下面是小编为大家整理的有关提高城市银行基层网点业务竞争力几点措施 银行基层网点的重要性,供大家参考。
关于提高城市银行基层网点业务竞争力的几点措施
城市是金融资源的富集地，是金融市场的制高点，是业务发展的战略支柱，更是各家金融机构的必争之地。*****支行位于金湖广场附近，该区域几乎涵盖了所有**主流银行的优秀网点，是各银行基层网点综合实力的展示窗口，业务发展竞争十分激烈。近年来尤其是今年以来，**支行加快网点转型步伐，加大业务发展竞争力度，各项业务发展令人瞩目。到2014年**月底，各项存款余额***万元，比年初增***万元，实现中间业务收入***万元。但业务发展如逆水行舟，不进则退，如何进一步巩固优势，保持良好的发展势头。本文结合自己近一年来的基层网点工作实践和体会，就农行基层网点提升业务发展竞争力问题谈谈粗浅的认识。
一、推进网点转型为提升业务发展竞争力奠定基础。银行网点的外部装修及招牌使用统一的配色方案能帮助银行提升在客户中的品牌识别度及认同感，是企业形象的最直观的展示。目前基层网点外部装修及招牌都严格按照统一的字样及配色进行装潢，特点明显，识别度高，方便客户在较远的距离定位网点，从而前往办理业务。绝大多数网点内部环境整洁干净，物品放置有序，员工服装统一，使客户在办理
业务时感到惬意，并体现了银行金融服务的专业性，让客户有宾至如归之感。同时对网点进行了升级改造，设置了贵宾服务区、理财室、自助服务区、贵金属销售柜台、网银体验区等多种业务区域，致力于提供层次化、差异化的金融服务，拓展更广泛的营销渠道和利润区间，提升新时期的银行竞争力。但与先进商业银行相比，部分基层**行网点转型推进缓慢，营业网点只能单一，只是在履行单纯的存取款和交易结算中心职能，没有成长为最基础的营销中心和利润中心；产品创新层次不高，高附加值产品少，且新产品推广和后续维护不力；电子银行等现代服务渠道发展相对落后，替代效应不强，对公业务仍是基层网点业务发展的一大短板；计价软件系统还不能完全满足网点绩效考核需求，等等。
营业网点是城市行最基础的经营单元，在客户服务与营销上发挥着重要作用，必须着力推进网点转型，激发网点的经营活力，提升网点机制创造力。一是要完善网点分层建设，强化客户分层管理，深入了解目标客户需求，动态分析现有客户结构与目标客户结构的差距，寻找改善结构的有效策略。二是要大力发展电子渠道，大力推广离行式自助银行、社区银行。全面推广网上银行、电话银行、手机银行等新兴渠道产品，增强电子银行的替代效应。三是上级行在网点转型中要起到政策引导、业务推动、后台支持的作用，完善基层网点人力资源管理机制，抓好网点负责人综合管理能力培
训。完善网点考核体系与任务分配机制，提高任务分配的精确化程度。建立健全产品的研发机制，从定性和定量两个方面对新产品进行综合评价，客观的策划、跟踪和分析相结合，加快互联网金融、理财、资金托管等新兴业务的发展。四是网点要发挥潜能，改变只做“储蓄”不做“对公”观念，坚持做好标准化服务、营销能力、内部管理等方面的导入固化，充分利用为转型导入成果，切实落实网点绩效考核管理，合理配备岗位人员，引导员工创新工作方式，提高工作效率。
二、优化业务流程为提升服务质量提供支撑。科学的业务流程是网点经营安全、高效的根基，在此基础上的服务质量决定了银行间的同业竞争力。但目前在***行基层网点业务流程仍不够科学，有的柜面劳动组合设置不合理，不能为客户提供一站式服务，客户等候时间长。一些柜面业务环节多，客户需填写单据较多。有些操作系统设计存在缺陷，操作复杂，不便于柜员操作，影响工作效率。有的基层网点柜面人员、大堂经理素质不高、能力不强，不同程度上影响业务效率和工作质量。优化业务流程，强化人员管理和培训，必须结合业务实际、因地因人判定。一是打造“流程银行”，所谓流程银行是指在流程再造的基础上，按照扁平化和业务线的方向，以客户中心，以市场为导向，打造以流程为核心的全新银行模式。要本着“综合改造、先急后缓、标本兼治”的原则，以交易梳理工作为抓手，梳理流程，制定方案。以
