂的案例，会使学生抓不住重点，而不愿意讨论。但是战略管理本身涉及因素较多，也有一定的复杂性。案例过短会是案例发生失去客观的描述，容易造成学生误解。因此。案例库建设要经典精要，长短合理。
3．战略管理案例库的建设要以描述型案例为主，以问题型案例为辅。依教材描述，描述型案例又称为实例展示型案例，案例描写某段战略管理的过程或介绍某一事件从发生、发展直到解决的全过程。描述型案例的使用的目的在于让学生参与案例的学习与讨论，运用学习到的理论对具体案例的决策过程加以评价，总结企业战略管理的成功经验、失败教训及其借鉴意义。问题型案例只是介绍了有关的战略管理情景，同时提供一些必要的数据，要求学生在客观描述的情景中经行决策分析，并运用相关的理论提出解决问题的满意方案。由于学生缺少管理实践经验，问题型案例的讨论难度较大。描述型案例则可以起到较好引导作用。
4．战略管理案例库中要定性型案例与定量性案例各半。定量型案例是指案例描述中提供较多的定量数据，要求学生采用适当的方法，甚至建立合理的模型
求解，得出解决问题的方案，比如运筹学中的线性规划、运输问题、灵敏度分析问题，财务管理中的内部收益率、净现值方法等等。战略管理本身就是一门综合性很强的学科，对很多其他学科有着综合利用的效果。学习战略管理的学生大多学习过运筹学、财务管理等课程，多运用定性案例可以提高学生的专业技能，而专业技能是一个管理者必不可少的技能。通过大量的定量案例分析能够综合提高学生的战略决策能力。而定性型案例是指案例提供的数据较少甚至没有提供
数据，只是提供相关的战略管理情境，要求学生参与讨论分析。这类案例侧重培养学生的战略思维，使学生能够高瞻远瞩，把握时代的发展动向，更好的为企业决策。定量性案例体现了战略管理的科学性，而定性型案例则较多的体现了战略管理的艺术性。因此，案例库建设应定性型案例定量型案例各半。
5．战略管理案例库中已成够战略案例为主，以次失败战略案例为辅。教材表达的是成熟提炼的理论，是将企业成功的经验的理论升华。因此成功的战略管理案例有利于教师将成熟的理论传授给学生。另外，成功的战略管理案例可以丰富学生的经验。通过向成功的战略管理实践学习，可以扩大知识面，增长见识，可以分析并总结经验。当然，企业失败战略案例也是必不可少的。通过对失败案例的分析总结，学生认识到企业战略的重要程度，也可从中总结经验。总之一些成功的企业家是在校学生的学习模范，在案例库中尽可能多一些成功战略案例，另外辅以一些失败的战略管理案例。
（三）战略管理案例库具体实现方法
案例库的建设不是一个人甚至一个高校能够胜任的工作，案例库的建设需要全国的战略管理专家、全国一线的成功企业家的共同努力。要鼓励战略管理专家走进企业学习，企业家参与教学的双层互动模式。战略管理在促进经济发展中有着举足轻重的作用，国家应该从战略上给予重视，并从政策上给予优待，从经济上给提供支持。只有从全国范围内实现共同努力，避过当前战略管理案例库的缺点，遵循战略管理案例库编制原则标准，并实现案例库的共享与优化，案例库才会又更多的发展空间，才能为战略管理的教学提供坚实的基础，战略管理的教学才会不断迈上新的台阶。
二、有关情景模拟的相关问题
在一些敢于探索且具有教学与管理实践经验的教师开始进行案例的引用与编制的同时，一些富有改革精神的教师也开始积极探索情景模拟教学方法，积极到教学过程中经行实践，并取得了可喜的成果。
（一）情景模拟教学对于战略管理的重要意义
战略管理作为管理学科的重要分支，具有实践性、系统性及整合
性的特点。由于战略管理理论是所有管理理论的综合运用需要学习者具有较全面的理论知识，而且管理学主要从西方引进，许多译本以及理论呆板晦涩难懂，又因为学生缺乏必要的社会实践经验，往往难以充分理解并掌握战略管理理论，以致战略管理课程的培养目标无法实现。鉴于此，在讲授战略管理课程时，引入情景模拟教学，会使学生更好的理解战略管理的思想和方法。情景模拟教学在战略管理课程中的应用，主要是指通过设计与企业战略管理过程相似的任务模型，引导学生参与任务完成的全部过程，通过亲身经历体验战略管理活动的每个环节，包括任务分析、环境分析、目标确定、组织分配、制定并甄选方案、实施方案、控制及评估行动等，在这一过程中领悟战略管理理论的思想及方法，并发现自己的创新潜能与不足，增强对实际问题的综合分析和解决能力。而与企业战略管理过程相似的任务模型就可以借鉴ERP沙盘模拟的模式通过沙盘进行企业战略管理模拟，依
我校现有教学资源即可实现企业战略管理的沙盘模拟。
（二）战略管理沙盘模拟过程
战略管理模拟沙盘教具主要设置主要可以包括：若干沙盘盘面，代表相应数量的相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成若干个相互竞争的模拟企业，模拟企业若干年的经营，通过学生参与沙盘载体、模拟经营、对抗演练、讲师评析、学生感悟等一系列的实验环节，融和战略管理理论与实践一体，又集角色扮演与岗位体验于一身，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列战略决策活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。
1．组织准备工作
组织准备工作是战略沙盘模拟的首要环节。主要内容包括三项：首先是将学生分组，每组一般为5—6人，这样全部学生就可以分成若
干个相互竞争的模拟企业，然后进行每个角色的职能定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、CFO、COO、CIO等主要角色。当人数较多时，还可以适当增加商业间谍、财务助理等辅助角色。在几年的经营过程中，可以进行角色互换，从而体验角色转换后考虑问题的出发点的相应变化，在学会换位思考的同时也可以体验不同角色思考问题的角度，使在以后的决策过程中考虑问题更加全面。
2．基本情况描述
对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表和利润表）为基本索引，逐项描述了企业目前的财务状况和经营成果，并对其他相关方面进行补充说明。
3、市场规则与企业运营规则
这是企业的虚拟生存环境。企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合考虑
市场竞争及企业运营所涉及的方方面面，可以简化为以下八个方面的约定：
（1）市场划分与市场准入；
（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线购买、转产与维修、出售；（5）产品生产；（6）产品研发与ISO认证；（7）产品研发与ISO认证；
（8）融资贷款与贴现。
4．初始状态
企业战略管理沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了一年的企业。虽然已经从基本情况描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，由此为下一步的企业运营做好铺垫。通过初始状态设定，可以使学员深刻地感觉到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的一种总结提炼，为今后“透过财务看经营”做好观念上的准备。
5．企业经营竞争模拟
企业经营竞争模拟是ERP沙盘模拟的主体部分，按企业经营展开。经营伊始，发布市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出有效预测。每一个企业组织在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在CEO的领导下按一定程序开展经营，做出所有重要事项的经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。
6．现场案例解析
