篇一：海底捞培训心得体会
关于海底捞案例的学习感想(精选多篇)
如何看待“海底捞”的成功
海底捞的成功不是偶然，它以独特的服务、人性化的管理、和贴心的服务迎合了当今中国人民的生活需求。适应则能够发展、壮大。
作为一个餐饮服务企业，怎样才能赢得顾客的尊重、获得收益发展壮大呢？我认为海底捞的成功就是尊重顾客、尊重员工。最根本的就是人性化。以此，让顾客、员工感觉到自己在欠债——感情上的债。
首先，在对待顾客上讲究细节服务。让顾客享受了超五星的服务。海底捞创新性的把其他行业的服务纳入免费服务范围：比如把美容业的修指甲，把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座位的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受。
如果说“等座”都如此享受，那么吃饭就更享受了。比如点个面条可以享受到戏院才有的杂耍，因为海底捞的拉面师傅会当着你的面把一团面拉成头发般细长的丝；比如你可以免费喝到在“永和豆浆”要几元钱才可以享受的豆浆；担心火锅把衣服弄脏了？不要紧，会有服务员提供专门的火锅服装给你挡在胸前，甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。总之，服务员在对你的态度与照顾上绝对做得比五星级宾馆还要体贴入微。
从此，在消费者的2016/24记忆中记住了海底捞的体贴入微。每次在海底捞享受到如此多而好的免费服务，而且在走的时候，海底捞优秀的服务人员还会送点什么礼品给你，每一个经历了海底捞服务的顾客都在内心深处感到欠了海底捞的债——感情上的债。凭着这种“超五星级”免费服务战略，海底捞在几年间积累了大量的忠诚客户，而且这些客户都在不停地为海底捞转介绍新的客户。造成的结果是，海底捞的火爆势不可挡。
其次，是对员工的人性化管理。让员工感觉，自己在欠债——感情的债。对员工进行“家管理”。海底捞包食宿，即使是钟点工也可以跟正式员工一样随便吃，早餐无限吃，值班的到晚上还有加餐：一般是火锅或是思念水饺。超过了我所在过的五个企业任何中任何一个企业。作为基层员工也是我没想到的，更是不敢想象的。还有让把宿舍的命名权交给员工、给员工定期培训，给员工足够的希望和发展通道等等。制造海底捞那样的员工的关键并不在培训，而在于创造员工愿意留下的工作环境。
员工物质上精神上满足了，感觉公司为自己的付出了，滴水之恩当涌泉相报。为还这个感情“债”，踏实积极工作。“企业对员工好——员工有干劲——员工有干劲——客户体验好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”。
当然，还有企业的制度，领导者的管理等等。服务最根本的是面对人，迎合人。一个服务企业要想百年后依然生存，2016/24就不应该在乎一时的得失，要有长远目光。创造一个良好地服务环境和工作环境。让顾客感觉贴心，让员工工作安心。
第三篇：海底捞感想完结
关于“海底捞”现象我们学会什么
集团公司多位领导推崇的《世界经理人》杂志一篇“海底捞为何这样火？”一文章，经仔细拜读，从中体会到在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。
在市场经济的社会，没有哪一家企业不想搏得一席之地，但是在基础条件并不优越于同行业者时，大多数企业选择以服务为先驱，那么当大家都处在同一起跑线上时，怎样的服务水准能得到广大消费者的一致认可呢？我们都很了解国人的脾性，往往在消费者身上会有比较苛刻的问题出现，那么我就想问为什么海底捞的员工对于满足消费者的需求如此尽心尽力呢？是怎样一个管理者能够带出这样的服务团队呢？
可能有人会说员工都是管出来的，员工的工作状态源于企业的管理制度。大部分企业不缺乏制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚，2016/24金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
但是何种管理体系能够给每位员工都有给客人打折和免单的权利，每家店长都有3万元的签字权；每位员工能够面对顾客都能展露
出她最灿烂的笑容；顾客排队等位，可以享受“擦皮鞋”和“修指甲”的服务，甚至成为其选择海底捞用餐的一大动力；还有，最重要的，“翻台率”高于同行的1到2倍！对，这就是传说中的“海底捞”。这一切，不仅让同行嫉妒、羡慕、偷师，也引来其它行业企业管理者的关注，纷纷匿名到海底捞体验取经。
是什么吸引了纷至沓来的顾客与学习者？仅仅是上面所罗列的这些特殊服务和管理创新举措么？也不尽然。如北大光华管理学院访问教授、长期观察研究海底捞现象的黄铁鹰所说：“把人当人看待”，是海底捞的最大创新。
企业人性化管理，并不是一个新鲜的命题，但很多时候，这被认为是知识型企业的专利。对于以外来务工者为主体的餐饮服务企业来说，这似乎是一个奢望。海底捞的管理创新恰恰在这个最难得的层面取得了突破。
服务行业与其他行业十分不同，它是一个人力密集型行2016/24业。基层员工离职率较高，是这个行业最令人头疼的问题之一。上周服务员还主动为你拎包开门，下周新来的就会询问一些原有服务员烂熟的问题了，这显然会降低客人的品质感。在服务水准这样一个至关重要的环节上，服务行业员工的离职率却相当高，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。
真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这
样的制度将无法持续。
海底捞成功的奥秘究竟在哪里呢？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权。海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任并不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监2016/24和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又
会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的每位服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进2016/24行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。
海底捞的服务营销策略使顾客体验了消费带来的贴心服务，体验经济环境下使得众多企业逐步提升服务水平，通过服务来提升企业效益。许多企业天天喊着“客户至上，服务第一”的口号，可是真正做到的有几家？服务不是简单喊两句口号就可以达到的，需要的是有责任心的企业踏踏实实地实施，海底捞这种贴心服务营销策略值得大家学习。
宁高宁说：“张勇是具有大爱的一个人，特别信人、关照他人，这是一种发自他内心的精神。他本人你肯定学不来的，但是这个组织
塑造的方法是可以学来的。一个人的本性难移，但是一个组织是一个可以塑造的群体。”“如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功。”
2016/24企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。
海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。我认为海底捞的理念同我们宝宇的管理理念大致相同，多年来宝宇一直传承“人性化管理，感动式服务”，人性化管理的核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，多年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中不难看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多
值得我们借鉴学习的地方！
2016/24学到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于坚持做好，坚持做好不等于创新做好!
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。
如果把每个员工和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。
所以作为宝宇集团的一名基层管理者，我们应该学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。
第四篇：海底捞案例
《组织行为学》小组作业
阅读发的海底捞案例,回答下列问题：
1、海底捞在管理员工方面你认为有哪些方面是值得学习和推崇的？为什么？
答：海底捞值得学习和推崇的的方面和原因如下：
2016/24⑴让员工把公司当成家，亲情式的管理。首先，公司把员工当成自己的家里人，全方位为员工着想，提供良好的住宿环境，关心员工家庭，积极解决员工在生活中的困难。其次，鼓励员工亲属一同在海底捞工作，利用员工间的情感纽带维系公司生存发展，同时获得了员工的尊重。
⑵充分信任员工。敢于把权力下放，给予一线员工免单权。强调以人为本的管理，相信员工的自我判断能力，在员工工作能力得到提升的同时取得了员工的信任，使员工全身心地投入到工作中，提高员工的工作热情和责任感，将每个员工都变成公司的管理者，大家一起推动公司的成长。
⑶努力创造员工愿意为之工作的环境。把员工当“人”看，让员工的大脑动起来，不完全依赖标准化的流程和制度，充分调动每位员工的积极性，鼓励员工的自我创新，尽最大努力获取顾客的满意，并适当奖励员工。
⑷公平的竞争机制。每个员工都从最底层做起，实行标准的、流程化的晋升制度。学历和工龄不是必要条件，只要真正有能力、勤奋、踏实，公司都会不拘一格降人才，从不同方面肯定员工的工作，让所有员工对未来抱有希望，从心底散发出自信，用双手改变命运。
⑸容忍员工犯错，但不容忍员工在错误中不汲取经验教训。充分体现出人性化的管理特点，不用管理者的威严压迫员工，积极与员工沟通，掌握员工情绪。在员工学到经验2016/24教训的同时感激公司的栽培，从而能倍加为公司努力工作。
⑹不单纯以利润来考核公司成功与否的指标。不把赚钱放在首要位置，不紧紧节省员工开支，一切以员工满意和顾客满意为主。
⑺每天举行例会总结得失。让员工参与到自我考核和互评中来，集思广益。发现错误及时改正，对好的举动和创新加以鼓励，创造宽松的、人性化的工作环境。
2、海底捞的人性管理经验能否推而广之？为什么？
答：海底捞的管理经验毋庸置疑是十分成功的，他有人们可以借鉴学习的地方，但是确实无法复制与模仿的，推而广之更是十分难以做到的。
⑴因为，在当今社会人与人之间的尊重越来越少，更何况是上级与下级的关系中的不平等随处可见，而海底捞的上下级相处却有所不同，老板将员工当做家人，员工把老板当做大哥，只有家人与家人之间才会有绝对的信任，才会无条件的付出，从而用心创造了不可替代的差异化。
⑵在海底捞出现在大家的视线内之后，很多嗅觉敏锐的企业投资人纷纷向海底捞伸出橄榄枝，可海底捞的老板都一一拒绝了，试问现如今有多少老板可以做到这一点。许多企业见海底捞的经营模式取得了相当可观的收益都纷纷效仿，可总学的如同四不像，那是因为海底捞的经营精髓没有被掌握，那就是尊敬、平等、公平、重才更重德，营造一个有家201611/24一样氛围的工作环境。所以海底捞的人性管理经验值得被学习，但无法推而广之。
⑶同麦当劳这些连锁店比，海底捞更多靠的人治：海底捞这种管理方法能让它走1多远？这个没人知道，但是海底捞的这种做法你学不会。因为企业管理不是科学，是艺术。就像钢琴学生不可能都成为钢琴大师的道理一样。现在的企业的管理者很少能真正做到信任员工，即使是信任也无法授权，因为对于很多企业而言，这种信任式的授权是要付出代价的，这也是很多企业无法模仿的原因。信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。而且信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。而对于其他的企业，这些都是很难学会的，很难推广的。
3、海底捞的创始人对于员工的管理人性假设可以描述201612/24为————？
答：海底捞人性假设可以描述为：
⑴y理论：y理论中认为雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人都是具有独创性的。海底捞正是利用了这一点，积极地鼓励鼓励员工的创造性。例如在案例提到的当顾客在吃火锅时，会有一些很精细化的服务，例如为他们提供包手机塑料套、擦眼镜的绒布、扎头发的猴筋套等，而这些想法就是海底捞的员工在工作中和在公司的交流会上产生的。为了鼓励员工的创造性，积极鼓励他们发言和思考，所以海底捞每天晚课都会对那些有新发现，积极表达观点的员工给予物质奖励。
⑵社会人假设：社会人假设理论认为人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。海底捞抓住了人工作的动力就是社会需要。而海底捞也根据这一需求给予员工信任，给予员工关爱和很好的福利。例如给员工提供很好的住宿条件，把员工当成家人，并且也关心员工的家人等。
