篇一：国企三年改革行动方案心得体会
国企改革三年行动总结报告
根据省国务院国企改革领导小组办公室《关于深化国有企业改革 的指导意见》、《国企改革三年行动方案》、《地方落实国企改革三 年行动重点改革任务评估工作实施方案》等文件精神要求，集团积极 筹划、全面实施，集团内生动力激发，经过一年的推进，集团高质量 发展根基进一步夯实，国企改革取得突出成就，现将集团深化国企改 革三年行动贯彻落实情况总结如下：
一、 改革行动整体情况
（1）组织结构建设
自 2021 年 1 月以来，集团认真落实国资委关于深化国资国企改 革三年行动工作有关要求，及时宣贯国资委《关于落实全省深化国资 国企改革三年行动动员部署电电话会议精神有关工作的通知》， 迅 速成立以集团党委书记、董事长任组长，党委副书记、总经理任常务 副组长，分管副总经理任副组长，机关部门负责人为成员的深化国企 改革三年行动领导小组。领导小组下设办公室，办公室设在集团经营 管理部，具体组织负责组织问题调研、牵头制定实施方案。
（2）加强顶层设计
根据省委省政府、 国资委深化国资国企改革要求和省国资《省 深化国资国企改革三年行动实施方案 2021 年重点任务》 文件精神，
结合集团实际情况，领导小组建立工作任务清单，明晰责任分工， 切 实推进改革措施落实落地。先后制定了《集团深化国企改革三年行动 实施方案（2021-2023 年）》 及《三年行动实施方案任务清单》。
实 施方案共分 x 个改革方面， x 项目标任务， x 项具体改革举措及成 果形式。
二、 改革实施内容
（一） 首要任务
集团把落实总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论 述作为集团国企改革三年行动的首要任务，持续在学懂弄通做实上下 功夫，并制定年度学习计划，确保职工思想统一、政策上下贯通、范 围全面覆盖，最大限度凝聚改革共识，营造积极支持改革、主动参与 改革的良好氛围，推动完成改革任务，先后多轮次组织集团中层以上 领导干部进行集中培训。
（二） 完善中国特色现代企业制度
坚持党的全面领导。集团全面落实“两个一以贯之” 要求，切 实把加强党的领导和完善公司治理有机统一，采取了以下措施：一是 修订企业章程，将党建工作内容纳入企业章程，印发了《集团党委前 置研究讨论事项清单》，推动子公司完成党建进章程工作，并持续加 强对新成立公司党建融入企业章程工作的规范管理，切实把党的领导 融入公司治理各环节，实现制度化、规范化、程序化。二是加强董事
会建设，依法落实董事会职权。为全面加强董事会建设，增强董事会 的独立性和权威性，支持董事会依法行使权利，确保董事会充分发挥 定战略、作决策、防风险重要作用，先后修订完成《董事会议事规则 草案》、《子公司企业董事会管理暂行办法》和《外派董事管理办法》， 全面建立董事会决议跟踪落实及后评价机制，落实权属企业董事履职 报告工作机制。全面推进子公司实现董事会应建尽建，并加快推动所 属企业董事会队伍建设。三是保障经理层依法行权履职。为依法落实 经理层职权，充分发挥经理层经营管理积极主动性，确保经理层谋经 营、 抓落实、强管理的积极性，领导小组充分调研，制订了《董事 会向经营层授权事项清单》，修订了完善《总经理办公会议事规则》 等一批文件；将党的领导融入公司治理各环节，确保党委发挥把方向、 管大局、保落实的领导作用。四是夯实中国特色现代企业制度建设基 础。
集团坚持市场化改革方向，结合集团实际，对标学习先进企业， 找不足、补短板、强弱项 加强制度建设，强化制度执行，不断筑牢 中国特色现代企业制度建设基础，大力推进国有企业管理体系和管理 能力现代化。领导小组先后制订了《总部权责事项清单》、《规章制 度修编清单》、《审批事项流程图汇编》 ，修订了《控参股公司管 理办法》、《资产评估中介机构选聘管理办法》。《经济责任审计办 法》、《审计档案管理制度》、《内部审计工作复核管理制度》和《审 计整改工作制度》等制度文件。
（三） 推进集团产业结构优化调整
一是做强做优做精主业。集团积极落实《省属企业结构调整优 化主业发展实施方案》，严格执行投资项目负面清单制度， 强化对 下属单位投资管控督导，严禁新增非主业投资。同时，不断深化内部 业务整合，适时梳理、调整同质化经营，切实提升企业核心竞争力， 制定了强化主业发展的工作方案。二是持续推进“瘦身健体”。为进 一步完善集团法人治理结构、优化主业、压减管理层级、减少法人户 数、 处理僵尸企业和剥离非主业资产，促进集团持续、健康、稳定 发展， 集团积极推行“瘦身健体”累计完成清算注销 12 家下属企业。
