篇一：业财融合的难点是什么?
事业单位新政府会计制度执行问题研究张蕴波（山东省科学院海洋仪器仪表研究所，山东 青岛 266100）摘 要：政府会计制度改革给事业单位财务管理工作带来新的机遇与挑战，事业单位应当以此为契机，加强信息化建设，规范资产管理，严格内控制度，从而提升单位财务管理水平。财务工作人员也要加强政策研究，不断提高自身专业素质推动单位财务管理工作更加规范、科学。关键词：行政事业单位；权责发生制；政府会计制度随着市场经济的发展和政府职能的转变，我国迫切需要建立具有中国特色的政府会计准则体系（核算体系）和权责发生制政府综合财务报告制度（报告体系）。原有的政府会计制度已无法满足行政事业单位财务管理工作的实际需求，甚至造成阻碍，因此，对政府会计制度进行改革显得非常必要。准确掌握新政府会计制度。此外，这一改革不仅仅是财务模式的改革，更是国家政策的重要变革，需要多部门、全过程参与，推进业财融合，实现多部门间信息资源共享。建议借鉴“规培制度”，建立“传帮带”机制，新进人员先在各部室学习培训后，再回到自己专业对口部门工作，培养出“懂业务、精技术、会管理”的综合型人才，为政府会计制度改革提供人才保障。优化资产核算，建立全过程的资产内部控制。增强存货管理意识，建立完善的存货管理制度，强化存货管理意识，严格存货管理责任制度。存货管理应当涉及单位所有部门，是涵盖预算、采购、验收、保管、领用等环节的全过程管理。要引入信息化系统优化存货管理，以入库、出库、查询为主要应用，既方便财务部门实时了解存货流转状况，便于权责发生制会计核算，又能实现存货的合理储备，避免短缺或积压现象发生，提高存货管理科学化规范化水平。强化预算编制，构建全面预算绩效管理模式。预算绩效管理以预算编制为前提，事业单位应当合理编制预算，基本支出方面，应当根据人员信息、公用经费定额标准自动生成工资福利支出和商品服务支出预算数，减少因信息不实、计算错误等造成的预算不实问题；项目支出方面，要求先将项目入库并申报绩效目标，入库项目必须通过审核后才能生成预算数据，纳入预算管理。预算绩效管理以绩效目标为核心，事业单位应当合理设置绩效指标，不仅要充分体现单位的产出效益，还要明确可量化。组织学习新增科目和报表。面对新增的多种会计分录和复杂的财务报表，行之有效的办法就是组织财务人员逐一学习每一项新增会计分录的内涵意义、功能作用，让财会人员熟知什么样的数据该归集到什么样的科目中去，组织财务人员学习报表中每项数据的来源以及相互之间的钩稽关系。为了鼓励大家学习，还可以组织相关有奖知识竞赛，调动大家的积极性，鞭策大家主动掌握各项科目以及财务报表，会计人员在掌握好科目的前提下，平时各项费用也将得到准确归集，月底以及年底的对账任务也将相对减轻。加强信息化功能建设，维护数据安全。加大财务信息化投入，改善财务系统功能，开发新功能、改进旧系统账务模块，在保证双分录、双报告正常运行的前提下，把财务核算模块与预算管理、资产管理、人力资源管理等模块端口统一，实现数据信息共享，保证数据高效传输，避免资源浪费，发挥信息技术优势，提高工作效率，减轻财务工作人员负担。参考文献：[1]陈少飞.新会计制度对行政事业单位会计核算影响及对策分析.经贸实践.2017(09):218.一、新政府会计制度的主要变化及对事业单位财务管理的影响新政府会计制度采取了“双功能、双基础、双报告”的会计核算模式，要求在同一会计核算体系中既体现以权责发生制为基础的财务会计科目体系，又体现以收付实现制为基础的预算会计科目体系，全面反映政府会计主体的财务信息和预算执行信息。为实现新旧制度顺利衔接、平稳过渡，在梳理会计科目、清理旧账的基础上，改造升级会计核算系统，实现智能平行记账成为首要任务。新政府会计制度实施前，事业单位对固定资产通常不计提折旧，单位资产数据一直呈现虚增状态，无法真实、准确反映政府资产负债“家底”，也无法判断固定资产运行效率。为了提高会计信息准确性，新制度明确了固定资产折旧范围、折旧年限，要求对固定资产按月计提折旧，对尚未计提折旧的资产进行补计提。这一规定将固定资产累计折旧纳入成本费用核算加以考量，从而真实反映了资产价值和运行成本，优化了事业单位资源配置。二、深化事业单位财务改革面临的难点问题存货核算的会计处理不够规范。权责发生制下会计处理过程中，取得存货时，借记“存货”，贷记“财政补助收入”，发出存货时，才借记“事业支出”，贷记“存货”。如果当年购入的存货未被全部领用，期末将会导致事业支出小于财政补助收入。而在实际工作中，编制年度决算报表时要求事业支出与财政补助收入相等，这就产生了存货按财务会计要求处理与预算会计管理之间的矛盾。事业单位全面预算绩效管理有待加强。事业单位，尤其是全额拨款事业单位，其经费由国家财政予以支撑，以往对预算绩效的重视程度不够，编制预算时较多关注资金的额度，而对预算资金究竟取得了什么样的效果，给公众带来了什么利益未做过多思考。新政府会计制度下，必须接受“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理责任约束，这就要求单位牢固树立绩效理念，在关注预算投入的同时也要注重预算产出，全面实施预算绩效管理，解决绩效管理缺失和数据失真问题。三、事业单位加强新政府会计制度执行的对策业务财务融合，全方位多部门参与制度改革。为了更好的适应政府会计制度改革，事业单位应当重点关注财务人员对新制度的理解认知，并积极组织相关学习培训，确保财务人员能够作者简介：张蕴波（1978— ），男，汉族，山东济宁人。主要研究方向：事业单位财务管理。238
篇二：业财融合的难点是什么?