⑶自我实现假设：是指在人发展到一定程度后，只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。所以海底捞的员工都会有一个公平的晋升机会。在组织中，公司平等对待每一位员工，对他们进行信任式授权，让他们不仅201613/24在用双手在提供服务，还在利用他们的脑和心在工作，让每名员工有机会成为有责任的“管理者”。
⑷复杂人假设：复杂人理论认为人在不同时期都会有不同的需求。当员工在工作过程中的需求得到满足后，自然会提高工作的积极性和创造性。所以在海底捞的管理中采用激发员工工作热情的考核制度。海底捞优秀店长的产生不是和他所管理的店的盈亏情况成正比的，而是要看员工的工作激情、顾客的满意度和后备高干的培养。
4、海底捞的这种管理人性假设是否具有中国特色和时代意义？为什么？
答：海里捞的这种人性假设具有中国特色和时代意义。原因如下：
⑴海底捞的成功是因为成功地、透彻地了解人性。海底捞相信人性里的善良、质朴、易感，它并没有利用人性而是坚定的“信任”，相信自己的员工，相信顾客，即使是遇到了少数难缠的、苛刻的顾客也绝不动摇这份“信任”，不滥用技巧，不为讨巧，只为人心中的柔软，不为了迎合，只为发自内心的热爱。那些朴实的、热情的服务员，他们总是能够让顾客体会到那股心头的温热，总是能让顾客找到内心深处的人性的柔软。这种管理人性假设充分体现了具有中国特色的“以人为本”的人性化管理，并通过实践和科学管理，把员工当成企业发展的重要资产。
⑵注重“以人为本”的企业文化建设。形成具有201614/24中国特色的企业文化，就要植根于中国文化与中国人力资源管理实践，结合企业的特点来营造企业文化。好的企业文化，能够构建一个好的团队。对于餐饮企业而言，加强企业文化的建设是餐饮企业改善服务和深入发展的迫切需要，也是企业做大做强，走向成功的关键。而海底捞在进行企业文化建设的过程中，把“尊重人、信任人、关爱人”作为海底捞的核心价值观。海底捞将“人”作为海底捞的企业文化，真正做到了“以人为本”，并形成了一个关系和谐、团结、强大的团队，让海底捞在创造利润的同时也聚集了强大的人心力量，是企业做强做大的重要原因。这种“以人为本”的企业文化适应了时代对于企业人性化管理的要求。
⑶海底捞的晋升制度具有时代意义。在海底捞，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。在当今中国人才济济的激烈竞争社会，海底捞公平的晋升制度，为很多农民工发挥他们自身的潜能得以实现和发展，同时也促进了中国劳动力的升级和转变，不再是不被重视的廉价劳动力。因此海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
201615/24⑷在21世纪新时代的发展中，企业的工作环境是尤为重要的。人类工作的主要动机是社会需要，人们要求良好的工作氛围，良好的人际关系，获得基本的认同感。在海底捞，为员工建立起一个富于“尊重”、“公平”和“责任”的工作环境，让员工都有发挥自己的潜力、表现自己才能的机会，以及让他们意识到每个人都是可以靠自己的双手，自己的能力改变命运；还建立了相互关心的良好人际氛围，员工之间相互关心，相互帮助，管理层对基层员工更是爱护有加。在这样充满爱和尊重的工作环境中，体现了中国特色的人性化管理理念，促进了时代的发展。
第五篇：海底捞案例分析1海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？
答：战略制定：
海底捞的发展有三个目标：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让员工能用双手改变命运，第三个是把海底捞开到全国。
战略实施：
首先，创造一个公平公正的工作环境。
海底捞给人的第一感受是客人会被它的工作氛围感染，在这(本文来自好范文网wWW.HaoWoRd.COM)里每一个员工都积极热情，主动地去工作。点菜会提醒客人可以只要半分，以免浪费；在过道走动会询问客人是否找人；服务员擦桌子也充满了激情和敬业，这都源于海底捞员工“快乐工作，为201616/24自己工作”这个简单的理念，而形成这一理念的基石就是海底捞“重视员工、友善员工、信任员工”的一贯思路。海底捞的管理者都必须从一线服务员做起，管理层都是从最基层提拔上来的，所以员工表现好，就可以得到提升，体现了真正地公平公正。正是基于这样的基础，员工得到充分的重视，管理者能够切身体会到下属的心理需求。一线员工得到充分信任，可以享有打折、换菜甚至免单权，这样员工会有主人翁意识，也有了管理者的心态，会很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。
另外，海底捞拥有一套以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制度。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价、评价内容如何、同事的评价、上级的评价。这种三百六十度的考核方式评价标准是员工的绩效及顾客的满意度，而不是资历，综合了顾客、同事和上级的评价，相对客观公正，能够激励员工提高个人努力的程度，创造更优的个人绩效。这种不拘一格选拔人才的晋升政策，让这些处在社会底层的员工有了尊严。
其次，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。
海底捞的创始人张勇提出“让和我干的兄弟们能用双手改变命运。”其真正的意义在于：对农民工这个特殊群体20161/24的直觉理解，对餐馆服务员这种特殊工作的理解。海底捞的普通员工大部分来自农村，文化程度都不高，但普遍内心有骨气又比较自卑，他们重视名誉，渴望得到认可和尊重。于是，精神层面的奖励满足了他们的需要，让他们感受到公司对他们的认可和尊重，有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时，海底捞在物质生活上给予员工足够的保障，解除了员工的后顾之忧。海底捞提供给员工良好的工作环境和生活条件，高于行业平均水平的工资报酬和较好的福利待遇，解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基本的生存问题。
另外，海底捞通过各种形式的员工交流会宣传自身的目标和理念，让员工认同并且内化为自己的目标。海底捞一线员工的服务的具体目标是让顾客满意。比如每星期的“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光临，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。这些讨论会帮助员工树立用心服务顾客的理念，创造性的满足顾客需要。物质与精神并行的激励政策满足了一线员工各个层次的需求，使员工感觉自己像企业的管理者一样，努力发挥个人潜力，为企业的发展努力发挥创造力，踏实工作。因此，当员工把最富于创造力和建设性的意见融入到工作中时，他们的工作不再是单纯的养家糊口，而是在用“双手改变命运”。
第三，把海底捞开到全国。
这是海底捞企业发展愿景的呈现，因为有了前面两个作20161/24为保障，最后一个目标也顺理成章。但迄今为止，海底捞全国的店面加起来不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这与“把海底捞开到全国”的目标还相距甚远，但创始人张勇对海底捞的发展速度有着比较清晰地认识。海底捞婉拒著名投资公司的请求，在没能拥有足够扩张条件的形势下，不用资金拼店数，不用店数拼规模，始终把海底捞的品牌和理念放在首位。对一个企业而言，这显然已不再是纯粹的商业目的，而将其对员工和社会的责任置于更高的层面。
2海底捞的资源和能力分别是什么？
答：海底捞的资源：
海底捞作为一个成功的商业案例，很多专家学者把其归因于细节服务和高质量服务，以及崭新的组织结构模式，但我认为其真正的源动力在于——人。人力资源的优势承载了海底捞“服务高于一切”的理念，为其打造了“服务制胜”的品牌；同时，“尊重与关爱，创造和谐大家庭”的企业文化思路让以人为本的价值得以充分体现，这种家的观念吸引着海底捞的员工，他们认为自己的工作是为了家人付出，为了家人的幸福而努力，由此带来的动力和创造性也成为企业不断发展和创新的源泉。
这也正是海底捞创始人张勇所期望的：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主20161/24观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。
海底捞的能力：
海底捞最大的资源是人，因此如何最大限度的调动人的积极性，让人力资源成为竞争力的源泉与核心，就是海底捞管理能力的体现。
首先，海底捞通过优厚的待遇为员工提供一个没有后顾之忧的工作环境，满足了员工最基本的生理需求和安全需求。其次，师徒制传帮带的学习培训模式满足和利用了员工的社会需要意识。第三，通过授权和事业发展上的激励和可行性满足了员工尊重和自我实现的需要。
卡耐基有过一句经典的评价：“要想让别人为你做什么，首先你要知道他们需要什么！”海底捞在人力资源管理方面的实践为此作出了很好的诠释。
海底捞的战略思想强调“对农民工群体的直觉理解”、“对餐厅服务员工作的直觉理解”、“对成千上万不同顾客的直觉理解”，因此为了激发员工更大的积极性，海底捞除了传统的薪酬激励以外，把员工个人的职业发展与企业发展紧密地
结合在一起。员工在为企业服务，为企业经济效益的增加做出贡献同时，自身能够获得提高和认可，从而实现自我价值。
3你认为海底捞的竞争优势表现为哪些形态？
20162/24答：第一，海底捞在餐饮业普遍业务瓶颈点上采取的对策。
比如：等位的处理。一般餐厅可能由于顾客排队人数多、等位时间过长而导致高端客户的流失。海底捞在这一问题上的对策是：等位时，有各种免费的饮料、水果提供，还有棋牌、杂志等休闲娱乐方式，让等位变成一种乐趣。
比如：点餐的处理。一般餐厅由于服务员不固定，导致了顾客等待时间长、上菜速度慢等问题。海底捞的对策是：每桌都有固定的服务员负责，责任明确，同时还会有临时的服务员随时提供应急服务。各门店配置了各种现代化设备，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨，减少了顾客等菜的时间。
比如：服务的处理。海底捞的品牌就是细致周到的服务和互动体验式的环境。曾有媒体炒作海底捞式的服务是“变态服务”，但也正是这种超品质的服务打造了一位位忠诚的顾客，从而为企业赢得了利润和口碑。
第二，海底捞后台生产的科学化管理。
与海底捞门店人性化的管理方式形成鲜明对比，其后台生产和管理标准化、科学化，实现了生产与服务相分离，将成本后移，实现规模化管理和效益，从而可以达到各自领域的最优。
海底捞在全国已建成四个配送中心，分别位于北京、上201621/24海、西安和郑州，为各地的门店服务。每个配送中心都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天各门店输送菜品。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过
严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨实现标准化、流水线化和信息化作业，后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。
第三，特色考核制度让顾客与员工的满意度成为新标准。
海底捞对干部的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的要求，这与餐饮业内通行的以营业额和利润来考核管理层的标准大不相同。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。比如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是否放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。
此外，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一201622/24些问题以书面形式向总部反映，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。
4海底捞红遍国内火锅市场半边天后，有人感叹，海底捞是很难被复制的。你认为海底捞真的是难以复制的火锅店吗？为什么？
答：单纯地从经营模式上来讲，海底捞的成功是可以复制的，并且在今后还有可能出现比海底捞更优秀、更成功的企业，但对于绝大多数企业来说，复制海底捞是不现实的。
海底捞做强做大的原因在于其拥有一支有创造力的、高效率、高忠诚度的一线员工队伍，就是说人在其中发挥着绝对的不可替代的作用，而与之相对应的是目前我国餐饮业存在一线员工流动比率高以及员工在工作中表现出的消极态度的状况，如缺乏成就感和归属感、晋升渠道不完善等。正是因为人性化的管理让