现场案例解析是沙盘模拟课程的精华所在。每一年经营下来，企业管理者都要对企业的经营结果进行分析，深刻反思成在哪里？败在哪里？竞争对手情况如何？是否需要对企业战略进行调整？结合课堂整体情况，找出所有学生普遍困惑的情况，对现场出现的典型案例进行深层剖析，用数字说话，可以让学生感悟管理知识与管理实践之间的距离。
战略管理沙盘模拟的重要性分析
沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。借助企业战略沙盘模拟，可以强化学生的管理知识、训练管理技能、全面提高学生的综合素质。沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使学员在参与、体验中完成从知识到技能的转化。在战略管理沙盘模拟过程中，学员经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。学生借助战略管理沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使学员受益匪浅，达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。
三、总结
可以看出，战略管理案例库的建设旨在为战略管理的教学提供优质的教学案例，为案例教学打下坚实的基础；而战略管理沙盘模拟主要是通过引导学生参与模拟实践，培养和锻炼学生利用所学理论知识分析并解决问题的能力，促进学生在实践能力上有所提高。当然，要想实现这种提高，踏实的理论基础是不可缺少的。因此，情景模拟教
学（在本文中的实现方式是沙盘模拟）并不能取代课堂讲授与案例教学，而应是这二者的实践补充。相信通过课堂讲授、案例教学、沙盘模拟这三个过程，一定能有效实现战略管理课程的培养目标，使学生真正理解管理的科学性及艺术性。
参考文献：
1.张丽华著．管理案例教学法．大连：大连理工大学出版社，2000．
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3.何志毅．对中国企业管理案例库建设的思考．当代财经，2003，(1)．
4.周三多编著．管理学—原理与方法(第五版).上海：复旦大学出版社，2009.5.陈明著.战略管理案例库建设的问题与设计标准.现代管理科学，2008.6.刘健著.情景模拟教学在战略管理课程中的应用.长春.中国科教创新导报,2009.7.孙金凤编写.ERP沙盘模拟演练教程.北京.清华大学出版社，2011.第三篇：战略管理心得论文
战略管理课程学习体会
（1）战略管理课程总结
经过一个学期战略管理课程的学习，我获益良多。现在总结一下我通过课堂对战略管理课程内容的认识。
首先我认识到了什么是战略。战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。由此而来的战略概念就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗的说，战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。
战略的特征可以从以下几个方面来归纳。首先，战略必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领，具有全局性；第二，战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益，具有长远性；第三，由于战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领，因此具有纲领性；第四，战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上，即战略具有客观性；第五，战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客，这也就是战略的竞争性；最后，战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险，这也就是战略的风险性。
华为总裁任正非曾说，一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。那么，战略为什么如此重要呢。这就谈到了战略的作用。首先战略可以为企业的发展指明方向。企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，在大海中失去了方向。很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。另外，战略可以提高企业的预见性，克服短期行为。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。而战略就是一种远见，战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总体看法，是管理者在对内外部环境综合判断分析的基础上所作出的对公司未来有重大影响的相关决策，一个优秀的战略能够反应出管理团队是否具有超凡的远见卓识。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。而战略就是决策，就是决定应该去做什么。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。由此看来，战略是企业经营
管理成败的关键。
而后我学习到了战略的层次，即一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。第一层也就是公司总战略层面，这决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方
针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向。第二个层面就是是事业部战略，也称为分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。具体该层面战略有成本领先战略、差异化战略或者一体化战略等等。第三个层面的战略是职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
我们可以看到公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础
上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。“战略管理”的基本过程有四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。在课程当中我们主要学习了战略分析和战略制定的过程。
战略管理的第一步就是战略分析，是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因
素进行分析，进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，可以确定公司可能选择做什么；通过研究内部环境，可以确定公司能做什么；要想在激烈竞争的格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
外部环境分析又包括宏观环境和微观环境分析。宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。实践中主要采用波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
内部环境分析就是对企业资源、能力及核心竞争力分析。从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争