2021年
月第
24卷第
期中国管理信息化China
Management
InformationizationJan.
袁
2021灾ol.24,No.l月服装企业业财融合信息系统建设实践探究吴晓霞(湖南狐轩服饰有限公司，湖南
株洲412000)［摘要］服装企业属于传统类型企业，随着电子商务及数字经济的发展,服装企业的发展出现了一些明显和重要的变化，这
不仅仅影响了服装企业的对外市场行为，同时也对其内部经营管理带来了一些明显的影响。财务管理与业务融合就是其中
之一。业财融合是企业财务管理的发展趋势,是企业适应当下内外部环境的重要体现。如何更好地促进业财融合信息系统
建设，已经成为服装企业面临的重要问题。［关键词］服装企业；业财融合;信息系统doi：
10.
3969/j.issn.
1673-
0194.
2021.01.026冲图分类号］F232［文献标识码］A
［文章编号］1673-0194(2021)01-0062-02引言业财融合是企业财务管理的重要发展趋势之一，是企业在能水平以及实践经验具有较高要求，并且这种要求一般来说是
具有复合性的。因此，在服装企业的业财融合系统建设过程中,
系统建设人才、业财融合管理人才等方面的需求和要求将会进
未来做好财务工作，提升自身内部经营效率和安全的重要手
段。作为传统行业中的传统组织形式，服装企业在电子商务、一步提升，在具体的实际操作中具有更高的要求。但是就目前
数字经济的冲击下，在经营管理的诸多方面已经进行了明显
的适应性改变和创新，业财融合系统的建设和应用便是其中
的实际情况看，我国一些服装企业由于自身规模实际小、人才
队伍建设意识不足等原因,对于业财融合相关人才的培养和储
的重要内容之一。但是就目前的实际情况看，众多服装企业的备工作尚未达预期，最终的实践效果也不达预期。比如在系统
建设人才方面，多数服装企业都是通过将建设工作外包给相应
业财融合系统建设和应用还存在一定问题和不足。鉴于此，本文
在详细阐述当下服装企业业财融合系统建设现状的基础上，详
细分析其存在的问题和不足，在此基础上，结合自身的理论研
究和实践经验，有针对性地提出一些措施建议，以期能够为服
装企业的业财融合系统建设和应用带来有益的启发。1的技术咨询公司,以此来提升建设的专业性和科学性，在此过
程中一般会存在两个方面的问题:一是如何选择一个相对靠谱
的服务公司,能够很好的理解和实现服装企业对于业财融合系
统的建设和应用需求，并且能够高效的实施;另一方面是如何
保障后续的更新、升级、维护等服务工作能够有效推进,而不是
进行一锤子买卖，这对于服装企业的业财融合系统建设和应用
当下服装企业业财融合系统建设和应用的现状及问题业财融合系统的建设和应用往往需要基于一定的基础，例
1.1服装企业业财融合系统建设的基础不够扎实
如信息化基础、制度基础等。当下我国众多的服装企业虽然在
业财融合系统建设过程中取得了重要的突破和进步，但是在
来说都是至关重要的。1.3服装企业业财融合系统建设的目标不够清晰一般来说，服装企业在进行业财融合系统建设和应用的过
最基础的建设环境方面还处于不够扎实的状态遥信息化是业
财融合系统建设最重要的基础，经过多年的发展，很多服装企
业都已经建立起了自身的信息化基础设施，但是在建立的针
程中，首先是要设定一个建设和应用的目标，也就是说服装企
业建设和应用该业财融合系统是为了解决什么难点问题或者
对性和应用的力度方面还存在一些不足。同时,不同板块之间
需要达到什么样的管控效果等等，通过目标的设定,能够尽可
能的避免服装企业的业财融合系统建设的盲目性，避免盲目建
设带来的低效无效。在此基础上,服装企业如何制定出一个具
有较强针对性和科学性的目标,也是服装企业面临的重要问题
的信息化系统联动机制和系统接口标准化和统一化的进度达
不到预期，这就给业财融合系统的建设带来不利的影响。在制
度基础方面，服装企业的业财融合系统建设需要基于一定的制度体系，以制度体系来作为总体指引，通过目标导向来引导
和规范具体的业财融合系统建设和应用，提升业财融合实施
之一。若目标设定的过高或者过低或由于攀比建设、怠于建设
等,都会导致服装企业业财融合系统建设的成本效益不足。值
的战略高度和宏观统筹能力。1.2服装企业业财融合系统建设的人才储备不足得一提的是,当下我国众多服装企业的业财融合系统建设目标
的设定存在量化程度不够的问题,由于更多的是通过定性化的方式来描述，由此带来执行过程中的阶段性目标追踪的操作性
不强，最终目标实现与否的评价也不存在一定的难度,导致服
总体来看，业财融合系统建设和应用对于执行者的技术技［收稿日期］2020-09-0162/
CHINA
MANAGEMENT
INFORMATIONIZATION装企业业财融合管理工作的监督和评价工作难以落实,影响相
会计信息化应的合规性保障和积极性调动。理相关内容，充分挖掘企业已有人才的潜力，从长期看也是降
服装企业优化提升业财融合系统建设的对策建议
对于服装企业的业财融合系统建设来说，其优化和提升的低服装企业人才综合成本的重要方式。2.1夯实与健全服装企业业财融合系统建设的基础环境首要条件其要做好基础环境的夯实工作,包括信息化设施基础