海底捞特色的制度得以有效执行，也是因为人的优势让其服务差异化战略成功地灌输给员工，使得服务成为海底捞在餐饮业取胜的关键。
如果说标准化的制度可以拷贝，成功的商业模式也可以照搬，依然不会有第二个海底捞出现的原因则是
：遵守标准和模式其实等于雇用一个人的双手，没有雇用大脑。双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流201623/24程和制度解决不了的问题。
此外，员工的创造力不是管理出来的，而是激励出来的，是来自内心的。激励能够提升了员工的满意度，满意的员工就会带来优质的服务，提高顾客满意度以及降低许多隐形成本。
总之，海底捞的经营模式、管理模式可以借鉴，但不一定要完全复制。一个事物的产生，有它的实际背景和形成原因。众多的因加上恰当的手段和措施，才形成了现在看到的果。如果只是一味刻意的模仿其运用其中的手段，而不去结合自身的实际情况，难免造成邯郸学步的尴尬。只要企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，自然会带来最终的客户满意、员工满意和公司受益。
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海底捞学习心得
海底捞的学习心得
向海底捞学习
海底捞学习心得
201624/24
篇二：海底捞培训心得体会
海底捞服务心得体会
海底捞服务心得体会
篇一：
学习海底捞的心得体会
学习海底捞的心得体会-----凡是要用心9月4-6日。经过两天的学习，对海底捞的经营理念有了一个初步的了解。归纳出来是从四个方面进行的：
一、用心创造差异化。
二、把员工当成家人。
三、尊敬、希望和公平。
四、海底捞造人
本人认为四项内容都是相辅相成的。其中一点不管是干部、还是员工，对工作的态度“用心”是最重要的。其它三项也就顺理成章而成。就国家大型企业的员工而言，尤其是目前在泰州通信行业各方面处于不理想位置的员工而言，要改变现状，不能怨天尤人，而应该踏踏实实的静下来，从基本的东西做起来，用心去做事。
今天我就集合20多年的工作经验，谈谈一些个人的体会。
首先要学会做人，做人不是一件容易的是，如何去做人？怎麽去做人？人懂事以来的第一件事，小的时候父母跟我们讲别人的东西不能拿。上学以后要求我们好好学习，做个三好生。工作以后告诫我们勤恳做事，踏实做人。只有勤恳、诚实的人才能做好事情。及做人做事。
一个勤恳、诚实的人。只要用心，他就能做好事。海底捞的董事长张勇就是这样一个人。服务好坏是食客是否回头的最重要因素，当初张勇并不会做火锅，甚至连底料都不会炒，但他照着书本研究起了火锅的作法。海底捞创立之初生意并不好。冷冷清清几天事后，海底捞终于迎来一拔客人。由于生意淡漠，张勇用心服务，是以得到客人的一致评价：
滋味儿正确。等人客一走，张勇品尝了一下自己做的火
锅，觉察底料中放入了过多的国药而滋味儿发苦。张勇于是晓得了一个道理，优质的办事可以填补滋味儿上的不足。“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚以及对人友好的立场都掉去的话，生意必定没法做。经过用心思索，反复的研制，得到顾客的认可。
经过张勇用心摸索经营不
断扩大，人流量越来越大，为留住人气，仔细的顾客会发现，“海底捞”赠予的小吃精制，又份量足，尤其是在另外火锅店，现已收费的酱料，在“海底捞”免费----，近二十种酱料让顾客随心取用。
得到实惠的人们，奔走相告，接踵而来。随着顾客的增加，张勇深知细水长流的道理，为使顾客耐得住等待，给顾客创造了休闲、娱乐和享受的空间，提供了更大的实惠，免费水果、擦鞋、美甲服务。这难免让人发生疑问：
“给顾客赠予小吃以及饮料，而且雇那么多人来做办事，这样下来企业能赚到钱吗”？张勇是如许计算的：
在他眼里，企业的成本房租、水电费、人力成本等固定支出。一般来讲，到海底捞的头波客流是不赚钱的，因为收入要摊销到固定成本里面。经过张勇用心计算，用无所不至的办事方式来吸引更多的客流，从而晋升门店的翻台率（每张餐桌每天更换人客的频率），跟着客流不停增多，后来的每一批客人带来的收入就接近于纯利润了。如果翻台率很高，那么企业为晋升办事而增加的投资可忽略不计较。可想而知张勇的用心是何等的到位。
再说张勇用心至处，把员工当成家人。可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张
勇的答案是：
让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
那么，又要怎么样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：
把员工当成家里人。衣食住行，样样考虑。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯??为解决员工子女上学问题，一门心思扑在工作上。于是，张勇在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。张勇不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。都说：
“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。把员工、当成家人，就要像信任家人那样信任员工。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。张勇把员工视为姐妹手足，员工自然、把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心交给你？海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理；
技术线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工；
后勤线—新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。
这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没有上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：
只要努力，人生就有希望。
想让服务员对客户态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。张勇的晋升政策除了能保障管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑的自然，笑的灿烂。袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，先是北
京和上海地区总经理。他说：
“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历”。这样的事例确实很少。区域经理林忆今年只有21岁，掌握海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。
人必须一天天长大，成功的企业也从来不是一步登天。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多优秀的员工呀？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就要愁眉苦脸。海底捞不仅劳动强度大，更要紧的是海底捞要求员工用心服务客户，对服务的主动性和创造性要求高，这让新员工感到无所适从。因此，海底捞的员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练，言传身教。迅速适应和进入角色。可想张勇用心之良苦。
经过张勇的用心，海底捞声誉越来越高，员工的用心工作程度也越来越积极，他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比如，有的服务员不善言语，但他可以一溜小跑给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空。这种标准化轻易学不来，因为他们都用
篇二：
海底捞读书心得
读《海底捞你学不会》之感悟
在厂部推荐《海底捞你学不会》这本书之后，我仔细阅读，受益匪浅。一个小小的海底捞、从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。
1、对员工的充分尊重让员工拥有幸福感。孟子说：
君之视臣如手足，则臣视君如心腹，君之视臣如犬马，则臣视君如国人，君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。这让我想起了电影《叶问2》中叶问最后说的话，他说：
“人的地位，虽然有高低之分，但是人格,不应该有贵贱之别，我
们要学会懂得怎样去互相尊重”。海底捞正是把这种尊重放大，处处为员工着想，以心换心，最终凝聚员工的情感，让员工把单位当成自己的家，汇聚成海底捞发展的不竭之源。
2、管理方法的创新是海底捞成功的核心。好的管理是以激励为主，监控、制度为辅，他们对员工是充分信任，放权于员工，让每名员工都成为管理者。并且，在给员工充分放权的同时，他们还为员工提供发展平台，建立自己的“三线”晋升平台（管理、技术和后勤），给员工以动力，尤其是为这些“三无”员工打开了一扇通往成功之门，让他们相信通过努力他们就会成功。同时，他们抓住管理的重点，那就是一线。通过关注一线员工，调动一线员工，发挥他们的大脑创造性，让他们意识到要与企业荣辱与共，企业发展的成败与自己休戚相关。
3、严格的执行力和相互配合的协作精神缺一不可。任何企业都
有自己的一套管理规定与流程，海底捞也不外乎。但其在制度的执行过程中，始终能做到公平公正，不袒护，不讲情面，在员工中形成了一种健康的环境和氛围。同时，他们懂得岗位之间、员工之间的相互配合，虽然每位员工都有自己的分工，都有自己的职责，但是在分工之后如何配合，如何对待那些边缘问题，海底捞的员工给我们做了很好的阐释。员工用打麻将的精神去工作，正是因为把这样一个简单的工作，用尽激情和心去做，才让人不知疲倦，无怨无悔，真正做到众人拾柴火焰高。
4、好的培训体系是人才培养的源泉。海底捞也和我们一样，有一套自己的师徒帮带培训机制，每位员工都有自己指定的师傅，通过这种一帮一培的方式，充分发挥师傅的帮带作用，并且能够一直坚持和延续，让员工能够真正的学到和获得技能与知识。同时，海底捞实行一岗多能，通过激励，让每位员工都成为复合型人才，挖掘员工的最大潜力，帮助其成长成才。
古语云：
知屋漏者在宇下，知政失者在朝野。通过海底捞我们看到了他们的成功之处，也让我们看到了自身的不足，虽然每个企业所处的行业、员工和文化等各方面情况不一样，工作模式也不一样，但海底捞成功之中蕴含的经验和方法值得我们借鉴和学习。
1、中国人千年来传统的家庭理念根深蒂固。就是典型的家好我好我好家好的思想，我们要牢记这点，从这点入手了解员工自身、家庭的困难，在任何时候任何地点给予关爱、关心，解决生活工作中的点点滴滴，如果领导能够在自己能力所及的范围内，尽自己最大所能帮助员工们解决好了这些后顾之忧。相信员工们的潜能就会得以发
掘。员工们定会时时怀着一颗感恩之心工作，定会时时主动自觉地高质量、高效率完成工作，定会时时事半功倍地完成任务。
2、作为基层领导，我们的一言一行，一举一动都会给员工留下很深的印象。就像海底捞上面说的“村看村
户看户
群众看干部”，而如何发挥我们的影响力，如何带领队伍是我们探讨最多的话题。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，所以领导必须保持良好的精神状态，面对各种困难和挑战，要始终站在前列，率先垂范，要勇于挑战自我，敢于面对困难和阻力。坚决摒弃“不求有功，但求无过”和“无过就是功”的工作态度，让员工看到我们的领导敢于竞争，勇于挑战，有着逢旗必夺的信心和勇气，并且能始终做到高标准、严要求。这样，我们的队伍就会像《亮剑》的中的独立团一样嗷嗷叫，所向披靡，勇者无敌。
3、管理中不是机械的流程化制度，我们要将刚性管理与柔性管理相结合。在尊重和信任员工的基础上，放权于基层和员工，提高其解决问题的自主能力，让他们的创造力、想象力不束缚，不僵硬，充分调动员工的大脑，展现自己的思想和才华。并且在严格执行各项管理制度的基础上，通过合理简化工作流程及为基层减负，减少基层员工的内部压力，让基层员工专致于本单位原油生产的各项工作。
4、员工的培养向一线倾斜，大力提倡一岗多能。随着数字化改革的不断推进，岗位之间的衔接更加密切，岗位综合技术含量更加多样，这就要求我们更加关注一线，政策、制度要更倾向于一线，通过培养知识复合、能力复合、思维复合的复合型人才，让员工不断调整心态，变革思维，提高员工自身的综合素质，利用奖励、晋升等激励
员工实现一岗多能。为他们真正搭建适合自身发展的空间和平台，最终让员工在各个领域大显身手，多才多艺。