力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。内部分析中关于核心竞争力的内容是非常重要的观点。核心竞争力被认为是企业最重要的超额利润源泉，即企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。
企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。
课堂中王老师非常重视战略制定这部分内容，也就是关于企业愿景和使命（Vision&Mission）、战略目标、战略选择。
首先来看愿景。一词的起源：愿景（Vision）这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里?胡佛在他的著作《愿景》解释说，愿景是人的一种意愿的表
达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。企业愿景（或称企业远景）是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。一个清晰的、精心构建的愿景为组织未来发展提供一幅前进蓝图，愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向；激动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发员工，让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来，让人被认可，觉得在做了不起的事情，而不是只知道每天做细微末节的具体的事。
愿景的具体要求有以下几方面。首先愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。其次战略愿景要生动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景，要能够激发感染力和想象力，要有
目标感和成就感。成功的愿景表述大都具有这样的特点。其三愿景要生动简洁、清晰明了，易于记忆、传播、交流；避免陈词滥调和空洞乏味。
战略制定的另一个重要内容就是使命。使命又称为宗旨、纲领、目的或任务等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命是一个企业的市场经营中的总定位。
愿景与使命有很大的区别。愿景可以通俗理解为发展方向，主要回答：“我们想要成为什么，我们想要到哪里去”，勾画了企业的未来蓝图，指明企业的未来方向，对企业实现长期发展与定位意义深远。使命，可以通俗理解为经营范围，就是回答“企业的业务（任务）是什么？”。使命使企业关注核心业务。使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命使企业关注核心业务，找到企业生存和发展的目的意义。使命的陈述要求是清楚、简明，立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。
（２）总结
同时，我对课堂上老师和同学讲述的其他案例都有很深体会。比如从柯达破产的案例中我认识到今天的企业面临的已经是一个快速变化的市场，在技术革命高度发达以后，全球性的技术创新已经呈现出爆炸式的发展，传统企业那种以“一招鲜”来“吃遍天”的经营模式不可能保证永远立于市场的高位，一个一成不变的基业再也不可能“常青”，只有不断地追
逐具有领先水平的科技生产技术，并且不断向消费者提供高新技术产品，企业才有可能在残酷的市场竞争中立于不败之地。中国企业其实面临着与柯达同样的问题。由于缺少技术创新方面强大的后援支持，企业产品只能拾人牙慧，缺乏核心竞争力。因此，中国企业不妨将柯达此次面临的危机当作一面镜子，以此来审视自身的不足。特别是那些以“百年老店”自居的企业，必须勇于抛弃虽然有悠久传统却已经不适应当下日新月异的市场业态的传统产业，开拓并且掌握高新技术，才能不断地占领市场制高点。
另外，通过海底捞的差异化战略中我体会只有在充分了解行业的发展和自身的特点，才能建立切之可行的自身发展规划，要充分了解企业自身的屏障和优势，充分发挥员工积极性，建立完善的绩效考核制度，使每名员工均有机的运转起来，消除惰性盲点，才能更好地促进企业的发展。更要根据自身的发展变化来动态调整发展规划，在行业竞争日益激烈化、精细化的今天，要努力做到产品区别化，提前做好市场判断，并且运用多种手段完善经营理念，提升企业文化的建设，全方面促进企业的有效良性发展，从而提升客户的满意程度，这也是餐饮行业成功的关键因素；从云南白药的多元化战略当中我体会到创新的思维可以使企业受益良多，通过重塑传统中药消费模式，使之更贴近现代生活，不仅可以为企业创造惊人的收益，更重要的是，可以使更多的人享受到传统中药的精华和独特疗效，也使得传统中药的内在价值在当代社会得以充分展现；从吉利收购沃尔沃壮举当中我体会到不一样的战略意义；从谭木匠的案例中我学到了蓝海战略的运用精髓。
当然，战略管理课堂不仅仅使我了解了相关的知识，而且对于我的人生，职业方面的规划都非常有意义。我会更多的用战略的眼光去去思考我的人生，希望下一步我会走的更好。最后，感谢老师这学期的悉心教导和陪伴，感谢战略管理课堂，！
第四篇：战略管理论文指导选题
战略管理论文指导选题
1．
企业竞争力与核心竞争力的衡量指标
2．
中国企业战略管理问题的研究
3．
企业体制对企业核心竞争力管理的影响
4．CEO对企业核心竞争力管理的影响：一个四因素模型
5．
企业家精神与创业管理阶段论：清泉案例
6．CEO/总经理测评模式研究
7．
总裁管理周期理论及其应用分析
8．
战略性人力资源管理的新趋势
9．
公司治理结构与战略管理的关系研究
10．
公司战略中的核心技术模式
11．
企业资源与能力分析方法的发展与比较
12．
中国家电企业核心竞争力比较研究
13．
家电企业核心竞争力发展个案研究
14．21世纪企业战略管理的新趋势
15．
中国企业环境战略管理研究
16．
跨国公司环境战略新趋势
17．
中西部特色经济企业可持续发展战略研究
18．
企业概念的创新：一个战略管理的启发式框架
19．
战略的动态效率与静态效率的平衡机制研究
20．
董事会在企业战略管理中的作用与模式研究
21．
企业愿景形成模式研究
22．
博弈论在企业战略管理中的应用研究23．
第五篇：林业管理可持续发展战略探讨论文
摘要：随着社会的发展，生态环境日益遭到破坏，导致人类与自然的矛盾日益激烈，严重影响着人类社会的可持续发展。林业作为发展生态文明的主力军，是促进生态平衡的基础，所以要促进人与自然、人与社会的关系，从而促进林业的可持续发展。
关键词：生态文明；林业管理；可持续发展战略
生态文明是人类遵循自然和社会和谐发展的结果，是以人与人、人与自然、人与社会的全面发展为基础的，是为保护和建设美好生态环境而取得的成果，为林业的可持续发展战略奠定基础。因此，加强林业管理，对促进林业发展的可持续发展具有重要意义。
1提高保护林业的觉悟
随着社会的发展，林业管理部门逐渐淡化了林业管理意识，这就不利于林业的可持续发展。因此，林业管理部门的工作人员要严格要求自己，从自身出发，不断加强自身的林业管理意识，把林业管理放在首位，在平时生活中注意观察，通过观察不断摸索林业管理办法。例如：林业管理部门可以通过报纸、网络和多媒体等多种途径来宣传
林业发展的优点，让人们从日常生活中逐渐发现林业发展的重要性，从而提升人们的思想觉悟，倡导更多人积极主动的参与林业管理。对有条件的地区，还可以定期开会，讲述林业对人类生活的影响以及对社会发展的重要性。
2加大林业法律法规的执行力度
