绩效管理难落实？一文读懂绩效管理应如何破局！ 人力资源的刷新与审视 现今，各行业都面临较为复杂的局面。在这个不确定性的时代，行业红利正在消失，拼组织红利的时候到了。 微软CEO 纳德拉：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义“。
企业绩效管理，背后的逻辑？ 绩效管理，因不易落地执行常被人诟病。即使如此，人理资源管理者也要重视企业绩效管理。毕竟，它直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。 1、企业绩效管理，面临的主要困难和挑战：（1）60%的企业，难以确定绩效考核指标及具体指标值得一提的是，很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如，从战略层-组织功能-绩效落地，系列过程中缺失了诸多环节，最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关，纯粹为个人绩效的现象。 （2）30%的企业， 绩效管理与实际作用脱节。例如，薪酬结构、培养机会、晋升机会等。 （3）23%的企业，绩效考核流于形式；
40%的企业，绩效结果与人员薪酬、晋升、培养等联系不够紧密；
30%的企业，缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。 2、企业绩效管理中面临的现象：（1）绩效管理=绩效考核？人力资源管理者都应清晰认知：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。 ① 绩效管理：各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理者扮演“教练”的角色，通过与员工持续的沟通、指导、帮助、支持员工完成工作任务。因此，绩效管理的特点： 1）绩效管理强调组织目标、个人目标的一致性；
2）强调组织和个人同步成长、共同提高，形成“多赢”局面；
3）在绩效管理的各环节都要管理者、员工共同参与赋能，体现了“以人为本”的思想。 ② 绩效考核：企业绩效管理中的一个环节，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。 管理者扮演“裁判”的角色。重点在于考核、着眼于员工绩效的改善。因此，绩效考核的特点： 是管理过程的局部环节和手段 侧重于判断和评估、考核结果量化 仅出现在员工特定的时期 考核结果与员工利益密切相关 （2）绩效管理=OKR？当你的认知超过大多数人时，别人看到的是现象，你看到的是背后的逻辑。 谷歌OKR引入者John Doerr:“在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标“。 3、企业绩效管理的爬坡过程 （1）第1阶段：创立期没有绩效管理或者流失形式 （2）第2阶段：考核导向只关注目标和指标的完成考核，如纯结果导向的KPI考核 （3）第3阶段：过程导向开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式 （4）第4阶段：敏捷绩效目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，做整体的铺盘。如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制… 4、建立全面绩效管理循环 （1）什么是绩效？绩效＝有价值的成效/行为代价 （2）影响员工绩效的因素是什么？人力绩效之父,吉尔伯特。在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了先技控、再人控的模型。 吉尔伯特行为工程模型（BEM）微调后，环境因素：信息、资源、奖励/后续结果个体因素：知识/技能、能力、动机 美国工程院士，迪恩博士为全球几百人做过调查，得出以下结论：BEM模型 · 环境因素： ① 数据、信息和反馈 35%② 资源、流程和工具 26%③ 后果、激励和奖励 14% BEM模型 · 个体因素： ①. 知识技能 11%②. 天赋潜能 8%③. 态度动机 6%因此，70%-80%的参与对象认为环境因素是最大的绩效障碍。 （3）你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。① 老板成熟度—— 企业家 or 生意人生意人：朝令夕改，会在不同的阶段反复挖掘商机。企业家：注重承诺，有真正的使命愿景和价值观，胸怀基业长青的雄心和准备。 ② 人才成熟度——人才密度、自驱力/创意精英人才密度: 密度若低于5%，几乎很难撑起全面绩效管理，可以断定管理者缺乏全面的绩效面谈、反馈的能力。 自驱力/创意精英：员工是一自然体，想按照个人理想、想法实现自己的抱负。 ③ 组织成熟度——靠个人能力、有流程标准具有标准化流程工具、方法论的企业成熟度相对较低。因为，经典实战均是依靠个人能力完成的，但个人能力没有转变为组织能力。 成熟度很高的企业能把个人能力在实践中逐渐沉淀成组织能力，转为完整的、可复制的流程、方法、工具和标准，从而形成良性的系统，把很多人能力积淀与组织内部，成就组织智慧。 ④ 业务成熟度——从0—1，从1—N部分企业的老板、人力资源管理者、员工都无问题，但存在业务问题。业务探索是“从0到1 “还是“从1到N “？ 因此，我们要识别业务类型，成熟业务或者新业务。针对不同业务应采取相应的方法，具体业务具体分析。 5、全面绩效管理体系 基于上述辩证，可以把全面绩效管理体系作为一支“火箭”团队而构建。 （1）绩效基础 (燃料)业务成熟度、组织成熟度、人才成熟度 老板成熟度 （2）绩效工具 （第一级火箭）选择适合公司的绩效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同时，把绩效做成一个闭环，要有绩效计划、过程辅培训、整体绩效评估，将结果落实到个人、组织部分。一般而言，企业先有组织绩效，再有个人绩效。 （3）绩效流程（第二级火箭）—— 全面绩效管理罗盘 ① 绩效计划从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，是经营业绩计划过程；