篇三：
海底捞心得体会
海底捞，你学得会吗？-----读《海底捞你学不会》之心得体会
海底捞做为餐饮行业一个普通的火锅店，通过二十年的努力，从四川一家普通的火锅店发展到目前在全国拥有91家直营连锁餐厅，将这个行业的优势与差异化发挥得淋漓尽致。通过学习海底捞与亲身体验，分享如下几点心得：
一、提倡个性化的特色服务
海底捞致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。永远的微笑，永远的小跑，服务员们展现在我们面前的是一副充满热情与激情的面容。细心、耐心、周到、热情，客人的每件小事当成大事去做。在企业也应如此，我们面对客户千变万化的需求，如何将客户满意度与企业的效益、发展挂钩来实现价值最大化是我们奋斗的目标。
二、双手改变命运的价值观
任何事情不光要靠脑袋去想，同时还是要靠双手做出来的，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变自已的命运的。人的欲望是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定要看着未来。靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”
三、公平公正的工作环境
在海底捞，晋升的途径是独特的，一共有三条：
一是管理晋升途径，二是技术晋升途径，三是后勤晋升途径，学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件，这种不拘一格选人才的晋升政策，给海底捞的员工们提供了公平公正的工作环境，给他们打开一扇亮堂堂的窗户：
只要努力，人生就有希望。
四、凡事要用心
海底捞的事例告诉我们：
世上无难事，只怕有心人。一个人勤恳、诚实的人，只要用心他
就能做好事。对于目前各方面处于不理想状态的人员而言，要想改变现状，不能怨天尤人，而应该踏踏实实地静下来，从基本的东西做起来，用心去做，用心=创新。
（王征容）篇四：
海底捞的管理智慧心得体会(来自:.smhaida.Cm海达
范文
网:海底捞服务心得体会)“海底捞”的管理智慧——心得体会
很喜欢一句话：
复制一个是抄袭，复制一百个那就是品牌。从名不见经传到名噪各方的四川火锅，“海底捞”这个品牌已经深入人心，我想张勇是懂得的，他复制了一个，然后又如数家珍般的细心呵护，于是，他成功了，他复制到了人们的内心深处，于是，品牌诞生了。
餐饮业也是一场没有硝烟的战争，想要在这里站稳脚跟，就得有自己独特的杀手锏，张勇一定是懂心理学的，或者说他自己已经研制出了属于火锅界的“葵花宝典”，那就是以服务取胜，他知道怎样去“讨好”顾客，凡是吃过海底捞的人应该都会有一个同样的感受，那就是服务态度实在是太好了，因为服务员总是给你一种乐此不疲的感觉，永远都是笑脸相迎。
拿我的经历说说吧。记得第一次去海底捞，是和朋友约好的，恰巧那时候正是店里最热闹的时候，只能等待了，坐在等待区正想抱怨自己运气不好时，服务员竟然送上来了很多水果小吃和饮料，还可以免费的擦皮鞋，大约10平米的地方被围成的儿童游乐园，还专门有人陪这些孩子玩，他们扮成喜洋洋和灰太狼在里面嬉戏着??当下便惊叹他们的“讨好”方式，就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然消逝了，也正是因为如此，排队等位也成了海底捞的特色和招牌之一。
不光如此，海底捞的每个环节都洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞处处都体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。那些小恩小惠在他们的举动中就像是举手之劳，但服务人员的这种舍得却会在我们心里留下满意、欣喜和感动的种子，聪明的他们在我们离开时还不忘给着颗种子施肥浇水，带着满意离开，才会在下次带着亲朋好友再次光顾。
突然间很想用一句古文来形容一下此刻的感受：
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大事业就是像
海底捞这样做成功的，从小事做起，从一点一滴做起，只有自己想到了，会做了，才能带领更多的人一起干，一起学，企业才能做好、做大，进而做强。
概括海底捞的人性化前厅管理在于对内部人员的管理上，公司认为：
“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水
平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。”
这是对海底捞人性化管理的描述。其特点主要体现在三个方面：
一是给予员工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿条件、家庭关怀等。这无形之间拉近了员工与公司之间的距离，让员工真正有一种归属感，真正能把企业当成家。
二是独特的激励模式，考核指标集中在客户满意度和员工满意度，而非单一的利润指标。这种模式的成功点在于：
顾客是形形色色的人，想要量化客户的满意度，就得质化自己的服务水平。
三是工作的独立自主权，使员工拥有客户服务的自主权利，如下放财务权限、服务员有免单权等。我想这是很多企业达不到的，只有对员工信任，才能加深员工对公司的忠诚度。
说到此，又让我想到了我们公司的业务员，他们面对的也是形形色色的客户，能说会道是他们必备的武器，但良好的服务态度也是取胜的关键，伸手不打笑脸人，带上微笑去见客户，就等于给自己带来了一线成功的生机。
任何组织或大的家庭都在为体现公平、创造公平而努力，但结果却不尽相同，这并不是不想办好，实在是很难办好。一旦想做一件大事就会牵一发而动全身，有一个环节出现问题就会引发一系列负面的连锁反应，只有正确评价、正确理解、正确对待才方显公平。说到公平，海底捞的公平那是无话可说的，但正是这样，才让我对此产生了一点疑惑，那就是，一个小学文化水平的人和一个硕士毕业的研究生在海底捞也是一样的待遇么？只要员工的服务好，就能一路晋升么？假如有人天生就是管理者的料，但服务却做不好，在海底捞就一直得不到重视么？
这些疑惑是我一直想不明白的，但海底捞的成功却只能让我惊叹和钦佩老总的智慧。
总之，成大事者不拘小节，你可能在一些小节中误解了，陷深了，解开这个结，身心就健康了，工作才能顺心，生活才能愉快。服务无大小，细节往往最能打动人；创新也无须绞尽脑汁，但要善于发现。张勇，这位老总的“遥控式”管理智慧，又有多少人真正能参透呢，我们要做的就是，用心对待每一个人，用心去做每一件事。篇五：
海底捞总结
从海底捞得到的经验及借鉴1初入餐厅，最先吸引人的并不是精致的装修，而是看到一个个穿着整齐的服务员面带微笑忙碌着的身影和坐在沙发座椅上或吃零食，或喝果汁，或下棋，或上网的正在等位的人们。这与其他餐厅等位的客人们有很大不同，首先，我发现餐厅竟用大概四分之一的面积去接待那些等位的客人，而不是像有些餐厅太过注重经济效益而把桌椅尽可能的摆满，后进来的顾客有时候只能到餐厅被迫的站着等待，我想这就是海底捞注重服务为上的体现吧。其次，从顾客的角度来看，我发现即使是等候20分钟以上在大多数海底捞等位的顾客脸上也看不出来焦急烦躁的表情，没有人围着服务员不停地问着还要多久才到自己，更没有人因为等位的事情而吵架，相反在这里等位的人们像是很享受等位的过程，对服务员也是满口的谢谢和客气。
根据以上观察，同为服务行业，我觉得海底捞成功之处和我们应该学习的是：
①贵宾的待遇是从顾客进门那一刻就开始的，面带微笑的迎接和服务：
全程服务，从自身出发，严格要求自己，态度向上，面带微笑，提升亲切感，抓住顾客心理。
②提供消费之外的零食和饮料，不计小利，考虑周全：
做到大气，蝇头小利看淡，重要的是赢得顾客的赞同和肯定，以保持长期合作关系。
③对顾客的态度好的同时，顾客的对服务者的态度也很客气：
人与人的对待都是相辅相成的，要想赢得别人的一点尊重就先做好态度满满十分的自己。2再说点菜和上菜的时候，我们是由服务
员引领到的座位上，虽然是等号得到的座位并不是自己选的，而服务员在我们坐下的时候还是提出了这个座位的好处，如：
这个地方比较安静，这个地方离调料台很近，这个地方正好能吹到空调。在点菜之前首先为长发的女士提供发带，戴眼镜的人提供眼镜布。在我们对菜单上的菜不太了解的时候，如不同的羊肉，服务员能够详细的说出这羊肉取自的不同部位，肥瘦的情况，适合吃的人群，为顾客的选择提供明确的指引。而上菜的速度，基本是我们刚刚点完就陆续有菜端上来，等待的时间不到5分钟。当上菜时我们发现这盘羊肉切的不够厚的时候，还没等我们说想换一盘的希望，服务员先面带微笑的道歉，并主动提出为我们重换。
根据以上观察，同为服务行业，我们应当学习借鉴的是：
①介绍座位的优势：
我想其实坐在哪里都有它的优和劣，而服务员却主动介绍这个座位的好处，好像在说“这是我们为您精心准备的”，我也就觉得“没错这就是我需要的”：
在微小的事务上，懂得弱化劣势，注重优势的介绍，让顾客从心里上得到满足。
②不像有些餐厅催促人们点菜，相反，在点菜之前，首先服务，提供行业之外却是顾客需要的东西：
不让顾客觉得餐厅以营利为主，把服务贯穿始终，从顾客角度思考。
③详尽的了解菜品：
充分理解手头上的工作上的每个小细节，面对顾客的多种提问时不说“不清楚不知道”，只有多学习多了解才能做好服务工作。
④上菜速度快：
把顾客的时间看的重要，服务高效率是真。
⑤主动提出换羊肉：
把优质的服务做到理所应当，首先对服务不周提出道歉，不拒绝顾客的合理要求，哪怕有时候要损失一些利益也不能损失店内的信誉。
3结账时，前台上摆上了供吃完火锅的顾客们准备的薄荷糖，用双手归还找回来的零钱，服务员先是把我们送至电梯附近，那些等位时候
的小零食就放在门口，还专门打成小包可以让喜欢的顾客带走，下了电梯门外还有海底捞的服务员对我们说欢迎下次光临。真正的出了大门，除了觉得胃得到了满足，还觉得这两个小时过的非常开心。
①薄荷糖，双手交换零钱，小零食的准备：
把服务做到了细节化，全面化，没有虎头蛇尾，而是始终如一的顾客至上。
②我们自身的内心满足：
弱化服务的目的化，注重顾客的心理状况，使人们获得从外在到内在的满足感，从而保持长期合作关系。
篇三：海底捞培训心得体会
关于海底捞案例的学习感想(精选多篇)
看了一本关于“海底捞”的书，书上写的很多东西都让我很感动，海底捞的员工都是从最基层走出来的人，没有太多文化，不认识很多的字，可是，他们却用自己的坚持和对工作认真的态度创造了餐饮界的一个神话。
“海底捞”董事长张勇在北大讲海底捞时，有一个在外企打工的mba学生问道：为了听你讲课，我特意去海底捞吃了两次火锅，每次我都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么？几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。我说，我再来，和你们有什么关系？他们说，海底捞生意好了，我们就好了！
一句普普通通的话却让我心里很震撼：海底捞生意好了，我们就好了。他们是在为海底捞工作更是在为自己工作呀，他们把工作当成自己的事业，以饱满的热情投入到工作中。
生活中，我们有近一半的时间都是在工作，它就像一个雕塑品，美好、丑陋完全由我们自己把握。如果一个人的工作只是为了谋生，只是为了获得薪水，其他的一无所知，那即使是你最喜欢的工作，也无法保持对工作地热情。可是，如果你把工作当成自己的事业，全身心投入到工作中，生活积极，工作主动，即便是不喜欢的工作，你也会热爱它。你对工作地热情越大，工作地效率就会越高，收获到的也会越多。
工作就是事业。为工作也是为自己。“今天的工作就是昨天的积累，明天的成功有赖于今天的努力。”把工作当作自己的事业，对工作负责，对自己负责。我们相信：不只“海底捞”可以创造奇迹，我们也可以。
如何看待“海底捞”的成功
海底捞的成功不是偶然，它以独特的服务、人性化的管理、和贴心的服务迎合了当今中国人民的生活需求。适应则能够发展、壮大。
作为一个餐饮服务企业，怎样才能赢得顾客的尊重、获得收益发展壮大呢？我认为海底捞的成功就是尊重顾客、尊重员工。最根本的就是人性化。以此，让顾客、员工感觉到自己在欠债——感情上的债。
首先，在对待顾客上讲究细节服务。让顾客享受了超五星的服务。海底捞创新性的把其他行业的服务纳入免费服务范围：比如把美容业的修指甲，把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座位的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受。
如果说“等座”都如此享受，那么吃饭就更享受了。比如点个面条可以享受到戏院才有的杂耍，因为海底捞的拉面师傅会当着你的面把一团面拉成头发般细长的丝；比如你可以免费喝到在“永和豆浆”要几元钱才可以享受的豆浆；担心火锅把衣服弄脏了？不要紧，会有服务员提供专门的火锅服装给你挡在胸前，甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。总之，服务员在对你的态度与照顾上绝对做得比五星级宾馆还要体贴入微。
从此，在消费者的记忆中记住了海底捞