为压实工作责任，集团将压减法人户数纳入年度经营绩效考核管理办 法中，持续推进亏损企业治理专项工作，保障集团资产良性循环。三 是积极推动企业开放合作。集团积极搭建集团市场信息交流平台， 汇 聚合力，抢占市场先机。不断开拓与地方政府、央企、民企的深度合 作，积极参与“一带一路”建设，促进集团业务增长。深入拓展优质 战略合作伙伴，定期联席会商，研究重大合作事项，确保实质性合作 及项目落地。
（四） 积极稳妥深化混合所有制
一是分层分类深化混合所有制改制。
集团依据《省属国有企业 混合所有制改革操作指引》，按照完善治理、强化激励、突出主业、 提高效率的要求，坚持“三因三宜三不”原则，积极稳妥深化所有制 改革。先后共完成 66 家企业的混合所有制改革，并对混合所有制改
革效果进行了评估， 形成了评估报告。
后续将按照需要持续稳妥推 进混合所有制改革， 最大限度放大国有资本功能。二是稳妥开展混 合所有制企业骨干员工持股。集团将按照国资委出台的混合所有制企 业骨干员工持股文件精神，坚持问题导向， 加强风险防控。
在总结 内外部经验基础上，审慎选定员工持股试点单位，对于符合条件的企 业稳步推进骨干员工持股工作， 对于不适合开展员工持股的企业， 引导企业合理探索激励方式。
（五） 健全市场化经营机制
一是强化国有企业市场主体地位。按照国资委相关要求，集团有 针对性地制定集团“去总部机关化”专项整改实施方案，并根据具体 措施内容，有针对性的完成整改。二是推行经理层成员任期制和契约 化管理。集团已着手起草《混合所有制企业经理层成员任期制和契约 化管理实施意见》，待征集意见、修改完善后选定二级单位进行试点。
三是完善市场化薪酬分配机制。根据国资委总体部署，集团不断深化 内部分配制度改革。目前集团已组织员工年度考核，并依据考核结果 兑现绩效工资。修订了《集团薪酬管理办法》，持续优化集团薪酬体 系。四是灵活开展多种方式的中长期激励。积极探索实施超额贡献增 量激励机制，鼓励二级单位以价值创造为导向，聚焦关键岗位人才， 建立超额利润分享机制，部分二级单位出台了目标责任制、模拟股份 制和项目跟投制多种激励措施，极大地激发员工创造价值的热情。
篇二：国企三年改革行动方案心得体会
工作务虚会发言材料 工作务虚会发言材料集团的各位领导、同仁：大
家上午好 ! 非常荣幸作为代表站着这里，和 大家共同谋划集团下一步如何发展、如何做大、做强、做优。下面，
我就 “如何给企业绘制 战略执行管理路线图”作简单发言，谨供大家参考。经济学家彼得 德鲁克曾说过：
缺乏愿
景和战略 -的企业就像流浪汉一样无家可归，而企业在最初的成长过程中，流浪汉都是在追 逐目不暇接的机会。”
但是当市场资源减少，企业从游牧式的经营方式转向耕作式的时候， 战略的重要性日趋显著。
这也是今天我们
在这里参加务虚会的目的性和重要性。
在此， 就我 本人在学习和实践中一点体会谈一谈感想。
企业的愿景和
目标制定后， 并不能根治企业经营 中散漫、目标不明的顽症。据统计， 企业有效的策划并且得到有效执行的，
这种战略实施率 不到 10%;而大约 70%的战略执行失败不是因为战略不好，而是因为执行不到位。这几年， 我
在大众品牌经营中也深深体会到：
上海大众一整套的管理程序经过二十多年的沉淀， 已经 成为众多汽车品牌
中的标杆。
他们不但重视战略如何制定， 而且更关注企业运营的流程和标 准的评价体系。
全国有五百多家经
销商， 发展的水平、经营的效益也是参差不齐。
对于战略 和执行，我们要两者兼顾，不能只重其一，否则将
会带来后果不堪设想。只重战略，忽略执 行，就如同建设没有基础的空中楼阁 ;只重执行，忽略战略，好比
在搭建永远无法达到登天
目标的天梯。
一个企业必须能够清晰地描述战略， 全面地评价战略并有效地管理战略， 避免 走上貌似正确实
则错误的道路。
这样才能构建起一个完整的战略执行系统。
譬如， 我们企业 面对远景与战略时，在内部流程
管理中，我们的经营效率、经营利润如何
?在企业发展中，
我们的员工愿望如何 ?在面对市场和客户， 我们以何种形象展现 ?在财务角度上， 我们以多少 成果展现给股