在我国，虽然很早就实施林业管理，但是由于人们的法律意识淡薄，不熟悉林业法律法规，从而导致大量不合理的滥砍、滥伐现象，导致水土流失，破坏环境，更严重的还影响林业的可持续发展。所以政府要发挥其主要职能，利用完善的相关法律来约束人们的行为，加大对破坏林业行为的惩罚力度，对林业管理落实到人，让林业管理逐渐走向法律化和规范化，从而更好地促进林业的可持续发展。如果林业管理部门发现破会林业发展的行为，就要对破坏人追究到底，并给他讲述相关的林业法律制度，让他意识到法律知识是促进林业的发展的基础，同时也要求他要按法律规定做事，违反法律规定是要受到相应处罚的，他的行为破坏了林业的发展，所以要受到相应的处罚。以此事为借口，可以定期对学校、单位以及社会，及时普及林业法律知识，让社会更多人士认识到保护林业的重要性，了解林业法律法规相关知识，用法律约束自己，为生态文明建设贡献出自己的微薄之力。
3转换角度，加大科技投入
目前，大部分国家对林业管理都处在传统的模式，这些都很落后，不利于林业的可持续发展。所以，林业部门要转换角度，考虑通过多渠道加大科技投入，促进林业管理科技水平不断提高，从而促进林业发展。此外，还可以引进先进的科学技术，结合当今社会林业发展的要求，把我国林业发展真正提到一个新的水平，为我国林业发展的科技化奠定基础。例如，在林业的发展中，可以采取育苗、兴林和造林等技术来促进林业的可持续发展，林业管理部门要不断学习有关林业管理技术知识，创新林业管理方式，扩大林业产品市场，提升林业产品的市场竞争能力，有利于将传统的林业经济逐渐转变成为现代产业经济，进而可以更好地利用林业资源，促进生态林业的可持续发展。
4调整林业的产业结构
在我国，传统的林业都是以直接销售实现经济价值，这样不能充分发挥林业的经济产业结构，也不利于林业产业的结构升级。所以，在林业发展中，管理部门要不断学习，调整其产业结构，尽可能实现最大经济价值。首先在发展经济林区的同时还可以种植工业用木或是树苗，其次还可以加大树木资源的开发，此外还可以通过旅游业和商业来优化林业产业结构，促进林业的可持续发展。对农村的人们，可以种植树苗，到每年春天出售树苗，在实现经济价值的同时还可以为植树造林提供基本条件；在景区，也可以种植一些可供观赏的树木，在丰富人们生活的同时实现其经济价值。
5合理植树造林，扩大森林面积
作为政府主管部门以及林业管理部门，要从保持永久性生态平衡出发，切实意识到当前林业的发展存在缺陷，呼吁人们合理植树造林、扩大森林面积，各级领导要给群众灌输林业在社会中的重要性，同时林业管理部门要及时向上级政府部门反馈群众的意见，政府部门也应尽力配合，给与有效支持，共同实现林业的可持续发展。在每年植树节来临之前，林业管理部门就要提前做好计划，在哪个地区种植多少树木，进行合理安排，然后倡导社会各界人士积极参加植树活动，灌输保护林业的知识，齐心合力，共同进步，最后出现了森林。
6加大宣传力度，提高人们的保护意识
搞好林业管理工作，不仅仅是林业管理部门的工作，更需要全民的共同参与，为林业发展贡献自己的力量。林业管理部门可以通过媒体、报纸或是跟群众交流的方式，加强群众对林业的保护意识以及对相关知识的普及，让群众认识到保护林业的重要性。同时还要注重宣传教育，可以通过多种方式式进行宣传，例如：会议、文件、简报、标语、广播、电视、报纸及文艺汇演等。这样可以提高广大干部群众的认识，增强了各级各部门的紧迫感和责任感，调动广大干部群众关心、支持、参与林业建设的积极性。另外，对有条件的地区，还可以给学生开展有关林业管理的知识课程，要求学生从小做起，从自我做起，从小养成爱护树木的好习惯，为以后的林业发展打基础。总之，林业不仅是我国基础产业之一，同时还可以推进我国文明生态建设。
在生态明建设过程中，林业始终占据着主体地位，对实现林业资源环境保护和林业可持续发展有重要作用，林业可持续化体现了人与自然的亲密关系。基于生态文明视角的背景下，林业管理必须要有计划、有重点的进行，兼顾生态和经济效益的共同发展，最终实现林业可持续发展。
参考文献:[1].王小梅.试论生态文明视闭下的林业管理及可持续发展.行业经
济[2].宋晓聪.生态文明视角下的林业管理及可持续发展.中国农业信息
[3].李君.基于生态文明视角探讨林业管理及可金剖续发展.现代国企研究.2015年10月
篇三：企业战略管理案例分析论文
华为企业战略管理分析论文
华为战略管理论文篇一
《华为公司国际化战略分析》
摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入;按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本;扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场;借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早;不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。
关键词：华为公司;国际化战略;通讯设备制造业
一、研究背景及问题的提出
在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才是其真正目的所在。华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以及国际化代表着高新技术产业的发展方向。其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。
在中国著名的通信设备企业中，华为技术有限公司是国际化最成功的企业TCL总裁李东生认为。华为的成功常常被人引述为一种现象。这指的是：华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。
二、华为公司国际化经营环境分析
(一)华为公司的发展与现状
华为技术有限公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为在创业的前10年，产品战略主要是引进产品、国内推广的贸工技型战略。但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。因此，华为明确提出技工贸战略，也就是在产品上实施强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨的战略。公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变。近年来，公司在产品领域已全面转入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、某DSL和数据通信领域。华为已拥有端到端的业务运营级解决方案的提供能力，网络设备涵盖了固定网络、移动网络、光网络、数据通信、业务与软件和终端六大领域，产品线之间基于共享的软硬件平台和ASIC芯片设计中心，降低了成本;同时构建了完整的核心技术体系，提升网络综合竞争力，充分发挥了大平台在
客户解决方案中的优势。在新一代移动通讯领域，华为公司在3G领域全面投入，是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握wCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港等地区获得成功商用，跻身wCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA设备和终端等全套解决方案，是业界软交换解决方案的领先者和分布式uMTS基站的创立者，同时也是增长最快的CDMA设备供应商。
华为在过去几年中确实做得非常好，不仅在中国国内，也在全球为自己建立了强大的市场地位，华为在未来一直会作为我们强大的竞争对手存在。爱立信公司总裁兼CEO思文凯前不久公开表示了对这个突然崛起的中国竞争对手的尊敬。以2007年125.6亿美元的销售总额计，华为已经超越了北电等竞争对手，进入了全球四强，它的前面只剩下爱立信、诺西和阿尔卡特朗讯了，这其中的老二和老三还是不久前通过大规模的合并才产生的。