2.3调整与优化服装企业业财融合系统建设的目标设定
目标设定是服装企业做好业财融合系统建设的重要基础，一个合理的目标设定，不仅仅能够为服装企业业财融合系统建
设带来较好的宏观指引，同时也是作为最终业财融合管理效果
和制度体系基础两大方面,做好基础支撑,为服装企业的业财
融合系统建设和应用奠定坚实基础。在信息化设施基础方面，这是我国服务企业当下面临的重大短板。
我国服装经济形成
的评价基础。如何设置一个相对科学的目标，一般来说可以从
以下两个方面着手:一是要充分结合自身的具体情况,做好目
标的阶段性分解工作。对于服装企业来说，不同的细分领域不
同的发展阶段，都会导致其业财融合管理工作的侧重点不一
历史长,市场充分竞争程度高,除了极个别的龙头企业外,绝大
部分的服装企业规模都十分有限。在此情况下,信息化建设就
成为了这些服装企业的非必需品。信息化建设的目的是通过
致，进而导致在业财融合系统建设过程中会有所差异。例如对
更加简洁高效的经营管理来实现管理成本的更好控制,以此带
来新增效益，但是对于这些规模较小的服装企业来说，信息化
于快时尚企业来说,如何保持较高的周转更新效率,如何保持
紧跟当下的时尚，都是业财融合管理急需解决的问题之一，鉴
于此,在业财融合系统建设过程中，就应该注重对于营运效率
建设的成本可能远大于由此带来的管理成本节约。由此，促进
服装企业做好信息化设施基础建设的一个需要突破的关键点
等指标的关注，并积极反馈至业务执行过程,为业务运营的优
就是“算好这一本经济账”。一个可行的方式是服装企业更多的采用云服务而不是要在企业内部实实在在地进行信息化的硬
件设施部署,然后再结合自身的具体业务情况进行有选择的系
化提升提供重要的数据支撑。同时，由于目标的设定一般都以
一个体系的形式呈现，而不是仅仅设定出终极目标。进行科学
合理的目标分解，有利于在业财融合系统的建设过程中做好针
统功能模块定制，以此来尽可能地降低信息化基础设施的软硬
对性的设计。二是要努力提升目标的可量化程度。只有设定了
可量化的目标,才能很好地实现目标分解，才能够为后续的执
件成本,降低信息化建设门槛。在制度体系基础方面，服装企业
可以从以下两个方面着手:一是要在实践中不断总结,通过历
行评价提供明确的对比标准。量化指标的设定一般需要基于对
业财融合预期效果的准确把握，一般是基于服装企业的战略规
划，同时也需要掌握一些量化操作的具体方式和工具。不同的史经验的学习来对当下的制度体系经营必要的不断的完善。
同时，外部先进企业的先进经验也是可以加以学习利用的，但
这种学习利用一定是有针对性的，而不是盲目的和全面性的。
服装企业其在具体的量化目标方面具有很大的差异，因此我们
并不建议一味地照搬和套用,在参考的基础上进行创新设计是
很有必要的。二是要时刻保持与内外部环境变化的联动,当内外部环境发生变化时，服装企业业财融合相关的制度体系也要相应的发生变
化,以此来做好环境变化的应对,降低潜在的风险概率和损失。
综上，通过信息化和制度两个方面的基础夯实，能够为后续的结语对于服装企业来说，其业务模式相对较为清晰，财务管理
业财融合系统建设和应用奠定坚实基础，提供有力支撑。2.2强化与完善服装企业业财融合系统建设的人才基础工作也处于有序提升过程中，在此背景下，做好业财融合系统
建设和应用工作,对于服装企业来说是大有裨益的。具体来说,
系统建设人才是服装企业业财融合系统建设的重要支撑。
服装企业可以从夯实信息化和制度基础、夯实高水平人才基
但是由于系统建设的专业性和投入的一次性程度，这都决定了
在大多数情况下，都不需要服装企业自身拥有相应的系统建设
础、夯实目标设定基础三个方面着手,结合服装企业自身的具
体情况，切实地采取一系列的具体措施,最终实现其业财融合
系统建设和应用的优化提升。人才和建设能力，而是通过外包的方式来引入相应的系统设计
与建设提供商。
总体来说，业财融合与传统财务管理存在较为
明显的区别，无论是从理论层面还是实践层面，都需要执行人
主要参考文献员在传统财务管理的基础上，转变管理思维和技术工具应用，并且在实践中不断拓展学习和加深理解。从这个角度讲，业财
[1]
王婧婧.业财融合下的企业内部审计信息系统研究[J].会计之友，2019(12).[2]
刘曼?业财融合助力企业发展探究[J]
?中国市场,2016(33).[3]
袁敏.业财融合问题在企业财务管理中的分析[J].商场现代化,2020融合的高水平人才的引进和培养对于服装企业的业财融合系
统建设和应用来说是至关重要的。
服装企业夯实人才基础，一
般可以从两个方面着手:
一是要大力引进相应的高水平人才，迅速提升服装企业业财融合系统建设和应用的效率和效果;二
.(1)[4]
赵美荣?业财融合嵌入企业内部控制体系的应用研究[J]
?中国国际财
是要加强对于既有财务管理团队的培训工作，深刻融合业务管
经:中英文,2018(7).CHINA
MANAGEMENT
INFORMATIONIZATION
/
63
篇三：业财融合的难点是什么?