东及投资方 ?年初，我们的所有企业都会制定宏大的目标和策略，并决定推动 组织变革。
但是到了各部门员工
那里， 变革的热度立刻降温， 各部门员工每天的工作依然如 故。随着时间的推移，新的策略不见动静，绩效
也不见上升。其实根本原因，就是我们的策 略目标未能转化成各部门员工日常工作的内容及努力方向， 没有
把策略目标落实到位。
只有
把策略目标层层分解到各部门与全体员工的日常工作中去，企业才能有效地整合分散资源， 并改善绩效。那么，
如何把策略和员工的有效执行联系起来
?策略目标是大愿景，如何有效
执行，依赖于各阶层员工是否了解大愿景。员工们大部分时间都是投身于自己的日常工作， 他们需要知道这个
大愿景和他们的日常工作有何关联。
美国著名将军艾森豪威尔曾经在他的 回忆录中指出，他在 1944 年下达
进攻欧洲的命令后，发现自己已经无事可做。除了不时去 检视战情外，他主要的工作是思考：万一进攻失败，
接下来该怎么办
?若非常成功，下一步
又该怎么做 ?艾森豪威尔将军的经验为企业提供了两个重要启示：第一，高层管理者应该并 且必须把大部分时
间和心力花在策略思考上
;第二，为了使高层管理者做到第一点，必须有
一个从上到下，层层有效地把策略转化为实际行动，以确保完成目标的组织架构。应该说， 军队的指挥与行动
架构是简单的， 士兵只需要知道具体的任务， 至于什么战略， 他们不清楚 并不要紧。要紧的是，必须确保成
功完成任务，若他的环节出问题，整个战略可能会失败。
但对照企业， 情形恰恰相反， 企业必须加强部门的
沟通， 让全体员工了解高层所制定的策略， 他们必须知道企业这个大的愿景。
这就需要绩效来改善策略与执
行力的问题。
因此， 企业确 定策略目标后，必须要进一步转化成以下 3 个层面的目标：一、企业如何提高管
理效率
1、
对于企业高层来说， 建立一个良好的交流平台和员工发展平台， 让员工对企业有认同感和归 属感。
2、对于
中层人员来说，既要掌握企业经营特性，了解企业阶段发展目标，又要注重 自身能力的提高，勇于履行职责、
承担责任。3、对于基层员工而言，必须主动适应企业快 节奏和精细化管理要求，不断强化自身业务技能学习，
加深对企业经营发展战略和目标的认 知、理解和认同，树立整体观念和团队意识，以增强执行的自觉性。
4、要建立完善的工作
流程和绩效考核监督体系。
只有企业流程顺畅了， 才能确保企业各环节工作有效衔接和配合， 才能最大限度
地提升执行效率。
严格的绩效考核制度是加强执行力制度保障体系建设的关键
环节。二、企业如何提高获利水平在做强主业的同时，挖掘企业新的经济增长点
;在市场普
遍微利的经营态势下，积极开源节流，减本增效，向管理要效益，以提高企业的获利水平。
三、企业如何提高
顾客价值企业产品的开发与顾客的需求价值观要紧密结合起来，
我们要一
切从顾客出发，一切为顾客着想，提 -集团的各位领导、同仁：大家上午好 ! 非常荣幸作为代 表站着这里， 和
大家共同谋划集团下一步如何发展、 如何做大、 做强、做优。下面， 我就 “如 何给企业绘制战略执行管理
路线图 ”作简单发言，谨供大家参考。经济学家彼得
德鲁克曾说
过：
“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归，而企业在最初的成长过程中，流浪 汉都是在追逐目不
暇接的机会。
”但是当市场资源减少，企业从游牧式的经营方式转向耕作 式的时候，战略的重要性日趋显著。
这也是今天我们在这里参加务虚会的目的性和重要性。
在此， 就我本人在学习和实践中一点体会谈一谈感想。
企业的愿景和目标制定后， 并不能根 治企业经营中散漫、 目标不明的顽症。据统计，企业有效的策划并且得
到有效执行的，
这种
战略实施率不到 10%;而大约 70%的战略执行失败不是因为战略不好，
而是因为执行不到位。
这几年， 我在大众品牌经营中也深深体会到：
上海大众一整套的管理程序经过二十多年的沉 淀，已经成为众
多汽车品牌中的标杆。
他们不但重视战略如何制定， 而且更关注企业运营的 流程和标准的评价体系。全国有
五百多家经销商，发展的水平、经营的效益也是参差不齐。
对于战略和执行， 我们要两者兼顾， 不能只重其
一， 否则将会带来后果不堪设想。
只重战略， 忽略执行，就如同建设没有基础的空中楼阁 ;只重执行，忽略