随着美国次贷危机带来的全球经济增长放缓，电信运营商之间的大合并，残酷的价格战所有这些都使得华为未来面临的外部环境和市场形势并不乐观。2022年，全球电信设备商综合竞争力位居前三的诺基亚、思科、爱立信，同样面临着收入增长减缓、盈利下滑的拐点。华为从毛利率看处于行业中等偏下的水平，从净利润率看盈利能力仅次于爱立信和诺基亚，而阿朗、北电、摩托、诺西持续亏损。对此，任正非也深感忧虑，他已经向所有的华为人慎重地发出了警告：大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。
(二)华为公司国际化经营的SWOT分析
1.优势(Strength)。
(1)通信制造商的领先地位。华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司DelOro的统计数据显示，到2022年第三季度为止，华为的市场份额已经从2022年同期的11%上升到了20%左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为已经成为电信市场第二大移动设备商。
(2)综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。
(3)技术创新能力。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。华为己加入ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3GPP等几十个国际标准组织，已成为TIU-T、R、D部门成员。华为还积极参与国家标准工作，通过广泛参与国际各类标准协会，华为对国际竞争以及标准要求有了较强的适应力。
(4)成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。
(5)丰富的产品线和产品。华为的主要产
品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器等，此外还有DWDM、cC08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品，以及CDMAI某全套产品，目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。
2.劣势(Weakne)。
(1)缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持，以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。
(2)内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。
3.机遇与挑战(OpportunityandThreat)。
(1)世界通信市场的不断需求，中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。
(2)国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。
(3)全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。
(4)行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收人与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化，价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。
(5)贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大;而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。
三、华为公司国际化战略的选择
(一)公司层战略，设立目标体系
《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。，现在公司在产品发展方向和管理目标上，华为都是瞄
准业界最佳，现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都得向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。
(二)选择跨国战略
华为已经走过国际战略、多国战略，现在正处于全球战略，目前正通过不断的变革，进入到跨国战略领域，这对华为树立品牌形象，整合资本，以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。
(三)加强战略联盟，合作和合资经营
2007年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售(NEC通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品);产品制造(日本京瓷是华为小灵通终端产品的OEM制造厂商之一);资本合作与研发、销售(西门子与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品)。华为选择与NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过3COM成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场(陈晓晟，2022)。
(四)紧跟国家外交路线
华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时，华为通常得到国家牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，其好处显而易见：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向;二就是在为经济外交做贡献的同时，可以
优先获得国家的支持。因此，先以产品援助打开大门再逐步取得当地政府和电信部门的信任。
(五)华为公司国际化业务职能层战略
1.华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主，而在新兴的领域，则利用累积的技术优势，同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略。逐渐完成以利润换市场到以实力和服务赢市场的转型。
2.RD战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，尤其是近两三年，这个比例为15%～17%，每年约30亿元。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。外派技术人员回国后，往往能成为华为技术公司软件开发或管理骨干。这对于华为而言，就是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。研发上投入巨大的华为形成了强大的技术优势。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过cMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。在相对成熟的中低端，华为的确存在部分优势。此外，应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势(张光塔，2022)。目前，华为投入超过10000人的研发队伍、研发经费的70%，用于基于当前客户需求的产品研发。这符合华为的商业模式(市场和客户驱动)。这方面的大规模投入保证了华为在NGN、ADSL宽带、光网络和3G等领域中在全世界都处于同行中第一阵营(余祖江，2022)。这也是华为多年来安身立命的根本。