业务与财务融合的五大难点分析
时间:2018-10-2411:02:20来源:《贸易金融》杂志
在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
作者：北京国家会计学院教授、管理学博士
张庆龙
来源：《贸易金融》杂志2018年6月刊
在现实的财务管理实践当中，大家都在谈业财融合，但业财融合有哪些难点，实际上很多人并没有搞清楚。笔者拟就这一问题，谈谈自己的几点思考。
一、管理层决策的信息需求不明确
虽然业财融合的目的是为管理层提供更多有利于决策的信息，但是往往管理层并不清楚自身对于财务会计，尤其是管理会计信息的明确需求。这样在业财融合过程中，面对各种各样的财务信息与非财务信息，以及内部价值链与外部价值链等不同来源的信息，财务部门无法进行有效的筛选，并按照规划的指标进行采集，更不可能实现分析的目的和应用于决策的价值。
其实，尽管管理层对于信息的使用有着明确的需求，不同的信息使用者对于信息的偏好也会不同，更何况这种需求还在不断变化。这就会为业财融合的实施带来很大的难度。
二、业务与财务的目标不一致，导致业务主动性不足
传统的业务部门主要职责定位是为了完成既定业务目标，在管理模式上侧重于目标管理。目标管理最典型的特征是“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”。这使得业务部门往往会具有突破各种控制，不择手段完成目标的可能性，甚至增大整个组织的各种风险。
财务转型的关键恰恰是基于流程再造，以流程管理为基础，并且强调财务在流程管理中驱动性作用。一方面期望通过财务转型后业财融合加强财务对业务的事前、事中管控能力；另一方面，期望通过财务转型后业财融合提升财务在整个组织的决策支持能力与价值实现。而这些与业务部门自身的目标并不一致，虽然财务具有一厢情愿的主动性，但业务部门会觉得增加了自身的工作量，加之具有被动性，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。
三、业务与财务的信息传递存在阻隔
最初，业务部门与财务部门都是以各自工作开展来选择和设计信息系统的，导致相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业务系统产生的数据不能实时反映财务运行情况，财务数据也不能实时地跟踪业务的运行管理，两者存在相互脱离的现象，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统。
四、外部价值链条的会计流程再造难度较大
业财融合使得原来以单个企业形式存在的会计主体扩展为以多个企业组成形式存在的会计主体。这就要求企业不仅关注企业内部的信息，而且应该把视线扩展至企业外部的上下游企业。这还仅是一种空间上的要求，在时间方面，还要求会计参与整个业务经营过程，加强实时控制，开展全方位、全过程的流程管理。
大多数企业原有的会计流程再造实现了同一企业各个部门之间会计信息共享（包括以财务共享服务中心建设实现的流程再造），这就是以ERP为核心的会计流程再造。
ERP是企业实现业财融合的技术手段，其核心就是实现对整个供应链的有效管理，它将供应链管理功能包含进来，强调企业、供应商、客户和市场的有机结合，并将企业内部的采购、研发设计、生产、销售进行整合，由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金活动，实现了物流、资金流、工作流、信息流的实时反映，为企业提供了大量的实时会计信息，使得企业能够有效地管理和控制整个业务流程，从而提高资源的利用效率。但这种信息系统的流程再造数据收集的端口仅限于企业内部，并没有真正延伸到整个价值链上，上游供应商和下游顾客的会计信息不能得到有效采集，以至于不能很好地满足管理者做出战略决策的要求。企业外部价值链是内部价值链的延伸，内外部价值链条的共同作用才能真正有利于业财融合下的会计信息真正共享、实时管控、及时采集，以利于战略决策。
而从目前的现实来看，外部价值链条的流程再造难度很大。由于外部价值链企业的类型不同，会计信息的标准不同，加之信息的秘密性,导致各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了业财融合下的会计流程再造。
五、价值链组织中管理会计协同性差
财务与业务的有机融合，依赖于管理会计工具和方法。当然，需要看到的是，业财融合的下的管理会计应用不同于传统管理会计的应用。
原有的管理会计应用大多适用于单一企业，业财融合背景下管理会计则是基于价值链管理。它不仅涉及到单个企业，还会涉及到价值链网络上的联盟企业或合作企业，具有典型的跨组织特征。
在这种管理情境下，管理会计的边界趋于模糊化，管理对象不再局限于内部资源的高效管理和利用，其资源配置会扩展到包括上游供应商、下游经销商以及其他关联企业在内的整条供应价值链上的利益共同体。
这就要求管理会计作为决策和控制系统，必须契合于价值链上的跨组织管理。它有利于企业更好地应对市场环境的不确定性，以及合作关系的不确定性。同时，价值链上的节点企业为了提高整体竞争能力，倾向于协同，以实现整体价值大于各环节的简单相加。但这种协同的障碍性很大，恰恰这一点也是业财融合中的难点。
篇四：业财融合的难点是什么?