篇三：国企三年改革行动方案心得体会
关于《学习贯彻集团（股份）公司年中工作会议精神》的总结报告
收到公司转发公司《关于学习贯彻集团（股份）公司年中工作会议精神的 通知》文件后，****（单位）组织相关人员认真学习了***董事长在公司 2016 年年中工作会议上关于“加快推进改革着力提质增效确保全面完成公司年度各项 目标任务”的讲话。
第一，对公司 2016 年度 1-6 月份（上半年）的整体工作得到充分肯定：公司完 成营业收入额按照目标实现稳定增长；市场营销也同样取得突出成果，传统主业 继续保持市场领先，非传统业务持续较快增长，新型业务开局良好，同时投资业 务稳步发展；特别是海外业务，公司紧跟国家经济外交战略，积极参与国家间电 力能源合作，创新商业模式、全面深化改革、提升经营管理能力，均取得阶段性 成果。
第二，***董事长准确的分析公司改革发展面临的形势，提出在国际经营上，要 抓住发展中国家电力能源结构性调整、基础设施共计短缺并以此拉动经济发展的 机遇，强力发挥公司既有的行业地位、比较优势和市场布局、业务布局，主动融 入“一带一路”国家占率及双边合作框架，抢抓新一轮国家“走出去”政策红利、 公司国际经营改革红利，不断深化公司估计经营；在国内经营上，创新、协调、 绿色、开放、共享“五大发展理念”、去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短 板“五大重点任务”、推进供给侧结构改革是新常态下国民经济发展和企业经营 发展的主线，关键和抓手。
发抓好战略落地，对公司下半年发展和工作重点提出进一步的要求：第三， 挥战略引领和激励作用；抓好市场开发，确保经营业绩稳定增长；抓好集团化发
展，提升国际业务整体竞争力；抓好深化改革，提升公司发展活力；抓好提质增 效，提升公司经营效益；抓好风险管控，保障公司健康运行；抓好安全生产，构 建公司安全长效机制；抓好党建工作，强化政治核心作用。认真贯彻党中央、国 务院的各项政策部署，在国务院国资委的坚强领导下，在国有重点大型企业监事 会的指导支持下，坚定信心，凝聚力量，用于担当，迎难而上，全力以赴确保全 面完成年度各项目标任务。
认真学习了集团（股份）公司***董事长精彩的讲话，让我们更加明确当前的工 作形势和工作任务，报告思路清晰、重点突出、措施具体、目标明确，总结上半 年工作成绩基础上，对下半年具体工作目标进行明确指示。为更好理解掌握会议 精神，我东非经理部将会进一步通过网上学习、职工座谈、专项学习讨论会等交 流形式，把本部门员工思想和工作重点统一到集团（股份）公司发展的战略目标 上来，充分发挥我部先遣队和突击队作用。
结合***董事长的讲话，我***（单位）部对目前工作也进行了深刻的总结和思考：
一、自身存在问题 1）员工职业素质和职业觉悟需要提高 长期以来，各种因素导致海外人员流动性较大，而且现有人员岗位背景、专业结 构差异较大，属地认知程度也不一，致使对公司企业文化理解、公司战略发自身 专业能力和职业工作重点力度不够，工作方向不准确，展方向理解不到位， 水平需要进一步提高。
2）项目风险把控需进一步提高
为了生存和发展，各大公司都由本国市场向海外市场转型，公司业务经营也 向多元化转型，国际工程市场竞争压力日增。项目追踪、洽谈、投标、签约、实
施环环紧扣，层层递进。每个项目都会面临竞争激烈，时间紧迫现象，在项目洽 谈阶段、筹划阶段，需对项目资金风险、国别税务风险、法律风险、国别市场物 资设备等资源储备和价格风险、国别治安风险、项目现场地质风险进行透彻研究、 详细考察和准确把握。
下步工作计划和思路 二、1）加强学习，适应公司改革、适应市场需求
全面加强我部员工专业能力提高和职业素质培养。对此，后续将组织多种多 样学习、培训。市场方面：国际工程投资/融资专业知识、国际工程承包方式选 择、项目金融保险及融资业务、市场开发流程、国家经济外交战略发展方向和政 策等；在建管理方面：施工技术、进度质量管理、合同管理、成本管理、物资设 备管理等；属地知识学习：国别区域语言、法律法规、政策、人文地理文化、国 家机构职能框架和运营流程等知识。如有条件可邀请国内专家或派送员工到专业 培训机构、学校进行中短期学习培新，提高员工专业技能，提升员工综合素质， 以达到公司对员工懂语言、通技术、善商务、会沟通复合型人才的要求。同时进 一步认真学习公司战略规划、改革思想，以适应公司、市场需求。． 2）履约为先、树立“向管理要效益”工作理念，细化项目管理，确保我部区域 市场可持续发展。