的体贴入微。每次在海底捞享受到如此多而好的免费服务，而且在走的时候，海底捞优秀的服务人员还会送点什么礼品给你，每一个经历了海底捞服务的顾客都在内心深处感到欠了海底捞的债——感情上的债。凭着这种“超五星级”免费服务战略，海底捞在几年间积累了大量的忠诚客户，而且这些客户都在不停地为海底捞转介绍新的客户。造成的结果是，海底捞的火爆势不可挡。
其次，是对员工的人性化管理。让员工感觉，自己在欠债——感情的债。对员工进行“家管理”。海底捞包食宿，即使是钟点工也可以跟正式员工一样随便吃，早餐无限吃，值班的到晚上还有加餐：一般是火锅或是思念水饺。超过了我所在过的五个企业任何中任何一个企业。作为基层员工也是我没想到的，更是不敢想象的。还有让把宿舍的命名权交给员工、给员工定期培训，给员工足够的希望和发展通道等等。制造海底捞那样的员工的关键并不在培训，而在于创造员工愿意留下的工作环境。
员工物质上精神上满足了，感觉公司为自己的付出了，滴水之恩当涌泉相报。为还这个感情“债”，踏实积极工作。“企业对员工好——员工有干劲——员工有干劲——客户体验好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”。
当然，还有企业的制度，领导者的管理等等。服务最根本的是面对人，迎合人。一个服务企业要想百年后依然生存，就不应该在乎一时的得失，要有长远目光。创造一个良好地服务环境和工作环境。让顾客感觉贴心，让员工工作安心。
关于“海底捞”现象我们学会什么
集团公司多位领导推崇的《世界经理人》杂志一篇“海底捞为何这样火？（北京一火锅店）”一文章，经仔细拜读，从中体会到在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。
在市场经济的社会，没有哪一家企业不想搏得一席之地，但是在基础条件并不优越于同行业者时，大多数企业选择以服务为先驱，那么当大家都处在同一起跑线上时，怎样的服务水准能得到广大消费者的一致认可呢？我们都很了解国人的脾性，往往在消费者身上会有比较苛刻的问题出现，那么我就想问为什么海底捞的员工对于满足消费者的需求如此尽心尽力呢？是怎样一个管理者能够带出这样的服务团队呢？
可能有人会说员工都是管出来的，员工的工作状态源于企业的管理制度。大部分企业不缺乏制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。
但是何种管理体系能够给每位员工都有给客人打折和免单的权利，每家店长都
有3万元的签字权；每位员工能够面对顾客都能展露
出她最灿烂的笑容；顾客排队等位，可以享受“擦皮鞋”和“修指甲”的服务，甚至成为其选择海底捞用餐的一大动力；还有，最重要的，“翻台率”高于同行的1到2倍！对，这就是传说中的“海底捞”。这一切，不仅让同行嫉妒、羡慕、偷师，也引来其它行业企业管理者的关注，纷纷匿名到海底捞体验取经。
是什么吸引了纷至沓来的顾客与学习者？仅仅是上面所罗列的这些特殊服务和管理创新举措么？也不尽然。如北大光华管理学院访问教授、长期观察研究海底捞现象的黄铁鹰所说：“把人当人看待”，是海底捞的最大创新。
企业人性化管理，并不是一个新鲜的命题，但很多时候，这被认为是知识型企业的专利。对于以外来务工者为主体的餐饮服务企业来说，这似乎是一个奢望。海底捞的管理创新恰恰在这个最难得的层面取得了突破。
服务行业与其他行业十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率较高，是这个行业最令人头疼的问题之一。上周服务员还主动为你拎包开门，下周新来的就会询问一些原有服务员烂熟的问题了，这显然会降低客人的品质感。在服务水准这样一个至关重要的环节上，服务行业员工的离职率却相当高，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。
真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这
样的制度将无法持续。
海底捞成功的奥秘究竟在哪里呢？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权。海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任并不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些
在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又
会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的每位服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。
海底捞的服务营销策略使顾客体验了消费带来的贴心服务，体验经济环境下使得众多企业逐步提升服务水平，通过服务来提升企业效益。许多企业天天喊着“客户至上，服务第一”的口号，可是真正做到的有几家？服务不是简单喊两句口号就可以达到的，需要的是有责任心的企业踏踏实实地实施，海底捞这种贴心服务营销策略值得大家学习。
宁高宁说：“张勇是具有大爱的一个人，特别信人、关照他人，这是一种发自他内心的精神。他本人你肯定学不来的，但是这个组织
塑造的方法是可以学来的。一个人的本性难移，但是一个组织是一个可以塑造的群体。”“如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功。”
企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。
海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。我认为海底捞的理念同我们宝宇的管理理念大致相同，多年来宝宇一直传承“人性化管理，感动式服务”，人性化管理的核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，多年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中不难看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多
值得我们借鉴学习的地方！
学到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于坚持做好，坚持做好不等于创新做好!
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。
如果把每个员工和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。
所以作为宝宇集团的一名基层管理者，我们应该学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。
《组织行为学》小组作业
阅读发的海底捞案例,回答下列问题：
1、海底捞在管理员工方面你认为有哪些方面是值得学习和推崇的？为什么？
答：海底捞值得学习和推崇的的方面和原因如下：
⑴让员工把公司当成家，亲情式的管理。首先，公司把员工当成自己的家里人，全方位为员工着想，提供良好的住宿环境，关心员工家庭，积极解决员工在生活中的困难。其次，鼓励员工亲属一同在海底捞工作，利用员工间的情感纽带维系公司生存发展，同时获得了员工的尊重。
⑵充分信任员工。敢于把权力下放，给予一线员工免单权。强调以人为本的管理，相信员工的自我判断能力，在员工工作能力得到提升的同时取得了员工的信任，使员工全身心地投入到工作中，提高员工的工作热情和责任感，将每个员工都变成公司的管理者，大家一起推动公司的成长。
⑶努力创造员工愿意为之工作的环境。把员工当“人”看，让员工的大脑动起来，不完全依赖标准化的流程和制度，充分调动每位员工的积极性，鼓励员工的自我创新，尽最大努力获取顾客的满意，并适当奖励员工。
⑷公平的竞争机制。每个员工都从最底层做起，实行标准的、流程化的晋升制度。学历和工龄不是必要条件，只要真正有能力、勤奋、踏实，公司都会不拘一格降人才，从不同方面肯定员工的工作，让所有员工对未来抱有希望，从心底散发出自信，用双手改变命运。
⑸容忍员工犯错，但不容忍员工在错误中不汲取经验教训。充分体现出人性化的管理特点，不用管理者的威严压迫员工，积极与员工沟通，掌握员工情绪。在员工学到经验教训的同时感激公司的栽培，从而能倍加为公司努力工作。
⑹不单纯以利润来考核公司成功与否的指标。不把赚钱放在首要位置，不紧紧节省员工开支，一切以员工满意和顾客满意为主。
⑺每天举行例会总结得失。让员工参与到自我考核和互评中来，集思广益。发现错误及时改正，对好的举动和创新加以鼓励，创造宽松的、人性化的工作环境。
2、海底捞的人性管理经验能否推而广之？为什么？
答：海底捞的管理经验毋庸置疑是十分成功的，他有人们可以借鉴学习的地方，但是确实无法复制与模仿的，推而广之更是十分难以做到的。
⑴因为，在当今社会人与人之间的尊重越来越少，更何况是上级与下级的关系中的不平等随处可见，而海底捞的上下级相处却有所不同，老板将员工当做家人，员工把老板当做大哥，只有家人与家人之间才会有绝对的信任，才会无条件的付出，从而用心创造了不可替代的差异化。
⑵在海底捞出现在大家的视线内之后，很多嗅觉敏锐的企业投资人纷纷向海底捞伸出橄榄枝，可海底捞的老板都一一拒绝了，试问现如今有多少老板可以做到这一点。许多企业见海底捞的经营模式取得了相当可观的收益都纷纷效仿，可总学的如同四不像，那是因为海底捞的经营精髓没有被掌握，那就是尊敬、平等、公平、重才更重德，营造一个有家一样氛围的工作环境。所以海底捞的人性管理经验值得被学习，但无法推而广之。
⑶同麦当劳这些连锁店比，海底捞更多靠的人治：海底捞这种管理方法能让它走1多远？这个没人知道，但是海底捞的这种做法你学不会。因为企业管理不是科学，是艺术。就像钢琴学生不可能都成为钢琴大师的道理一样。现在的企业的管理者很少能真正做到信任员工，即使是信任也无法授权，因为对于很多企业而言，这种信任式的授权是要付出代价的，这也是很多企业无法模仿的原因。信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。而且信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。而对于其他的企业，这些都是很难学会的，很难推广的。
3、海底捞的创始人对于员工的管理人性假设可以描述为————？
答：海底捞人性假设可以描述为：
⑴y理论：y理论中认为雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人都是具有独创性的。海底捞正是利用了这一点，积极地鼓励鼓励员工的创造性。例如在案例提到的当顾客在吃火锅时，会有一些很精细化的服务，例如为他们提供包手机塑料套、擦眼镜的绒布、扎头发的猴筋套等，而这些想法就是海底捞的员工在工作中和在公司的交流会上产生的。为了鼓励员工的创造性，积极鼓励他们发言和思考，所以海底捞每天晚课都会对那些有新发现，积极表达观点的员工给予物质奖励。
⑵社会人假设：社会人假设理论认为人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。海底捞抓住了人工作的动力就是社会需要。而海底捞也根据这一需求给予员工信任，给予员工关爱和很好的福利。例如给员工提供很好的住宿条件，把员工当成家人，并且也关心员工的家人等。
⑶自我实现假设：是指在人发展到一定程度后，只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。所以海底捞的员工都会有一个公平的晋升机会。在组织中，公司平等对待每一位员工，对他们进行信任式授权，让他们不仅在用双手在提供服务，还在利用他们的脑和心在工作，让每名员工有机会成为有责任的“管理者”。
⑷复杂人假设：复杂人理论认为人在不同时期都会有不同的需求。当员工在工作过程中的需求得到满足后，自然会提高工作的积极性和创造性。所以在海底捞的管理中采用激发员工工作热情的考核制度。海底捞优秀店长的产生不是和他所管理的店的盈亏情况成正比的，而是要看员工的工作激情、顾客的满意度和后备高干的培养。
4、海底捞的这种管理人性假设是否具有中国特色和时代意义？为什么？
答：海里捞的这种人性假设具有中国特色和时代意义。原因如下：
⑴海底捞的成功是因为成功地、透彻地了解人性。海底捞相信人性里的善良、质朴、易感，它并没有利用人性而是坚定的“信任”，相信自己的员工，相信顾客，即使是遇到了少数难缠的、苛刻的顾客也绝不动摇这份“信任”，不滥用技巧，不为讨巧，只为人心中的柔软，不为了迎合，只为发自内心的热爱。那些朴实的、热情的服务员，他们总是能够让顾客体会到那股心头的温热，总是能让顾客找到内心深处的人性的柔软。这种管理人性假设充分体现了具有中国特色的“以人为本”的人性化管理，并通过实践和科学管理，把员工当成企业发展的重要资产。
⑵注重“以人为本”的企业文化建设。形成具有中国特色的企业文化，就要植根于中国文化与中国人力资源管理实践，结合企业的特点来营造企业文化。好的企业文化，能够构建一个好的团队。对于餐饮企业而言，加强企业文化的建设是餐饮企业