而对于员工而言，则为绩效计划过程。 绩效计划是绩效管理体系的首要步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。通过它可以在公司内建立科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工利益整合于一体。 设计绩效计划要与与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
战略：有清晰的战略和战略地图 指标：把战略分解到员工日常行为 运营：建立组织会议与沟通机制 赋能：有清晰的资源匹配和赋能计划 ② 绩效辅导能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，能把管理者与员工紧密联系在一起，有利于建立管理者与员工的良好关系。 领导力：懂得如何建立信任与及时反馈。管理者有责任帮助下属完成绩效目标，及时纠正员工的偏差，尽早找到潜在问题以便在变动复杂前将其很好的解决。因此，HR要不断对强化业务管理者去的绩效辅导力与领导力。 关键对话：组织有效的绩效反馈面谈、绩效发展面谈。管理者和员工要有关键对话。力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；
多让员工谈个人想法和做法，了解其心态变化，及时把握员工绩效提升方向和关键点，保证WDP的落地。 知识管理：懂得如何提炼最佳实践并传播。给员工提供技能和知识支持。大绩效工具鼓励管理者将反馈周期缩短到即时反馈，帮助员工矫正行为。 ③ 绩效评估组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对员工的工作能力、工作业绩进行评估。评估内容以岗位的工作职责为基础确定。但要注意遵循下述三个原则： 周期：评估周期标准化，清晰回答时间界限进行评估数据：评估数据可信化，可获取数据源并核定KPI流程：评估流程透明化，有清晰的评估和申诉流程 ④ 绩效应用将绩效流程赋能组织应用和个人应用三大方面：组织绩效: 有效应用于战略复盘、组织沉淀、人才盘点个人绩效：有效应用于薪酬激励、晋升发展、赋能提升 （4）绩效文化（第三级火箭）--—— 持续精进、自我驱动企业使命、愿景、价值观、行为准则 业绩效管理，如何破局？ 全面绩效管理的破局点 （1）建立全面绩效管理循环你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。 ① 老板成熟度：诚信的企业家、朝令夕改的生意人；
② 人才成熟度：人才密度、自驱力/创意精英；
③ 组织成熟度：靠个人能、有流程标准；
④ 业务成熟度：从0-1、从1-N。 （2）构架战略和战略地图① 如果你不知道要去哪里， 那什么风都不会是顺风。战略目标，是企业整体发展的根本方向，企业整体发展的总任务和总要求。 战略原则，让员产生清晰认知并达成共识，通过绩效关联与员工日常行为结合。例如，《华为基本法》围绕公司战略目标解码，而各部门孤立地建立KPI指标。 战略实施，是否与员工紧密相关。 ② 持续成功＝战略×组织能力 战略 愿景、使命和价值观：战略理念，我们成为什么？ 战略目标：我们的发展是目标？ 业务发展战略：我们要怎么做？在哪做？组织能力：组织管理的问题？企业战略把领导者思想书面化，使企业和员工达成共识，打造一套组织人才闭环助力领导者贯彻落实战略、构建组织能力。 战略举措和核心能力打造培养：如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？ 战略支撑：如何保障战略的落实？ ③ 绩效计划的基础逻辑 使命/愿景/价值观 使命: 我们为什么存在？愿景：我们希望什么？价值观：什么对我们最重要？ 公司战略和战略地图 战略：我们的对策战略地图：诠释战略 发展规划和年度计划 KPI指标体系 平衡计分卡：指标和重点 目标值与行动方案 目标值和战略行动方案：我们需要做什么？ 员工日常行为 个人目标:我需要做什么 战略成果 满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队 （3）人力资源是CEO第一工程建立人力资源管理的逻辑和实操规则认知，并提升人力资源部的地位。历史为证，HR专业能力的提升与业务价值紧密相连。 ① 60-80年代：员工是会偷懒的劳动力HR 执行者、人员行政管理，仅做基础的行政管理。 ② 80-90年代：员工是生产要素，是资源HR 作为专家，从事人力资源管理，链接HR与业务的桥梁。 ③ 21世纪：员工是资本，会增值HR作为业务合作伙伴。战略人力资源管理，业务线经理与HR人员的合作伙伴关系。对HR部门、HR专业人员及HR的实践活动进行梳理，创造、激发并提升组织能力。 （4）做好赋能诸多管理者缺乏了责任边界管理、辅导、教练的意识与能力。问题不会因指标的量化而消失，所以，管理者要能解决问题，做好赋能。 举例，负面辅导——没有反馈或反馈不当综艺节目中餐厅第三季，黄晓明做老板时“我不要你觉得，我要我觉得…就是反馈不当的表现，身为管理者没有做好赋能。 （5）培训倒逼标准建立① 选择更好的发展平台② 改变老板的意识和想法，帮助他建立人力资源的管理逻辑和基础③ 通过培训倒逼标准、成熟度的提升 例如，京东三大战役——专业人才发展与知识贡献项目首先，成熟度来源于内部。管来者发现各个模块里做的最好的牛人。然后，训练他变得更牛，并成为专家，进而成为内部培训师。最后，把总结提炼他们的经验，研发课程并分享给更多的员工。 ① 发现牛人开展发掘牛人活动、各部门推荐等 ② 训练牛人如何成为专家？、成为内部培训师、研发课程 ③ 牛人分享视频平台、JDTALK、激励制度 与其在别处仰望，不如在这里并肩。
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