加强项目履约建设，把履约为先，精细管理，提质增效作为长期发展目标， 牢牢把控项目前期策划和成本分析，制定、调整项目考核体系，保证在建工程项 目达到高质量、高标准。以“向管理要效益”为工作理念，以精益求精的精神， 把大事做好，把小事做细，把细节做精，全力推进在建项目履约。
一要加强项目前期策划，做好项目管控。认真、深入了解项目现场条件、施 工总量、合同条款、当地资源及法律法规等信息，要求专业技术人员到现场做好
实地勘察，并充分利用国际公司聘用的专家团队资源，全面制定详尽的施工计划 及方案；严格执行预算制度，有效控制项目成本与风险，实现合同良好履约。加 强前、后方人员的沟通交流，定期了解项目实施情况，盈亏情况、人员调动情况 等；做好项目评估工作，及时总结完工项目经验和问题；深入推进国际工程项目 减亏扭亏、提质增效专项治理工作，提高对创造效益重要性的认识。
二要加强考核力度，完善考核体系。推进各项经营管理、考核制度落地，建 立奖惩分明的激励机制，严格项目经理考核，深入落实项目经理责任制，将项目 经理年薪与项目经营成果相挂钩，加强对项目经理的考核力度；严格项目施工考 核，建立健全海外在建项目管理机制，实现海外项目管理模式转型升级；重视项 目安全管理，加强对国际公司及海外项目三标体系的审查及相关的培训工作，将 安全指标控制在公司下达的指标范围之内。
大力推要全力做好内部技术服务和技术保障，三是加强在建项目团队建设。
进专业标准化建设，提升专业服务能力和创新能力，确保工作质量，充分利用专 业优势帮助施工项目节约成本、提高效益。打造由项目经理、商务经理、总工程 师组成的管理团队“铁三角”，着力培养一批能够与国际公司风雨同舟、同甘共 苦、安危与共的利益和命运共同体的工程分包队伍。
3）市场为重，以市场为重，整合资源，创新模式，确保市场提质增量。
一要创新模式，整合资源，激发国际市场活力。把握新常态，积极创新市场开发 模式，搭建海外市场营销平台，激发国际市场活力。国际公司作为公司国际业务 的管控与实施主体，集中力量扩大海外市场营销，逐步打造国别分公司，实行“充 分放权，统筹管理”模式，为分公司提供支持。分公司全方位负责所在国别事务， 有效监控在建项目履约，收集归纳前方市场材料，管理前方人力、物力资源。今
篇四：国企三年改革行动方案心得体会
企业工作务虚会发言材料 如何给企业绘制战略执行管理路线图——2008 年工作务虚会发言材料 集团的各位领导、同仁：
大家上午好！非常荣幸作为代表站着这里，和大家共同谋划集团 下一步如何发展、如何做大、做强、做优。下面，我就“如何给企业绘制战略执行管理路线 图”作简单发言，谨供大家参考。
经济学家彼得·德鲁克曾说过：
“缺乏愿景和战略 的 企业就像流浪汉一样无家可归， 而企业在最初的成长过程中， 流浪汉都是在追逐目不暇接的 机会。
”但是当市场资源减少，企业从游牧式的经营方式转向耕作式的时候，战略的重要性 日趋显著。这也是今天我们在这里参加务虚会的目的性和重要性。在此，就我本人在学习和 实践中一点体会谈一谈感想。
企业的愿景和目标制定后，并不能根治企业经营中散漫、目 标不明的顽症。据统计，企业有效的策划并且得到有效执行的，这种战略实施率不到 10%；
而大约 70%的战略执行失败不是因为战略不好，而是因为执行不到位。这几年，我在大众品 牌经营中也深深体会到：
上海大众一整套的管理程序经过二十多年的沉淀， 已经成为众多汽 车品牌中的标杆。
他们不但重视战略如何制定， 而且更关注企业运营的流程和标准的评价体 系。全国有五百多家经销商，发展的水平、经营的效益也是参差不齐。对于战略和执行，我 们要两者兼顾，不能只重其一，否则将会带来后果不堪设想。只重战略，忽略执行，就如同 建设没有基础的空中楼阁；
只重执行， 忽略战略， 好比在搭建永远无法达到登天目标的天梯。
一个企业必须能够清晰地描述战略， 全面地评价战略并有效地管理战略， 避免走上貌似正确 实则错误的道路。这样才能构建起一个完整的战略执行系统。譬如，我们企业面对远景与战 略时，在内部流程管理中，我们的经营效率、经营利润如何？在企业发展中，我们的员工愿 望如何？在面对市场和客户， 我们以何种形象展现？在财务角度上， 我们以多少成果展现给 股东及投资方？ 年初， 我们的所有企业都会制定宏大的目标和策略， 并决定推动组织变革。