改善服务和深入发展的迫切需要，也是企业做大做强，走向成功的关键。而海底捞在进行企业文化建设的过程中，把“尊重人、信任人、关爱人”作为海底捞的核心价值观。海底捞将“人”作为海底捞的企业文化，真正做到了“以人为本”，并形成了一个关系和谐、团结、强大的团队，让海底捞在创造利润的同时也聚集了强大的人心力量，是企业做强做大的重要原因。这种“以人为本”的企业文化适应了时代对于企业人性化管理的要求。
⑶海底捞的晋升制度具有时代意义。在海底捞，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。在当今中国人才济济的激烈竞争社会，海底捞公平的晋升制度，为很多农民工发挥他们自身的潜能得以实现和发展，同时也促进了中国劳动力的升级和转变，不再是不被重视的廉价劳动力。因此海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。
⑷在21世纪新时代的发展中，企业的工作环境是尤为重要的。人类工作的主要动机是社会需要，人们要求良好的工作氛围，良好的人际关系，获得基本的认同感。在海底捞，为员工建立起一个富于“尊重”、“公平”和“责任”的工作环境，让员工都有发挥自己的潜力、表现自己才能的机会，以及让他们意识到每个人都是可以靠自己的双手，自己的能力改变命运；还建立了相互关心的良好人际氛围，员工之间相互关心，相互帮助，管理层对基层员工更是爱护有加。在这样充满爱和尊重的工作环境中，体现了中国特色的人性化管理理念，促进了时代的发展。
1海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？
答：战略制定：
海底捞的发展有三个目标：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让员工能用双手改变命运，第三个是把海底捞开到全国。
战略实施：
首先，创造一个公平公正的工作环境。
海底捞给人的第一感受是客人会被它的工作氛围感染，在这里每一个员工都积极热情，主动地去工作。点菜会提醒客人可以只要半分，以免浪费；在过道走动会询问客人是否找人；服务员擦桌子也充满了激情和敬业，这都源于海底捞员工“快乐工作，为自己工作”这个简单的理念，而形成这一理念的基石就是海底捞“重视员工、友善员工、信任员工”的一贯思路。海底捞的管理者都必须从一线服务员做起，管理层都是从最基层提拔上来的，所以员工表现好，就可以得到提升，体现了真正地公平公正。正是基于这样的基础，员工得到充分的重视，管理者能够切身体会到下属的心理需求。一线员工得到充分信任，可以享有打折、换菜甚至免单权，这样员工会有主人翁意识，也有了管理者的心态，会很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。
另外，海底捞拥有一套以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制度。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价、评价内容如何、同事的评价、上级的评价。这种三百六十度的考核方式评价标准是员工的绩效及顾客的满意度，而不是资历，综合了顾客、同事和上级的评价，相对客观公正，能够激励员工提高个人努力的程度，创造更优的个人绩效。这种不拘一格选拔人才的晋升政策，让这些处在社会底层的员工有了尊严。
其次，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。
海底捞的创始人张勇提出“让和我干的兄弟们能用双手改变命运。”其真正的意义在于：对农民工这个特殊群体的直觉理解，对餐馆服务员这种特殊工作的理解。海底捞的普通员工大部分来自农村，文化程度都不高，但普遍内心有骨气又比较自卑，他们重视名誉，渴望得到认可和尊重。于是，精神层面的奖励满足了他们的需要，让他们感受到公司对他们的认可和尊重，有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时，海底捞在物质生活上给予员工足够的保障，解除了员工的后顾之忧。海底捞提供给员工良好的工作环境和生活条件，高于行业平均水平的工资报酬和较好的福利待遇，解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基本的生存问题。
另外，海底捞通过各种形式的员工交流会宣传自身的目标和理念，让员工认同并且内化为自己的目标。海底捞一线员工的服务的具体目标是让顾客满意。比如每星期的“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光临，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。这些讨论会帮助员工树立用心服务顾客的理念，创造性的满足顾客需要。物质与精神并行的激励政策满足了一线员工各个层次的需求，使员工感觉自己像企业的管理者一样，努力发挥个人潜力，为企业的发展努力发挥创造力，踏实工作。因此，当员工把最富于创造力和建设性的意见融入到工作中时，他们的工作不再是单纯的养家糊口，而是在用“双手改变命运”。
第三，把海底捞开到全国。
这是海底捞企业发展愿景的呈现，因为有了前面两个作为保障，最后一个目标也顺理成章。但迄今为止，海底捞全国的店面加起来不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这与“把海底捞开到全国”的目标还相距甚远，但创始人张勇对海底捞的发展速度有着比较清晰地认识。海底捞婉拒著名投资公司的请求，在没能拥有足够扩张条件的形势下，不用资金拼店数，不用店数拼规模，始终把海底捞的品牌和理念放在首位。对一个企业而言，这显然已不再是纯粹的商业目的，而将其对员工和社会的责任置于更高的层面。
2海底捞的资源和能力分别是什么？
答：海底捞的资源：
海底捞作为一个成功的商业案例，很多专家学者把其归因于细节服务和高质量服务，以及崭新的组织结构模式，但我认为其真正的源动力在于——人。人力资源
的优势承载了海底捞“服务高于一切”的理念，为其打造了“服务制胜”的品牌；同时，“尊重与关爱，创造和谐大家庭”的企业文化思路让以人为本的价值得以充分体现，这种家的观念吸引着海底捞的员工，他们认为自己的工作是为了家人付出，为了家人的幸福而努力，由此带来的动力和创造性也成为企业不断发展和创新的源泉。
这也正是海底捞创始人张勇所期望的：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。
海底捞的能力：
海底捞最大的资源是人，因此如何最大限度的调动人的积极性，让人力资源成为竞争力的源泉与核心，就是海底捞管理能力的体现。
首先，海底捞通过优厚的待遇为员工提供一个没有后顾之忧的工作环境，满足了员工最基本的生理需求和安全需求。其次，师徒制传帮带的学习培训模式满足和利用了员工的社会需要意识。第三，通过授权和事业发展上的激励和可行性满足了员工尊重和自我实现的需要。
卡耐基有过一句经典的评价：“要想让别人为你做什么，首先你要知道他们需要什么！”海底捞在人力资源管理方面的实践为此作出了很好的诠释。
海底捞的战略思想强调“对农民工群体的直觉理解”、“对餐厅服务员工作的直觉理解”、“对成千上万不同顾客的直觉理解”，因此为了激发员工更大的积极性，海底捞除了传统的薪酬激励以外，把员工个人的职业发展与企业发展紧密地
结合在一起。员工在为企业服务，为企业经济效益的增加做出贡献同时，自身能够获得提高和认可，从而实现自我价值。
3你认为海底捞的竞争优势表现为哪些形态？
答：第一，海底捞在餐饮业普遍业务瓶颈点上采取的对策。
比如：等位的处理。一般餐厅可能由于顾客排队人数多、等位时间过长而导致高端客户的流失。海底捞在这一问题上的对策是：等位时，有各种免费的饮料、水果提供，还有棋牌、杂志等休闲娱乐方式，让等位变成一种乐趣。
比如：点餐的处理。一般餐厅由于服务员不固定，导致了顾客等待时间长、上菜速度慢等问题。海底捞的对策是：每桌都有固定的服务员负责，责任明确，同时还会有临时的服务员随时提供应急服务。各门店配置了各种现代化设备，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨，减少了顾客等菜的时间。
比如：服务的处理。海底捞的品牌就是细致周到的服务和互动体验式的环境。曾有媒体炒作海底捞式的服务是“变态服务”，但也正是这种超品质的服务打造了一位位忠诚的顾客，从而为企业赢得了利润和口碑。
第二，海底捞后台生产的科学化管理。
与海底捞门店人性化的管理方式形成鲜明对比，其后台生产和管理标准化、科学化，实现了生产与服务相分离，将成本后移，实现规模化管理和效益，从而可以达到各自领域的最优。
海底捞在全国已建成四个配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。每个配送中心都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天各门店输送菜品。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过
严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨实现标准化、流水线化和信息化作业，后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。
第三，特色考核制度让顾客与员工的满意度成为新标准。
海底捞对干部的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的要求，这与餐饮业内通行的以营业额和利润来考核管理层的标准大不相同。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。比如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是否放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。
此外，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。
4海底捞红遍国内火锅市场半边天后，有人感叹，海底捞是很难被复制的。你认为海底捞真的是难以复制的火锅店吗？为什么？
答：单纯地从经营模式上来讲，海底捞的成功是可以复制的，并且在今后还有可能出现比海底捞更优秀、更成功的企业，但对于绝大多数企业来说，复制海底捞是不现实的。
海底捞做强做大的原因在于其拥有一支有创造力的、高效率、高忠诚度的一线员工队伍，就是说人在其中发挥着绝对的不可替代的作用，而与之相对应的是目前我国餐饮业存在一线员工流动比率高以及员工在工作中表现出的消极态度的状况，如缺乏成就感和归属感、晋升渠道不完善等。正是因为人性化的管理让
海底捞特色的制度得以有效执行，也是因为人的优势让其服务差异化战略成功地灌输给员工，使得服务成为海底捞在餐饮业取胜的关键。
如果说标准化的制度可以拷贝，成功的商业模式也可以照搬，依然不会有第二个海底捞出现的原因则是
：遵守标准和模式其实等于雇用一个人的双手，没有雇用大脑。双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度解决不了的问题。
此外，员工的创造力不是管理出来的，而是激励出来的，是来自内心的。激励
能够提升了员工的满意度，满意的员工就会带来优质的服务，提高顾客满意度以及降低许多隐形成本。
总之，海底捞的经营模式、管理模式可以借鉴，但不一定要完全复制。一个事物的产生，有它的实际背景和形成原因。众多的因加上恰当的手段和措施，才形成了现在看到的果。如果只是一味刻意的模仿其运用其中的手段，而不去结合自身的实际情况，难免造成邯郸学步的尴尬。只要企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，自然会带来最终的客户满意、员工满意和公司受益。
emba经典案例首都机场向海底捞学习
海底捞学习心得
海底捞的学习心得
向海底捞学习
海底捞学习心得
篇四：海底捞培训心得体会
海底捞实习心得体会
当我们经过反思，对生活有了新的看法时，就很有必要写一篇心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。那么好的心得体会都具备一些什么特点呢？下面是小编帮大家整理的海底捞实习心得体会，希望能够帮助到大家。
海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。
社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。
在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。
只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
很多时候我们都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工？之所以用“感动每一位员工”来说，有