浅谈中小企业业财融合问题陈福萍 江西财经职业学院摘要：在变革时代里，传统核算式财务管理早已落伍，二、中小企业业财融合的现状和难点新时代下财务管理人员需要更多接触业务层面，深入了解(一)中小企业业财融合的现状并支持业务过程和决策，并对业务的绩效评估提供依据，目前总体来说，多数中小企业仍然是财务和业务两条让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化，“业务财务”线相分离。财务收集到的数据分析的数据很多，但业务部由此产生。本文主要谈谈中小企业在业财融合中国的现状、门与财务部门沟通还是不畅，财务分析的数据并没有使业问题，进而提出建议。务部门更好地进行决策。财务每月都分析数据，但业务部关键词：业财融合；中小企业；财务转型门对分析出来的数据没有什么反应，对财务分析的数据不感兴趣。业务部门甚至对财务有点应付的味道，财务部门众所周知，在我国中小企业占全国的99%，所以我国要什么数据就给什么数据，但这些数据业务部门基本不用。繁荣的今天也是离不开中小型企业的努力的，但就今年来(二)中小企业业财融合的难点说，就已经有近25万家中小企业消失了，一方面是因为疫1.对业财融合理解不到位。大部分中小企业管理者只情的原因，它们才会消失，但这只是影响中小企业的外部是表面了解业财融合，没有实质性理解，不知道业财融合因素，最重要是内部原因——企业自身的问题。而大家都真正的作用。传统意义上的财务只是取得数据，出具报告，知道财务在企业管理的重要性，要提高企业自身财务管理简单的分析，但财务的价值却是在分析数据的基础上，去能力，就要加速企业财务转型，业财融合能够推动企业财提出对管理层决策有用的建议，影响和作用于业务，创造务转型，顺应时代发展。更多企业价值。业财融合，是要寻找到业务变化后，了解在业务变化过程中，财务数字上又分别会有怎样的影响。一、中小企业为什么要业财融合用财务的思维，借助数字模型，参与到业务决策环节上，(一)有利于提高企业风险防范能力，应对万变的市场从而又作用于业务。财务要为业务提供价值，是要帮助业我们知道，中小企业处于成长期，变化很快，规范性务去寻找问题产生的原因，而不是仅仅提供结果。相比于大企业来说差一些，如果财务不在事前事中跟进业2.业务与财务目标不一致。一些业务部门觉得财务什务，可能之后就会出现问题。但中小企业如果太规范了，么事情都管，财务的手伸的太长。而财务部门又觉得业务对于瞬息万变的市场，反应速度又跟不上，难以在危机中部门不配合工作。事实上，财务和业务是企业经营管理过生存和发展。这个时期的财务就是事前事中跟着业务走，程中的两条并行的线，你中有我，我中有你，不可割裂。前事中跟着业务走，不断使产品成熟、流程成熟，并使产品、业务关注的是质量、数量、交期(时间)，财务关注的价值(金流程等等得以规范化。另外，根据外部环境的变化，公司额)。财务参与到业务过程中，相互服务相互监督，其实是策略也会随之调整，避免企业决策失误，降低财务风险。对企业更有利的。(二)顺应企业发展、规模扩大的需要3.业务与财务的信息传递存在阻隔。在一些企业，业对于小企业而言，更多的是老板在做。对财务的需求务部门有自己的信息管理系统，财务部门也有自己的信息一般是报税，这类企业一般不设专职财务人员。所以，当管理系统，业务和财务数据相脱离，没有实时共享，信息企业规模很小，业务单一的时候，老板能够搞定，是不需传递不通畅，增加成本，降低效率。要业财融合的，也没必要业财融合。随着企业不断发展，规模不断扩大，企业业务越来越复杂，此时，就开始需要三、企业和财务人员如何应对业财融合专职的财务人员。企业规模越大、业务越复杂对业财融合(一)从企业角度的需求就越高。业财融合，可以大大地提升财务部门的工1.加强对业财融合的理解。深层次理解业财融合，财作效率。务的核心是数据，在业务有需要的时候，参与到业务决策，(三)有利于资源整合、加强监控，提高企业价值为业务提供有效的数据支撑，同时，财务用数据对业务结一方面，从资源整合的角度来说，业务和财务的融合果进行量化，为业务提供有效的反馈，这是财务的价值。非常有必要，财务除了记账报税之外，还有很多更高级的在理解业财融合的基础上，明确自身决策对数据的信息需功能没有发挥出来。如果财务部门财务要更积极主动融入求。利润不再是衡量企业价值的唯一标准，很多企业愿意业务中，就可以为业务部门提供更好的财务服务。财务融以短期利润亏损为代价，追求中长期的价值。此外，公司入业务，财务人员履行业财职能——经营分析、资源配置、的永续经营和股东价值不直接关联，部分企业股东不再以风险管控、量化绩效，在团队建设的基础上，能够推动业永续经营为目的，转而追求个人的股东价值最大化。如果财持续发展，从而实现公司价值提升。另一方面，从监控的角度来说，财务的日常服务如果能渗透到业务部门，服会计还用传统的方法来计量数据，就不适应目前的时代了。务的同时也起到了监控的作用，在服务的过程中，不知不因为很多投资回报不以利润来衡量，甚至不完全以收入来衡量，很多时候是以用户数量、客户体验、市场份额来衡量，觉就同时进行了风险控制和内部控制。70Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