但是到了各部门员工那里，变革的热度立刻降温，各部门员工每天的工作依然如故。随着时 间的推移，新的策略不见动静，绩效也不见上升。其实根本原因，就是我们的策略目标未能 转化成各部门员工日常工作的内容及努力方向， 没有把策略目标落实到位。
只有把策略目标 层层分解到各部门与全体员工的日常工作中去， 企业才能有效地整合分散资源， 并改善绩效。
那么，如何把策略和员工的有效执行联系起来？ 策略目标是大愿景，如何有效执行，依赖 于各阶层员工是否了解大愿景。
员工们大部分时间都是投身于自己的日常工作， 他们需要知 道这个大愿景和他们的日常工作有何关联。
美国著名将军艾森豪威尔曾经在他的回忆录中指 出， 他在 1944 年下达进攻欧洲的命令后， 发现自己已经无事可做。
除了不时去检视战情外， 他主要的工作是思考：万一进攻失败，接下来该怎么办？若非常成功，下一步又该怎么做？ 艾森豪威尔将军的经验为企业提供了两个重要启示：
第一， 高层管理者应该并且必须把大部 分时间和心力花在策略思考上；
第二， 为了使高层管理者做到第一点， 必须有一个从上到下， 层层有效地把策略转化为实际行动，以确保完成目标的组织架构。应该说，军队的指挥与行 动架构是简单的，士兵只需要知道具体的任务，至于什么战略，他们不清楚并不要紧。要紧 的是，必须确保成功完成任务，若他的环节出问题，整个战略可能会失败。但对照企业，情 形恰恰相反，企业必须加强部门的沟通，让全体员工了解高层所制定的策略，他们必须知道 企业这个大的愿景。这就需要绩效来改善策略与执行力的问题。
因此，企业确定策略目标 后，必须要进一步转化成以下 3 个层面的目标：
一、企业如何提高管理效率 1、对于企 业高层来说，建立一个良好的交流平台和员工发展平台，让员工对企业有认同感和归属感。
2、对于中层人员来说，既要掌握企业经营特性，了解企业阶段发展目标，又要注重自身能 力的提高，勇于履行职责、承担责任。
3、对于基层员工而言，必须主动适应企业快节奏 和精细化管理要求，不断强化自身业务技能学习，加深对企业经营发展战略和目标的认知、 理解和认同，树立整体观念和团队意识，以增强执行的自觉性。
4、要建立完善的工作流
程和绩效考核监督体系。只有企业流程顺畅了，才能确保企业各环节工作有效衔接和配合， 才能最大限度地提升执行效率。
严格的绩效考核制度是加强执行力制度保障体系建设的关键 环节。
二、企业如何提高获利水平 在做强主业的同时，挖掘企业新的经济增长点；在市 场普遍微利的经营态势下，积极开源节流，减本增效，向管理要效益，以提高企业的获利水 平。
三、企业如何提高顾客价值 企业产品的开发与顾客的需求价值观要紧密结合起来， 我们要一切从顾客出发，一切为顾客着想，提高顾客的认同价值。
总之，一个企业只有正 确、明确的把握自己行业的本质，并制定相应合适的战略体系和目标，将时间、资金、人力 等有限的资源进行有效的运作和整合， 创造出最优异的绩效， 企业才能幸存、 才能发展。
今 天，我就说这么多，不妥之处，敬请各位领导批评指正。谢谢大家！
篇五：国企三年改革行动方案心得体会
国企改革三年行动方案心得体会
反思自省
202*年 6 月 30 日召开的中央全面深化改革委员会第十 四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（202*—2022 年）》，该方案的通过旨在推进国有经济布局优化和结构调 整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风 险能力。202*年作为国企改革三年行动启动之年，集团率先 反应，积极履行国企升级改革的主体责任，从“三去”工作 入手，解决集团内部改革升级的思想阻力和行动阻力，在集 团范围内召集全员参与“三去”改革升级大讨论，为下一步 企业内部革新发展奠定了群众基础。
作为集团“三去”大讨论中的一员，参与这次讨论心态 从“疑惑”转变为“清晰”，从“清晰”转变为“期待”。
开始的“疑惑”，是因为不懂。因为生病，前期缺席了 “三去”的动员部署。所以刚开始接到参加“三去”讨论通 知的时候，心里就在不停的打鼓，“三去”是什么？要从哪 里下手去讨论？接下来，通过查找资料，询问同事，学习集 团下发的名词解释，明白了“三去”是指“去等靠要思想、 去机关化倾向和去大锅饭现象”。但是搞清楚这些词的意思 对于参加讨论来说似乎还不够，只是纸上谈兵、泛泛而谈，