两个原因。
第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的.领导、同事们感动。用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。
第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。
亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。
二、如何感动员工？我们用什么感动员工。
海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？
我们可以看一看海底捞是怎么做的。
1．新员工入职培训
一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都
不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。
其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。
其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在20xx年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2．新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。
经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时
了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。有的师父还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3．领导时刻都在每一个员工身边
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“张姐！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“张姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”
一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。
所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。
他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
篇五：海底捞培训心得体会
在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。
海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。
我超市为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现不足，以顾客满意的服务为工作重点。在始终遵循“顾客就是上帝”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立像“海底捞”那样强烈的责任意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。
但与“海底捞”这样的明星服务企业相比，我认为我超市在某些服务细节上，处理的还不够完美。我们应该让快乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬取代不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让顾客满意，树立企业在行业中的良好口碑和良好文化形象。
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。
如果把每个员工、班组和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。所以作为宜购的一名员工，我们应该学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。
12月份中旬，我有幸参加清华大学的民营企业总裁高级研修班的《总经理的财务管理》课程培训，让我再次体验“海底捞”。
海底捞，是20xx年2月四川一家名不见经传的火锅店进京凑热闹，但是没过多久这家店的门口三伏天竟然有食客排长队！
原来，一、这里的服务很“变态”，在这里等着，有人给你搽皮鞋、修指甲、水果拼盘、饮料、上
、打扑克、象棋，而且全。二、这个店与别的餐厅不一样，吃火锅眼镜容易有雾气，他们会提供绒布；头发长的女生，就给粉红色的猴精套；手机放在桌上容易脏，还会提供专门包手机的塑料套；有人为你跑腿买香烟、饮料、感冒药，让人感觉在家里一样。
管理是一门实践的艺术。仅仅4年时间，海底捞在北京开了11家分店，无一个是加盟店。海底捞的管理和企业文化都是独特的管理智慧。14年过去了，海底捞在全国的6个省市开出了30多家店，拥有员工6000多名。
那么，是什么理念使之迅速成长呢？用心创造差异化。管理是一门实践的艺术。没有读过大学、没有受过任何正式管理教育的创始人张勇，根本不知道竞争差异化是何物时，竟然在偏僻四川简阳创造
己的服务差异化战略，而且把这个战略成功的灌输给了每一个员工。
怎样才能使顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让每一位顾客在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点，不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。但是，客人的需求五花八门，单是靠流程培训出来的服务员最多能达到及格水平。他意识到：不能忽略员工最有价值的部位——大脑。这个最有创造力的机器，才是最值钱的。
服务的目的就是让客人满意。可是，客人的要求不尽相同，如果碰到流程和制度没有规定的问题，就要靠一线的员工自己大脑的创造力——临时根据自己的判断力来完成，大脑什么情况下才能有创造力？心理学证明：当人用心的时候，它的创造力是最强的。于是，让海底捞的服务员都能像自己一样用心服务就变成了张勇的基本经营理念。
（续前）把员工当成家人。可是，如何让员工像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已，张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家对这个家尽可能的做出最大的贡献，因为，每个家庭成员的心都在家里。
那么，又怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员都是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅。有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以
上
。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员的工作时间太长。
海底捞不仅注重员工培训、还解决员工的后顾之忧，不仅照顾员工的子女，还想到员工的父母。员工的一部分奖金，每月由公司直接寄回家乡的父母。
把员工当成家人，就像信任家人一样信任员工。充分授权，在张勇看来很有必要。他不仅对副总有
万元以下的审批权，对一线的员工还有免单，这在其他餐厅时经理才有这个权利的。当员工不仅仅是机械的执行上级的饿命令，他就是一个管理者，所以创新在海底捞不是刻意推行的，只是努力的创造让员工愿意工作的环境。结果创新却不断地涌现出来。
刘明忠董事长为大家推荐的《海底捞你学不会》一书，如一石击起千层浪，在集团上下，特别是管理者心中激荡起层层涟漪，引发思考，引发触动。是什么样的管理让一个没有多少技术含量的企业脱颖而出？是什么样的激励让一个大家都能经营的企业与众不同？是什么样的理念，让众多的管理者、从业人员拒绝平庸？读过这本书，深感特立独行的创新，确实带给人震撼与感动，或许这也是一个企业经营的成功密码吧。
管理创新。海底捞的管理确实有许多独道之处。任何一个到海底捞的顾客都可以感受到一群态度不同的员工，他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思，走起来很快像小跑，想让你满意的意图很强。这些每月挣钱不多的员
工能有这样乐观积极的态度，让人不可思议，但细想起来，又在情理之中。正如老板张勇在管理论坛上所讲：只要把他们当人就行了。把人当人也是创新，而且是与众不同、特立独行的创新。我们总在讲“以人为本”的核心理念，海底捞给我们上了真正的一课。作为企业的管理者，我们总在思考如何才能让员工勤奋主动工作？海底捞给了我们答案，但我想绝不仅仅是惟一的答案。充分信任、合理授权、激励机制、完善流程，对于不同行业，不同企业、不同员工都应有不同的实施方式。但最根本的一点基于员工内心最真切的渴求，才是管理的动机所在。近两年，移山公司的发展也得益于营销创新、科技创新、机制创新等一系列管理创新。
服务创新。在海底捞，许多个化性服务已成为普遍现象。从顾客等待的擦皮鞋、美甲、上
服务，到顾客入座后，为顾客送上围裙、手机套等，到就餐期间，服务员不时递上热毛巾、加茶水，对戴眼镜的顾客送上眼镜布，甚至服务员陪同小顾客一起玩耍等等。
9月4-6日。经过两天的学习，对海底捞的经营理念有了一个初步的了解。归纳出来是从四个方面进行的：一、用心创造差异化。二、把员工当成家人。三、尊敬、希望和公平。四、海底捞造人
本人认为四项内容都是相辅相成的。其中一点不管是干部、还是员工，对工作的态度“用心”是最重要的。其它三项也就顺理成章而成。就国家大型企业的员工而言，尤其是目前在泰州通信行业各方面处于不理想位置的员工而言，要改变现状，不能怨天尤人，而应该踏踏实实的静下来，从基本的东西做起来，用心去做事。
今天我就集合20多年的工作经验，谈谈一些个人的体会。
首先要学会做人，做人不是一件容易的是，如何去做人？怎麽去做人？人懂事以来的第一件事，小的时候父母跟我们讲别人的东西不能拿。上学以后要求我们好好学习，做个三好生。工作以后告诫我们勤恳做事，踏实做人。只有勤恳、诚实的人才能做好事情。及做人做事。
一个勤恳、诚实的人。只要用心，他就能做好事。海底捞的董事长张勇就是这样一个人。服务好坏是食客是否回头的最重要因素，当初张勇并不会做火锅，甚至连底料都不会炒，但他照着书本研究起了火锅的作法。海底捞创立之初生意并不好。冷冷清清几天事后，海底捞终于迎来一拔客人。由于生意淡漠，张勇用心服务，是以得到客人的一致评价：滋味儿正确。等人客一走，张勇品尝了一下自己做的火
锅，觉察底料中放入了过多的国药而滋味儿发苦。张勇于是晓得了一个道理，优质的办事可以填补滋味儿上的不足。“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚以及对人友好的立场都掉去的话，生意必定没法做。经过用心思索，反复的研制，得到顾客的认可。
经过张勇用心摸索经营不断扩大，人流量越来越大，为留住人气，仔细的顾客会发现，“海底捞”赠予的小吃精制，又份量足，尤其是在另外火锅店，现已收费的酱料，在“海底捞”----，近二十种酱料让顾客随心取用。
得到实惠的人们，奔走相告，接踵而来。随着顾客的增加，张勇深知细水长流的道理，为使顾客耐得住等待，给顾客创造了休闲、娱乐和享受的空间，提供了更大的实惠，水果、擦鞋、美甲服务。这难免让人发生疑问：“给顾客赠予小吃以及饮料，而且雇那么多人来做办事，这样下来企业能赚到钱吗”？张勇是如许计算的：在他眼里，企业的成本房租、水电费、人力成本等固定支出。一般来讲，到海底捞的头波客流是不赚钱的，因为收入要摊销到固定成本里面。经过张勇用心计算，用无所不至的办事方式来吸引更多的客流，从而晋升门店的翻台率（每张餐桌每天更换人客的频率），跟着客流不停增多，后来的每一批客人带来的收入就接近于纯利润了。如果翻台率很高，那么企业为晋升办事而增加的投资可忽略不计较。可想而知张勇的用心是何等的到位。
再说张勇用心至处，把员工当成家人。可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
那么，又要怎么样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。衣食住行，样样考虑。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以
上