财经研究2020年15期?（5月下旬）这些东西在财务报表上短时间体现不出。2.加强各部门组织与财务的沟通与协作，建设数据信息共享系统。通过信息共享系统，以财务战略支持产业业绩，使企业更加注重安全、效益和利润。并且借助科技发展推动财务风险控制体系优化、保障现金流安全，促进企业稳健发展。另外，业财融合过程中，双方都要更加职业化。职业化的沟通和工作，放下感情、撇下成见，用双方听得懂的语言以对事不对人的原则沟通和解决问题，会让问题简单化。但是工作事情之外，能帮助别人时多给予帮助，建立和谐、轻松、简单、有人情味的工作氛围。这些转变如果能轻松驾驭，对业财融合工作开展也会有较大帮助。3.将财务人员与业务人员拉在统一战线上，统一目标。从接触客户的最前线到各业务层级，财务人员将和业务人员共同协作，目标一致，分工不同，相互依赖，共同支撑公司战略和业务发展。并构建与业务相匹配的财经组织，让财务成为业务合作伙伴，赋予财务更重要的角色和责任，这些为实现企业最终目标打下了夯实的基础。(二)财务人员角度财务人员如何融入业务？作为大部分不了解业务的财务人员来说，其实就可以从记录开始，记录的过程就有机会去各个业务部门了解业务，经过一段时间的记录和了解，就可以做简单的分析。当业务部门负责人发现财务可以帮他们做一些分析工作，他们可能会提出很多需要财务帮忙整理数据的要求，此时财务一定要主动把这些业务部门的数据工作加到自己的日常财务工作中，主动给自己找活干。当整个公司的数据都掌握在财务部门，财务就拥有了对这些数据进行整合和解读的权利。“整合数据”是时代的需求，而财务需要在整合过程中对公司的经营情况进行梳理，获得更深入的洞察，确定根本原因，评估市场竞争，识别和管理风险，站在经营的角度分析整条价值链发生了什么变化，需要做什么决策，为管理层决策提出建议。财务人员的能力很重要，那怎么提高自身能力呢？第一，转变思维习惯。在企业中，有很多条线，比如财务线，业务线，营销条线等等，每项业务都会有主条线和辅助条线，主条线起主导作用，财务，作为业务执行过程中重要的辅助条线，要辅助主业务条线高质量快速完成目标。财务人员应转变职能，跳出财务岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财务知识做价值评价，进而提出解决方案。第二，加强沟通能力。财务人员在了解公司业务流程时，要跟各个部门同事打交道。所以，要求财务人员要思路开阔和活跃，愿意与人打交道、提高自己的沟通能力。第三，多学习，提高判断分析能力。财务人认知的领域要拓展，不单要熟悉会计，还要熟悉业务和技术。另外，在大数据时代，从大量的数据中分析出对决策者最需要的信息是很重要的。但怎么去发现最有用的数据，这就需要开发一套系统去进行数据挖掘。业财融合就是财务学习业务，建议、影响、作用于业务，创造业务价值直到完全成为经营者的过程。■参考文献：[1]徐文伟.浅析业财融合在中小企业的运用[J].财务管理,2018(9):60-61.[2]梁凯.财务共享中心模式下的财务与业务融合[J].经贸实践,2018(13):149-150.作者简介：陈福萍(1988—)，女，硕士研究生，中级，主要从事公司理财研究。(上接69页)有利于节约事业单位的公共资源，提高了工作效率；但是短期来看，如何协调好各部门之间的工作衔接，仍然是一个不可忽视的问题。为了防止工作融合后出现职责交叉或推诿责任等问题，事业单位应当基于本单位的工作开展情况，提前编制融合方案，一来是明确工作融合之后的责任分工，保证各项工作能够按部就班地开展；二来则是进一步细化内控制度，将内控制度与预算管理中的各个具体环节进行有机融合，提升制度参考价值。财务人员需要统筹做好内控制度完善、预算管理监督等工作，推动这一融合模式逐渐走向成熟。(三)融合之后的工作管理和运行优化问题在内部控制和预算管理融合之后，如何保证相关工作得到更高效率、更高质量的开展，直接关系到事业单位的切身利益。为此，事业单位需要从财务部门抽调若干名经验丰富的工作人员，对融合模式的运行情况进行监督，以便于及时发现不足、总结经验。在不断进行优化的过程中，充分发挥预算管理在实现资金、资源集约化利用等方面的重要价值。建立配套的监督机制，通过监督反馈推进内部控制和预算管理的完美融合。还可以有选择地借鉴其他事业单位在这一方面取得的成功经验，通过取长补短，让事业单位资金得到更好的利用，工作得以更好地开展。四、结语对审计发现的预算管理中存在问题如何进行整改，成为事业单位必须面对和解决的问题，当务之急是通过搭建内部控制制度和预算管理的融合模式，及时发现预算管理中薄弱环节，将预算管理的事后监督变为事前监督，起到预警和预防的作用。现阶段的一种思路是将内部控制与预算管理的具体工作进行有机融合，包括预算方案编制、预算方案执行、预算绩效考核等。通过形成更加成熟的融合模式，以内部控制制度为保障，推进预算管理更好地实现，进而为事业单位的改革发展提供强有力的保障。■参考文献：[1]李艳玲.基于新预算法视角下的行政事业单位财务管理问题分析[J].行政事业资产与财务,2019(16):135-136.[2]王嘉鑫,王永海.强制性内部控制制度影响真实盈余管理吗?——基于中国上市公司的准自然实验研究[J].证券市场导报,2019(9):121-122.[3]王莅婷.事业单位内部控制制度与预算管理融合模式探析[J].财会学习,2018(1):246-248.[4]张世锦.内部控制视角下事业单位的预算管理体系的研究[J].财会学习,2019(23).[5]盛华.事业单位预算管理与内控制度探讨[J].行政事业资产与财务,2015(23).[6]王莅婷.事业单位内部控制制度与预算管理融合模式探析[J].财会学习,2018(1).71Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
篇五：业财融合的难点是什么?