3.国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下：第一是通过人力资源管理的变革，形成整力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。第二是三优先、三鼓励的用人方针。(三优先是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变)。第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成巨大的干部后备资源;开放中高层岗位，并引进大批具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程(汤圣平，2004)。
4.国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到《基本法》制，再到制度制。如由IBM为PID(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式;ID(集成产品开发)是关于产品开发的一种新理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面的优势;重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础;提升从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。
四、华为公司国际化战略的分析
(一)华为公司国际化的竞争优势与成功经验
1.低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。中国日渐成为世界制造中心这一角色使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。
2.后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市场迈进，与国外通信设备巨头相比，华为公司还只是一个新进入者。但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。
3.差异化：不断增强的技术研发能力。华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用压强原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。
4.国际化标准的企业文化和管理。华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，从1995年，就聘请专家，按照国际标准来打造华为的企业文化，并出台了中国首部公司管理基本法《华为基本法》。同时，华为采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国HAY公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系，同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化，一是让员工相信公司的成长有自己的一份。在华为公司工作不需要考虑报酬，只需要考虑贡献，因为
公司会替员工考虑报酬。二是奉行能力主义，有能力者上，不以年龄和文凭为晋升标准。华为的企业文化为企业的可持续发展提供了可靠的人力资源保障。
5.品牌国际化。华为的优势还体现在华为在国际通信设备市场的知名度正不断的提高。HeavyReading最近对代表全球100个不同的运营商的160名服务提供商的雇员进行了一项。的内容为品牌知名度、价格、产品性能、产品质量和可靠性以及服务与技术支持这五个方面。调查发现，中国的华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉。
然而，华为公司国际化存在着一些制约因素：一是国家对电信公司走出去缺少明确的、系统化的推动政策和切实有效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司;二是由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠;三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机;四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。
五、华为公司国际化战略对通讯制造企业的启示
华为超高速发展，除了技术和管理创新外，非常值得业界参考的是华为的国际化战略。华为公司国际化战略的成功经验对我国通讯制造企业具有如下几点启示：
第一，把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入。目标市场对新进入者的认可，平均需要3～5年时间。要取得运营商的信任和最终认证，企业必须
持续投入(许晖，2006)。华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场，直到2002年才真正获得认可和规模销售，目前已经成为俄罗斯电信市场上主要的设备供应商之一。
第二，按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本。从1997年开始，华为聘请多家国际知名的顾问公司对其海外机构的运作、财务管理、质量标准、人才培养和品牌宣传等进行了咨询。在公司运作、质量体系、财务管理、人力资源、打造国际品牌上，适应国际化战略的需要。
第三，扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场。华为在确定海外市场战略中，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为血拼价格。
第四，借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早。华为依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策，开始做买方信贷。此后，华为陆续使用海外银行的买方信贷拓展市场，如HSBC、荷兰银行、IBMIGF、JPMORGEN、MITSUI、CITIBANK等。目前，华为的海外融资伙伴有20多个。华为还建立了内部严密的监控和评审机制，合理规避国际融资和货币风险。目前，华为货款被拖欠率和坏死账率在业内是最低的公司之一。
最后，不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。华为不以价格作为唯一优势，在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务，同时运营商降低采购成本的要求也是一个非常重要的因素。只有产品具有高质量、先进的技
术、合理的价格、到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运营商的青睐。
华为战略管理论文篇二
《华为技术有限公司国际化战略分析》
摘要：本文简要回顾了华为公司国际化历程，分析了华为国际化的背景，较为详细地探讨了华为国际化战略中内涵的国际市场营销、品牌国际化、研发、管理、人力资源等方面的策略。
关键词：华为国际化发展历程背景战略实施分析
一、概况