。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯为解决员工子女上学问题，一门心思扑在工作上。于是，张勇在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。张勇不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。都说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。把员工、当成家人，就要像信任家人那样信任员工。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客户
送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。张勇把员工视为姐妹手足，员工自然、把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心交给你？海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：
管理线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理；
技术线—新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工；
后勤线—新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。
学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。
这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没有上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，人生就有希望。
想让服务员对客户态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。张勇的晋升政策除了能保障管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑的自然，笑的灿烂。袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，先是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历”。这样的事例确实很少。区域经理林忆今年只有
岁，掌握海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。
人必须一
长大，成功的企业也从来不是一步登天。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多优秀的员工呀？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就要愁眉苦脸。海底捞不仅劳动强度大，更要紧的是海底捞要求员工用心服务客户，对服务的主动性和创造性要求高，这让新员工感到无所适从。因此，海底捞的员工不仅要经过统一的培训，还必须经过一对一师徒式的单兵教练，言传身教。迅速适应和进入角色。可想张勇用心之良苦。
经过张勇的用心，海底捞声誉越来越高，员工的用心工作程度也越来越积极，他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比如，有的服务员不善言语，但他可以一溜小跑给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空。
20xx年07月13号，驻外分公司一大队在南京市安德门办事处，开上半年工作总结会。会后汪经理带我们到南京《海底捞》体验和学习。当开车到《海底捞》门口，门卫就开始一边指挥我们停车，一边对讲机通报，并引导我们进入《海底捞》大楼，大楼里的服务员已经在等着我们了，迎接我们去包厢的路上，经过的服务员都会微笑而又热情的和我们打招呼。让我们感觉服务员就像是在家里，我们就像是他们的亲戚。
从包厢细腻、周到而又不厌其烦的服务，到各个环节之间服务员的衔接;从包厢到洗手间的物品摆放;充分说明经营者方方面面想的很全面，做的很细致。对我的感触很深，也很惭愧。想想我做的"还有不足之处。我回来后立即组织队员召开长达两个半小时的会议，灌输和学习《海底捞》的服务，共同进步;要求队员做到取长补短、及时补位，妳补和完善我们工作中的不足之处。树立队员主人翁的服务理念。
为了更好的关心爱护队员，预防突发事件和平时更好的工作，让队员感觉有在家一样的工作和生活。第二天我出去买了两个小药箱子和一些药品一个放(扭伤药、消炎药、肠胃药、呼吸道药、消毒水、棉签、纱布、皮肤药、创口贴)等药品。和一些夏季防暑用品(清凉油、风油精、人丹、藿香正气水、花露水)夏季用品，还有一个放了一些、针、线、纽扣、牙签、指甲剪、起子、胶水、小刀)等物品，然后用电脑做个标签贴上，一个
“急救医药箱”一个
叫“家居用品箱”，看上去还不错，备受队员欢迎。
“大家都在做，比的就是服务”。在以后工作中我们要多向《海底捞》学习要从细微处着手不断完善队伍的管理。热情服务、微笑服务。
真的很高兴能有这样一次学习的机会，能让我零距离接触海底捞。在去海底捞之前我已经从
站上、书本上对它有了一定的了解，但对于它那种传奇性的故事，我还是有一点将信将疑。
海底捞的服务：
热情
当我们还没有走到店门口的时候，早就看见服务员在门口，笑脸相迎。对每一个进店的人都微笑面对，同时说欢迎光临。从她们的笑容里可以感觉到时发自内心的微笑，很真诚，很热情。我为了能多了解一点他们，多半时间是在外面逗留，这时总有服务员来问我需要帮助吗，或向我指引洗手间的位置。每一个人都很热情。想想自己公司员工，在这一点上做的真不如人家。我们的员工很不喜欢站门迎宾，面对进店的顾客也是公事化的，说着要求的欢迎词，对于进店的顾客缺少了那么一点热情与亲切。
细致
当我们还没有走近店里的时候，就有一个服务员端着一盘热气腾腾的毛巾，递到我们每一个人的手上，同时说“欢迎光临!请擦擦手”。对于这个提前上毛巾的动作我很是不理解，在落座后等着上菜的间隙，我去美甲区，美甲时与服务员说出了心中的疑惑，我问她，“一般的餐厅都是客人坐下来后才上毛巾，为什么你们在客人进门时上毛巾呢?”她告诉我说“我们一般要上四次毛巾，一次是在客人进门时，擦擦手，或擦擦汗水，二次是在落座后，再次擦擦手，三次是在就餐中，四次是在就餐后。”就这上毛巾一点，有几家餐厅能想到呢?说明了海底捞真是把顾客放在第一，任何时候都是站在顾客角度为顾客考虑。这一点真值得我们学习。
细致的地方还不止这一点，包括就餐时，为我们送上围裙，以防吃火锅时衣服溅油，油碟也是有几种口味的，吃饭的时候看我们喜欢吃咸菜，特意为我们多送了几碟。
就这些小细节，感动了我，感动了那么多的食客。
协作精神
海底捞值得我们学习的还有他们的协作精神。中途上厕所的时候，在过道上看见有一个服务员在端锅底的时候，不小心撒了几滴油在地上，这时有好几个服务员拿着纸巾或抹布同时做地上的清洁。也许在他们那里这是再寻常不过得小事，但就从这样的小事上看出，他们的团结，做事的高效率。遇见问题不是等着别人做，而是迅速解决。这一点也真值得我们学习。我们遇到问题，哪怕是小事，也总喜欢把问题上交，或等着别人来处理。
理想与目标
海底捞的员工与其他的地方的员工不同，他们不空虚，他们有自己的理想和最求目标，在我们同事擦鞋的时候与负责擦鞋的服务员闲聊，得知他是店长的预备人选，看他擦鞋擦得那么有劲，就问他“为什么你们的预备店长也要从擦鞋做起呢?”他说“我们每一个店长都是从基层做起的，只有做好了基础的工作，才知道顾客的想法和员工的想法，才能更好的服务于顾客和员工”多么好的员工呀。海底捞有这样的员工，他的生意能不好吗?
总结张总说过的一句话：优质的服务加上顾客的满意等于财富。
那么我们要做的就是激发员工的激-情，加强细致服务。寻找顾客的需求，提升顾客的满意度。
9月25日,董总在
群上发了一遍银行职员学习海底捞的,又在
上找了海底捞你学不会这本书,大概翻了一遍,虽然真正的好书不是短时间就能领悟到其中的精髓,但自己也初步有了一点体会。
一、用心做事。二、把同事当成家人。
一个勤恳、诚实的人，只要用心，他就能做好事。俗话说的好，世上无难事只怕有心人。用心做事，不仅仅是要努力去做事、更是要用自己的真心，诚心去做事、良心去做事、是用自己的思想和灵魂去做事。如果只是努力的去做事，而不用“心”去做事，那么不可能达到预想的结果而偏离了方向。
每个人工作以后，都会有这样一个问题，“和你在一起时间最长的人是谁呢？”当然是“家人。”“还有呢？”“是我们的同事。”的确，现在人们在办公室的时间，甚至多过待在家里的时间；与同事面对的时间，比与家人相处的时间还久。同事是什么，同事是和我们一起奋斗事业的人，同事是和我们一起拼打生活的人，同事是和我们一起度过人生三分之一时间的人。虽然我们会在工作中竞争，但没有竞争就没有提高，没有竞争就没有压力带来的个人成长与进步！我们应该感谢同事们相处中带来的一切感受，无论感动、无论竞争、无论疏远和亲密，都是我最宝贵的人生经历和精神财富！
海底捞做为餐饮行业一个普通的火锅店，通过二十年的努力，从四川一家普通的火锅店发展到目前在全国拥有91家直营连锁餐厅，将这个行业的优势与差异化发挥得淋漓尽致。通过学习海底捞与亲身体验，分享如下几点心得：
一、提倡个性化的特色服务
海底捞致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。永远的微笑，永远的小跑，服务员们展现在我们面前的是一副充满热情与激情的面容。细心、耐心、周到、热情，客人的每件小事当成大事去做。在企业也应如此，我们面对客户千变万化的需求，如何将客户满意度与企业的效益、发展挂钩来实现价值最大化是我们奋斗的目标。
二、双手改变命运的价值观
任何事情不光要靠脑袋去想，同时还是要靠双手做出来的，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变自已的命运的。人的欲望是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定要看着未来。靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”
三、公平公正的工作环境
在海底捞，晋升的途径是独特的，一共有三条：一是管理晋升途径，二是技术晋升途径，三是后勤晋升途径，学历在晋升阶梯上不是必要条件，工龄也不是必要条件，这种不拘一格选人才的晋升政策，给海底捞的员工们提供了公平公正的工作环境，给他们打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，人生就有希望。
四、凡事要用心
海底捞的事例告诉我们：世上无难事，只怕有心人。一个人勤恳、诚实的人，只要用心他就能做好事。对于目前各方面处于不理想状态的人员而言，要想改变现状，不能怨天尤人，而应该踏踏实实地静下来，从基本的东西做起来，用心去做，用心=创新。
篇四：海底捞读书会心得体会
之前都没有听说过海底捞，在公司的读书会上，学习了《海底捞你学不会》这本书，知道了海底捞是一家很有名的火锅店，下面将我在一个月的读书会上了解的海底捞向大家一一道来。
1.这本书名字起得很好，海底捞我们确实学不会，因为企业管理就是一种艺术，而一个企业的核心竞争也正是优秀管理艺术的精华，其他企业是不可能完全复制，再说其实我们也不用学会，也许海底捞的管理方法可能只适合餐饮行业，具有很大的局限性。我认为我们读海底捞的目的不是要成为第二个海底捞，只是为了吸取其管理的精华，变成我们自身的营养，以便之后可以取得远远超过它的成就。
2．一个人到一个地方工作，有两点感觉很重要。一是感觉自己得到和自己的工作价值相当的劳动报酬，而是感觉自己每天工作的愉快、很有成就感。很多时候员工对后者的渴望要远远超过前者。人都是希望自己能被信任，被信任了才会有成就感，才有干劲。其实在每个的心中都有一片芳草地，绝大多数人都是知恩图报的，不愿意辜负别人的信任。俗话说得好：“疑人不用，用人不疑”，最关键的是尊重和信任都必须是发自内心深处的而不是装出来的。简单说就四个字：以诚待人！俗话说，“精诚所至，金石为开”，员工的心都是肉长的总不会比金石更难开吧？善待员工：领导者把员工当家人让员工感到为企业工作和生活很快乐、幸福，才会让客户快乐、公平、公正的对待员工，尽可能提供好的福利和待遇，给员工公平晋升的机会，这会让员工感到幸福指数在提高。
3.书中的海底捞的评价体系让人叹服，这也折射出其育人、选人、用人的不拘一格理念。海底捞的管理业绩更多是用你培养了多少优秀员工、优秀店长、使多少客户达到满意程度来
衡量。同时其评价全部采用优秀管理人员（全从一线成长，且经验丰富）来测评。这些方面的确与当前的企业有很大不同。其评价体系很好的兼顾了客户满意和员工满意两大企业成功的关键，其不成功都难。从这点来看，虽然海底捞与我公司当前的体制存在很多差异，但就这点而言，如何更有效的进行评价、如何对评价激发一线的活力、如何让一线的活力转化发自员工内心的创新、服务、销售，从而真正实现客户的满意，势必要求我们进行不断的改进和思考。
总结本书的阅读感受，可以用开篇三章序中两次标题都提及的词语-“幸福”来总结：企业幸福、员工幸福、客户幸福。
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