交通企业财务变革中业财融合的难点及对策——以厦门公交集团场站开发公司为例
林瑜
【期刊名称】《《交通企业管理》》
【年(卷),期】2019(034)006【总页数】3页(P19-21)
【关键词】业财融合;财务管理;转型升级;企业变革;信息手段
【作
者】林瑜
【作者单位】厦门公交集团场站开发有限公司
【正文语种】中
文
随着智能化、信息化高科技手段的发展，财务机器人逐渐拓展到财务核算领域，越来越广泛地取代简单的财务核算工作，并且更加可靠、高效地完成相关的财务数据分析和运算工作。在此背景下，传统财务越来越需要向管理财务方面转型升级。财务必须在懂业务的基础上向“大财务”方向、向企业经营管理的战略方面全面发展。
厦门公交集团场站开发有限公司成立于2018年9月，是厦门公交集团（以下简称公交集团）旗下负责公交首末站建设、土地资源综合开发、10万元以上工程项目建设管理的专业子公司，注册资本2000万元，现有管理人员24人。作为公交集团唯一专业承担工程建设管理的子公司，场站开发公司在业财融合上没有相近或成熟模式可循，因此面临的难点较多。笔者以厦门公交集团场站开发有限公司财务管
理现状为例，针对企业财务变革中业财融合的难点，提出相应对策。
一、简单型传统财务存在的问题
传统财务在财务基础核算工作方面过于简单，在思维方式上一直依据财政部颁发的企业会计准则及会计制度科目表进行科目设置并进行相关核算，未及时进行数据的信息化处理，只根据财政部规定的报表格式出具财务数据，侧重于对外披露信息的口径，并且时间滞后，无法及时提供企业内部管理控制需要的数据，忽视了财务核算在现代企业内部经营管理中的作用，因此，财务报表难以对企业的业务生产提供实质性的帮助。不能管理会计的思维协助企业经营者进行决策或者提供相应的决策依据，无法提供相应的业务动态报表，从而无法提高自身价值。
二、目前厦门公交集团场站开发有限公司业财融合存在的难点
1.信息化建设未完善
企业的信息化建设水平直接决定着财务人员的数据处理和分析报告的效率和水平。但目前的财务核算数据提供方式明显已经落后。以场站开发公司为例，由于公交集团以公路运输、道路运输为主业，在工程建设口方面还没有相关成熟的业财融合模式可供借鉴，而且由于项目部分散在各个区域，建立信息化系统较为困难，难以实现合同资料、工程档案、电子台账的共享。并且各个项目部台账没有统一的规范格式，难以汇总统计，给财务人员带来了知情和管理上的困难。
2.应转变财务人员思维方式
财务人员应当转变思维方式，从传统核算型财务向管理型财务转型。因为核算型财务终将被财务机器人取代。管理型财务不仅要对外报送数据，形成财务报表，还要与企业的经营方向和管理思维相衔接，提供企业管理经营所需要的动态数据作为支撑。并且应当从管理财务的理念出发，主动衔接、融入业务经营管理的方方面面。需要注意的是，这是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，也不可能立马实现思维方式的转变。
3.未能真正有效地整合数据
长期以来，在集团内部，业务数据、财务数据往往口径不一，各自分析的角度不同，有可能使结果产生重大差异，或者对经营决策的参考价值意义不大，进而不能发挥出各自的专项优势而制作出符合企业经营决策需用的管理动态报表。相关的数据是孤立的，很多数据不能实现共通共享，往往要进一步进行分解后才能采用，这就浪费了大量的时间，并且增大了工作量。比如，合约造价部的相关数据和工程管理部的相关数据有可能是孤立的或者关联度不高，这就给财务部相关的数据运用带来困难，其中的难点在于如何用标准化的财务准则融和灵活的业务规则。
三、提高业财融合水平应采取的对策
业财融合的关键是要寻找到业务变化后，与之有联系的一系列过程在财务数据上的影响。这是财务与业务融合的第一个层面，利用财务思维，借助数字模型，参与到业务决策环节。
核算型财务往往数字对比丰富，数据全面，但仅是简单的数据对比，没有对数据进行分析说明，也没有对数据进一步分解或根据管理需要进行分析；基于现有的结果，未来如何加以改善，也没有清晰的定义。这样的分析材料其实意义并不大，因为对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导，才有意义。这是财务与业务融合的第二个层面，用数字为决策结果做出评价，影响和改善后续的过程。笔者认为，为提高公司业财融和水平，应采取如下对策。