是脱离了实际工作生活的书本化，格式化的发言。于是手握 一些不成熟的想法，怀着一个学习的心态，惴惴不安地参加 了第一场讨论会。
在第一场讨论会中，有关这次讨论会的疑惑有点“拨云 见日”
的感觉，这场讨论会的目的也逐渐清晰。想法和思路需 要碰撞才能得到真正的提升，带着问题参与讨论，就能在讨 论中得到问题答案。第一场讨论会的议题是“完善制度”， 讨论在略带拘谨的气氛中开始了。然而意外的是，讨论会里 的发言没有半点拘谨的意思。大家的发言没有一团和气，从 刚开始就单刀直入，直指问题要害开展讨论。“机构臃肿”、 “人浮于事”、“大锅饭”、“激励不足”、“分配不均”， 这些大家私下偶尔提及的话题，被搬上讨论桌上时，不会因 为人多，而削弱发言的力度；不会因为人多，而忽视现象背 后的弊病；不会因为人多，而对问题浅尝辄止，停止追根究 底。反而正因为人多，大家的发言似乎有了凝聚力，向心力， 对问题和现象的分析更精辟、更一针见血。
在公司第一场讨论会中，大家各抒己见，每个人都做出 了积极的发言。第一场讨论会的开展，不仅是一次活动的开 局，更是这场讨论会定调。通过它，意识到这次的讨论拒绝 和和气气、拒绝隔靴搔痒、拒绝夸夸其谈。所以在第一场讨
论会结束后，它传达出了一个信息。这个信息是，这场讨论 会不仅是一场讨论会，还是一次自上而下的全员思想改革动 员会。
“反思自省”是在之后每场讨论会发言，贯穿始终的发 言方式。大家不仅审视了公司上存在的客观问题，也在自省 工作思想上的主观问题；不仅审查了公司流程中的不合理， 也在自查个人工作流程中存在的漏洞；不仅发现了公司工作 任务制定的武断，也在自纠工作执行中存在的懈怠。发现问 题，分析问题，解决问题，是“三去”讨论会中的发言流程， 其实也是对待自身工作，总结和改进的流程。公司的升级需 要广泛征求意见，个人的进步也需要广泛听取建议。
“三去”转型升级大讨论，不仅是针对公司的发展做出 “去等靠要思想、去机关化倾向和去大锅饭现象”的改革， 还是对个人发展做出“去等靠要思想、去机关化倾向和去大 锅饭现象”的要求。公司的发展是每一个员工自我发展，自 我改革的集合，加强自我意识的锻炼与提升，把个人视为集 团发展的一粒沙，一杯水，积沙成山，汇水成海，脚踏实地， 共赴未来。
“三去，，转型升级大讨论心得体会
根据《国企改革三年行动方案（202*-202*0 年）》精神 和贯彻落实省市有关部署，坚持以党的建设为引领，坚持抓
重点、补短板、强弱项，推动集团瘦身健体、提质增效，确 保实现高质量发展。集团从 202*年 10 月 10 日起至 202*年 10 月 31 日，在集团范围内进行围绕“去等靠要思想、去机 关化倾向和去大锅饭现象”的转型升级学习大讨论活动。
在活动开始之前，我对关于“等靠要思想、机关化倾向、 大锅饭现象”的了解是处于一种很片面和浅显的程度，对其 包含的内容认知不够全面，并且对于这些现象是否在集团内 部存在、对两者关联度的思考、都不够充分，但是通过这次 将近一个月的学习大讨论活动，我对关于这三种现象的明确 定义以及集团内部存在的问题感触颇深。
本次“三去”活动围绕着“去等靠要思想，去机关化倾 向，去大锅饭倾向”三个方面展开。“等靠要”思想是缺乏 战略思维，主动谋划公司发展的想法较少，仅依靠集团资金 支持来维持公司运作，缺乏资金成本的意识，以致公司盈利 能力低甚至亏损的懒政表现。纵观集团内部，有部分公司存 在成本意识淡薄，在项目建设追求更高更优的同时，不注意 把控成本，导致成本负担较大，出现盈利较少甚至亏损的情 况；并且有些公司经营水平比较薄弱，工作创新度低，效率 不高，同时集团内部虽然运营项目多样化但是项目竞争力在 整个市场当中比较薄弱。关于这些问题，我认为每位员工在 日常工作中，都要强化成本意识，把成本意识贯穿在项目运
作的各个流程当中。在前期项目策划时，注意调研，把控成 本，设置成本的上下浮动概率，在项目实施时，坚持效益优 先的原则，避免出现随意增加成本的情况；同时公司内部根 据实际情况定期举行经营业务培训、外出学习调研的相关活 动，从而吸收好的经营思路，提升员工的经营能力；对于集 团的各个经营项目进行分析排查，对盈利能力差的项目进行 原因分析，针对问题——解决，将多种相似小项目进行整合 并转，改革创新，增强其市场竞争力。