华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年，民营企业，总部位于中国深圳。华为产品和解决方案涵盖移动通信、核心网(IMS，NGN，OTN)、网络(FTT某，某DSL，光网络，路由器和LANSwitch)、电信增值业务(IN，mobiledataervice，BOSS)和终端(UMTS/CDMA/GSM)等领域。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，根据最新发布的华为2022年财务业绩，华为全年销售收入达2039亿元，同比增长11.7%。净利润达116亿元，华为已经成为全球第二大设备商。其中国内市场实现销售收入人民币65.565百万元，海外市场实现销售收入人民币138.364百万元，华为海外市场收入占销售收入的67.8%，华为技术有限公司的国际化战略取得了丰硕的成果。
二、华为的国际化发展历程
1.萌芽期(1993一1995)
华为想要成为世界一流的设备供应商，就必须实行国际化。早在1993年，华为就在美国硅谷建立芯片研究所。
2.开拓期(1996一1999)
确立进军国际市场战略，并有少量产品在海外市场实现突破。1998年，华为开始大规模进军海外市场一进入南亚、东南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场，初步建成市场体系和组织架构。
3.突破期(1999一2001)
大规模把通信产品输入国际市场，这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家，海外市场实现由点到面的突破。国际化战略从市场、人才、资本三个方面全方位推进。这一时期为进军欧美高端市场奠定基础。
4.成长期(2002一至今)
海外市场稳定发展，海外销售迅速增长。不仅巩固在亚非拉多个发展中国家的市场基础，又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力，实现对西欧、北美等市场的全面突破。
三、华为国际化战略背景分析
1.行业分析：
随着通信技术不断的发展和消费者需求日新月异，未来的电信网络应该能承载多种业务，而且宽带化、移动化、IP化成为NGN、3G等先进网络架构的必然，在加上需要与原有网络的兼容和逐步替代，使得下一代网络更要有电信级的高质量和高可靠性来支撑，运营商更需要能够提供全业务解决方案的通讯设备商。
2.地区国别市场状况
四、华为国际化战略的实施分析
华为的国际化战略的实施，分为以下几个方面:
1.国际市场营销策略：
1.1.目标市场选择：一是复制国内成功农村包围城市策略，首先从电信发展较薄弱的国家下手，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。二是跟随中国外交路线进行跨国营销，在什么地区投放什么力度的人力、物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。
1.2.市场进入策略：
传统上，中国制造企业国际化的模式包括出口贸易、契约、设立研发中心、成立分公司或子公司等。面对全新的国际市场和自身产品的特点，华为公司制定了不同的市场进入战略。
1)直销：直销即华为利用国内派出的销售队伍，采取直接与电信运营商洽谈的模式促成销售。
2)建立合资公司。
3)与竞争对手合作：弥补在国际市场的渠道营销方面的不足。
4)建立独资公司：2004年3月，华为在英国设立了它的首家海外分公司，位于英国东南部的Baingtoke市的华为欧洲地区总部，由此华为迈出了向发达国家进军的重要一步。
2.品牌国际化
品牌国际化是企业迈向国际市场并实现持续发展的一个挑战，是实现华为真正国际化，成为世界级企业的重要保证。实施品牌国际化，有利于
华为通过树立品牌形象来实现规模效应，统一营销活动，降低营销成本，提高盈利能力，增强企业影响力，提高客户忠诚度。品牌国际化是一个系统工程，它建立在企业人力资源、研发、市场、服务和资本国际化的基础之上，华为的品牌国际化已得到全球客户的初步认同。
3.全球研发策略：
为了配合国际化战略的实施，华为也在不断推出产品研发的国际化，华为就是通过海外研发中心取得了众多具有国际先进水平的自主知识产权。华为公司的全球研发战略是通过建立全球研发网络和面向全球的研发体系，从而达到共享研发成果和专科技术，降低研发成本的目的。主要方式包括:与海外跨国公司或东道国研发机构进行合作、在海外建立独立的研发机构和基于技术搜寻的跨国并购等
4.国际管理策略
作为立志成为国际化企业的华为，在管理与国际接轨方面做了大量工作。从1997年开始，华为就与国际著名管理咨询公司合作，从人力资源改革开始。随后，华为在IBM的帮助下，启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程改造，并聘请德国国家应用研究院(FHG)作为质量管理顾问、普华永道(PWC)作为财务顾问和毕马威(KPMG)为审计顾问，从而建立起以流程型和时效型为主导的国际先进企业管理体系，内部管理架构也开始进行了大规模的调整。
5.国际人力资源策略
在人才国际化方面，华为一直非常注重国际人才的引入，很多在管理、技术和财务方面的专才并陆续引入到华为公司。华为在海外设立的众多分支机构、研究所、合资公司和独资公司，除了部分是华为总部来的外派员
工外，还雇佣了大量国外的优秀人才。华为在海外机构人才本地化过程中，并非一味迎合当地文化，而是更注重的是对当地文化包容和引导。在华为的海外机构，华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班，在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化从开始的不断碰撞到最后在华为企业文化的熏陶下不断融合，在海外公司实施本土化方案。
篇四：企业战略管理案例分析论文
企业战略管理案例分析报告
企业战略管理相信大家都有听过，关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗？来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧，看完你就明白了！
企业战略管理案例分析-LG案例案例介绍：除了核心技术，设计经营正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵韩流，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十1有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
能在两年内翻身，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌乐
喜-金星(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，生活真美好(Lifes
Good)，并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、2监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20**代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司20**100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。
如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对设计的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
思考题：
1、战略管理的要素包括哪些?