1.完善信息化工具
信息化工具是财务核算的强有力武器，信息化工具可以形成动态的管理报表，从而为企业提供所需的各项管理数据。通过信息化手段，可以引入项目合同等相关数据，并形成动态管理报表。建立强大的信息服务系统，整合各个部门、各个项目部采集的数据，形成相关的统计报表，同时把计量、计价的相关数据关联起来，形成内容丰富、可信度高的统计报表。甚至可以把财务操作软件或网银支付平台与信息系统
对接，直接导入相关数据，使财务数据与业务数据能有效融合。在信息系统未建立的初始阶段，可以通过制作统一的EXCLE表格等进行模版规范化、步骤统一化，从而逐步提高业财融和工作水平。场站开发公司在过渡期间就是通过统一制作EXCLE表格的项目进度电子台账的模版，将该模板发给工程部和各个项目部，并要求各部门按时填报，定期进行汇总检查、登记情况，以提高工程项目服务水平。
2.建立相应的管理机制
进行业财融合管理，不仅仅是发文成立领导小组，并只做相关的信息化建设，同时还应建立相应的管理体系，并及时跟进相关的系统、表单等的处理情况，不断进行定期跟踪管理，还更应考核业财融合的工作有无实质性进展。同时，应建立有效机制让财务人员主动、自觉、深入学习业务知识，如建立奖惩机制进行激励考核，尽量避免仅靠发文或倡议让财务人员参与到业务活动中。
（1）建立相应的组织架构。应成立相应的领导机构及组织机构，通过建立完整的组织架构，来保障业财融合工作的顺利开展和有序进行，避免工作开展上的盲目性和无方向性。促进财务部门和业务部门的协调配合，确保业财融合工作的顺利开展。场站开发公司严格按照公交集团的文件要求，成立以总经理、副总经理为领导小组的业财融和工作机构，办公室设在财务部，方便业财融和工作的有序开展和有效沟通。
（2）重新优化流程。在业财融合的过程中，应重新梳理相应的流程，将业务流程与财务流程相结合起来，并进行整合、优化，从而在相应的管理制度框架下保证业财融和流程的有序开展、畅通衔接。比如，场站开发公司在成立业财融和工作小组后，重新梳理《工程款支付流程》、《工程结（决）算管理规定》等相关制度流程，从而保证业财融和顺畅、有序开展。
3.提高财务人员管理水平
在转变财务人员思维方式的同时，还应积极推进财务人员素质的提高和能力的增强，培养财务人员的业务精通能力，使财务人员能够在会计核算报表中对所看到的业务进行融会贯通。并加强与业务人员的沟通交流，提高财务人员的经营管理水平，使财务会计真正变成管理会计，核算型财务真正向管理型财务转型。同时提高财务整体服务水平，如场站开发公司主动提供工程款项财务支付动态数据，履约保函、预付款保函有效时间等相关数据，让各部门、各项目部做好台账登记工作，变被动为主动，带头做好台账的规范化服务工作，逐渐转变理念，提高服务水平。
4.融入全面预算编制体系，提高业财融合水平
全面预算是未来企业管理发展的必然趋势，从场站开发公司的角度来说，一个工程项目在实施前，需要进行可行性研究分析，对项目的可行性、收益、带来的现金流等相关指标进行预测；需要业务部门与财务部门协调配合发挥各自的行业专长；需要工程与合约造价部门根据施工图、工程预算价等来计算工程管理费收入。如果业务部门或财务部门都只按照各自职能部门的思维方式来进行预测，可能造成资金规模预测不准，收入与成本等不匹配或不合理的情况，可行性研究报告的价值就大打折扣，对经营决策层的参考价值不大。同理，在全面预算工作中，也需要财务部门、业务部门相互配合，将全面预算分解至基本单元，使经济效益的基本点浮现出来，从而更好地帮助企业提高业财融合的水平，使之进一步提高经济效益，实现良性发展。如场站开发公司将收入及成本预算细化到各个核算单元，并分解到各个月份，从而明确全年预算中各个月份的完成情况，一旦出现问题可及时采取措施。这就需要业务部门和财务部门互相配合，合理地分解年度计划，具备较高的业财融和水平。
四、结语
业财融合是现代企业发展的大势所趋，在财务转型升级的过程中，财务人员必须懂业务，这是新时期对财务人员的要求，同时必须转变观念，迎接新的挑战，做既懂财务又熟悉业务的全方位人才，在智能化、信息化的浪潮中做大、做强财务职能，为公交集团的发展贡献一份力量。
推荐访问:业财融合的难点是什么? 难点 融合