改善客户体验和提升柜员操作效率为出发点，按照两个优先原则，即优先解决流程中明显不合理并且能够迅速解决的问题，优先实施能够快速改善客户体验、提升网点和柜员效率的紧要性项目，按照分布实施原则，全面推动业务流程化工作。二是要在抓好离行式、自助式分流柜面业务的同时优化柜面劳动组合，通过设置差异化服务窗口，将个人挂失等耗时多的业务固定指定窗口办理，减少低效业务对主体业务的阻碍。在岗位设置和劳动组合安排时，从“一站式”服务效率考虑，尽量避免一个客户分别在多个窗口才能办理多业务的现象。并根据本网点临柜业务特点，实行弹性窗口制。根据耗时业务情况，增加专柜，合理利用柜面人员资源。三是要完善网点考核激励机制。在一线网点建立专门的绩效考核办法，将营销费用配置与网点效益直接挂钩，确保各项激励机制及时兑现到位，不打折扣，调动一线网点推进业务综合发展的积极性。四是要提升网点客户投诉现场处理能力。规范网点现场投诉处理程序，保障投诉处理的公平、公正、合规和合理性。处理投诉人员要善于化解客户投诉，学会用心倾听，适时把问题引导到正常处理的轨道。学会换位思考，正确识别和满足客户的合理诉求。学会积极面对，对极端事件要把握原则，及时化解，不要错失处理良机。五是要配备好大堂经理，发挥“赢在大堂”的作用。把综合素质高，业务能力强的员工调整充实到大堂经理队伍，围绕识别推荐客
户，引导客户分流、提供指导咨询、客户现场管理和客户异议处理的职责，强化大堂经理每日岗位职责的落实，并建立符合实际的考核办法，对大堂经理营销的产品进行考核奖励。
三、强化员工素质为提升业务发展竞争力提供保障。有了好的硬件环境和业务流程，还必须拥有一支好的员工队伍，否则竞争力将会遇到瓶颈。银行基层网点的环境建设、规范化服务流程都可通过资金和管理层的科学指导来实现，但员工素质却是提升难度最大，对银行竞争力中起决定性作用的关键因素。网点员工是***行基层单位业务经营的主要力量，身处创造经济价值的基层一线。但当前*** 行部分网点人员总量不足，劳动负荷较重，一些年纪偏大的员工在面对复杂柜面业务时，显得力不从心，而基层也无法提供合适的岗位。同时岗位吸引力不强，针对柜员的业务考试多，精神压力大，岗位晋升机会少，有的年轻员工不安心柜面工作，一定程度上影响服务态度和服务质量。
提高员工综合素质是一项长期艰巨的任务，必须齐抓共管，上下配合，做到“理念先行，关注过程，赢得结果”。一是要创新网点员工行为管理。在现代化商业银行管理中，员工行为管理尤其是对网点员工的管理占有重要的位置。基层行各项工作的完成、目标的达成、业务的发展无不与员工
的行为有关。面对新时期网点员工行为的新特点，要注意对员工业务水平情况日常工作情况、人际交往情况、生活行为情况以及心理诉求等进行定期、全面的主体式分析，采取定性与定量相结合的方式对各类信息进行整理、分析、对比，形成可量化、可延续的信息档案，提高信息分析的准确性和延伸性，才能有针对性地规划员工职业生涯和提高人文关怀水平。二是要务实开展网点员工规范服务培训。注重结合业务实际和服务实际，突出培训的实效性。充分利用晨会和每周例会，抓好员工的业务技能和服务技能的基础培训。从服务礼仪、服务意识、服务规范到产品知识、业务操作、营销技能、沟通能力的融会贯通，全面提高员工的综合素质。三是要以劳动竞赛为平台提升服务水平。要坚持抓好优质文明服务，注重结合本网点的业务时间和管理，重点突出柜员规范服务的同时，看业务量排名、服务差错排名、服务检查排名和岗位营销排名，全力营造优质文明服务劳动竞赛氛围，达到服务水平与业务发展同步。四是要做好网点员工的心理疏导。网点员工每天接触大量的现金、主要票据和有价单证，既要提高操作速度，又要面临可能出现操作风险的心理压力，应把心里健康教育纳入经常性思想工作中，通过开展心理健康咨询服务、专题辅导讲座、定期家访等形式，有针对性地对员工进行心理疏导。五是要注意与企业文化建设相结合。坚持正面引导，宣传发生在员工身上，身边的感人事迹，
用先进事迹激励人、感召人、鼓舞人，使员工学有榜样，做有示范。上级行应该经常深入基层、主动了解网点员工的处境，帮助基层员工解决实际困难，激发员工的归属感和自豪感，营造积极向上的良好氛围。
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