2、LG的战略类型是什么?
3、LG的战略转型给我们的启示是什么?
1、战略管理的要素包括哪些?
一、成本管理的基本理论
(一)成本管理的对象
(二)成本管理的目标
(三)成本管理环节
(四)成本管理的功能
二、我国企业成本管理的现实分析
(一)成本管理的理论研究滞后
(二)成本管理观念落后
(三)成本管理方法陈旧
(四)企业内部成本管理主体的确立失误
(五)不良利益动机驱动导致成本信息失真
(六)分工过细，人力资源浪费严重
三、强化企业成本管理的对策
(一)树立企业成本管理的系统观念
(二)在成本管理中引入战略成本管理思想
(三)引入先进的成本管理方法和手段
(四)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
(五)增强成本观念，实行全员成本管理
(六)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用
(七)采取措施保证成本信息有效
(八)建立成本管理保障措施
(九)进行工作流程的整合减少不必要的分工
(十)加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
2、LG的战略类型是什么?
LG
的战略类型主要是从经营方面和在管理方面
LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势.
3、LG的战略转型给我们的启示是什么?
要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。要想创业还有很多啊!
篇五：企业战略管理案例分析论文
企业战略管理经典案例分析企业战略管理经典案例分析范本 引导语：企业战略管理相信?家都有听过，关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看yjbys?编为你带来的企业战略管理经典案例分析范本吧，希望对你有所帮助。 ?、宏观环境：PEST分析
1.从政治环境看，在国家政策的?持下，国内电商?业发展迅猛。钻??鸟适时加?开辟?块全新的电商市场，是明智的选择，2.从经济环境?度看，国民消费?平提?，钻?从极少数?会购买的贵重物品变为更价位被社会?众所接受的商品，这就为钻??鸟成为电商?业创造了可能。
3.从社会?化环境?度看，国民?上购物消费习惯的形成，使得在?上买卖钻?成为?种时尚消费形式，很多?更愿意去尝试。 ?、?业环境：五?模型
1.新进?者的威胁：?先，钻??鸟在2007年?络销售业绩就已经突破1亿元，? 且获得两轮注资，对于那些想进?与之竞争的商家来说存在规模经济。其次，作为第?家在?络上卖钻?的公司，钻??鸟积攒了?定的客户。新进?者必须愿意且有能?花?够的资?来克服顾客的品牌忠诚度。
2.买?的`议价能?：?上卖钻?的很少，购买者可选择的商家数量少，?且?起实体店，?上肯定买得更便宜，所以买?议价能?较低。
3.替代威胁：传统的钻?交易?式仍是当前购买钻?的主流?法。与?购相?，买家所承担的风险较?，可以在实体店直接挑选钻?。但钻??鸟公司在线下开设体验中?，就很好地降低了替代威胁。但是传统钻??业如果也想进?电商领域，就有被替代可能，4.产业竞争者强度：?前在市?上的传统钻??业都有较长时间的经营历史，积累了?定的客户，竞争强度强。 三、内部分析：判断核?竞争? 难以模仿：钻??鸟独创的对钻?产品销售模式的变?，?络渠道与实体渠道齐头并进，需要?量的资?，是普通企业难以模仿的。 综上所述，我认为钻??鸟在短期内还是会继续发展，但是要保持现有的市场必须注重创新，?直保持品牌新鲜感，占据技术领先地位。 战略选择：徕卡 徕卡选择的是聚焦差异化战略。 适?条件：因为其定位是奢侈品，所以就只能把??的顾客群锁定在消费能?较?的群体上，同时，该公司已经失去了技术领先的地位，所以只能选择差异化。?标市场虽然不?，但是消费能?强，且选择有较?消费潜?的年轻?市场。 优势分析：
1.徕卡公司使?聚焦差异化战略，巧妙地避开了?业中的多种竞争?量。徕卡相机的定位就是“相机中的奢侈品”，与多数价位普通的数码相机不同，?标群体是追求?活品质且具有?消费能?的?些?。
2.集中使?公司的能?和资源，?产?品质的相机，不拘泥于成本、产量与数量。因为对于那些消费能??的?群来说，他们在意的最多的就是品质，价格降低并不会很?程度地改变他们的购买欲望，?且数量少更是?种?份的象征。 风险分析：
1.徕卡公司把多数?量和资源都投?到了针对具有?消费能?的年轻?市场中，当顾客偏 好发?变化或者有新的替代品出现的时候，徕卡相机的需求量就会??下降，公司会受到很?冲击。
2.新的竞争者出现，并且采取?其更集中化的战略，如：针对顾客量?定制的相机等等。【企业战略管理经典案例分析范本】相关?章：
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