“机关化”倾向主要指公司定位不明晰，机构臃肿，过 程监督不到位，办事链条长，效率低，检查调研走马观花。
就目前看，集团内部存在业务板块分布领域较多，公司主业 表现不突出、定位不明晰，内部相同业务重叠的同质化企业 较多的现象；在各项工作中存在过程监督不到位，缺少专职 监督人员；办事流程分类不完善，部分审批程序链条较长， 审批周期长的问题。针对这些问题，我认为可以通过细化整 合管理公司业务板块，明确公司主业板块业务，调整公司定 位，加强推动公司主业的发展，同时将经营业务相同或者相 似的公司进行并转整合。在过程监督方面，可以成立监督小 组，把专职监督贯穿在公司的各项工作中，监督小组成员之 间互相监督，并且定期对监督小组成员进行轮换，保证监督 小组的公平公正性。在优化办事流程板块，可以细化办事流 程分类，将日常办公业务与重要经营业务审批流程区分开，
并且设置办事流程紧急程度的区分程序，进行具体催办，从 而缩短审批周期，提高办事效率。
“大锅饭”现象是一种考核体系不健全，薪酬结构不合 理的情况。通过这次大学习我了解到，集团目前存在的显著 问题主要为以下几点：薪酬结构不合理，集团内部薪酬差异 较大；绩效考核体系不够健全，职能部门与业务部门采用统 一考核机制，难以进行具体量化；激励机制不够健全，难以 激发员工积极性。通过这次的讨论活动，我建议我们可以通 过制定合理薪酬档级，将集团内部薪酬待遇档级进行细化， 使各档级之间差异程度处在合理的范围内来调整薪酬结构；
同时建立全年度考核、平时考核、专项考核相结合的考核机 制，探索恰当的量化考核办法，例如可以将职能与业务部门 绩效考核方法区分开，根据业务性质来确定考核方法，提高 绩效比列，以此激发员工积极性。
企业的发展离不开每一位员工的辛苦奉献，希望通过这 次“三去”讨论活动，我们可以针对性地找出自己的短板， ——攻破，凝聚共识，为做成更强更优的企业共同努力！
教学改革行动方案
一、改革目标
结合学校实际，确立明确目标：全力打造高效集体备课，
形成高质量共性教案。围绕知识与技能、过程与方法、情感 态度与价值观三大教学目标，全面提升课堂教学效率，全面 提升教育教学质量。
二、现状与问题
（一）教师方面
1、教学方式单一，重教轻学。课堂上以“教师满堂灌、 学生被动听”或“教师问、学生答”为主，不敢放手让学生 自主学、探究学、合作学。
2、教师缺乏课后反思意识。教师只注重上课、改作业、 辅差，忽视教学后的再思考，对教学中的得失不及时总结， 只注重学生成绩的提升，忽视自身教学能力的提升。
3、教师有很强的竞争意识，但缺乏合作意识，无团队 精神。
（二卜学生方面 1、学生没有良好的学习习惯，不会预习不会自学。
2、学生习惯了老师灌输，怕动脑，不会思考。
3、学生缺乏家庭教育，在家无良好的学习环境。
三、工作思路与措施
（一）加强领导、精心组织、严格落实责任制。
1、校委会领导包年级，在集体备课时参与其中讨论， 适时监督和评价，确保集体备课落到实处，不走过场。
2、领导要严格把关，确保集体备课质量，并随堂听课， 以观课堂效果，提出改进措施。
3、落实备课签字制度。
(二)以教研组为单位组织集中学习 1、学习课程标准 (1)读前言，把握基本理念。
⑵读目标，增强目标意识。
⑶读实施建议，提高操作能力。
(4)读附录，和孩子一起成长。
2、研读教材 (1)理清脉络，用好教材资源。
⑵化静为动，激活教材资源。
(3)联系实际，活用教材资源。
⑷合理重组，优化教材资源。
(5)适度开放，创生教材资源。
3、组织课程标准测试，要求人人过关。
(三)以个案为先导，以集体研讨为主导，全面建设高效 集体备课。
具体要求:主备教师提前一周备好课，在集体备课中进 行研讨，定方向、定细节，并通过二次备课，形成大家认同 的共案，再分别执教。
(四)建立反思与交流制度 教师分别执教后，再在一起讨论、交流，并每周写一篇 反思。反思内容要紧扣教学过程出现的问题及解决方法，要 举例说明要有理论支撑。
（五）加强对青年教师的培养
1、教科室要抓好“青蓝结对”工程，搞好传帮带，让 青年教师快速成长。
2、加强青年教师的“三字一画”基本功训练。
（六）举办“优质课”竞赛 大赛将从教学方法、教学形式、学生的自主能力的培养 等方面进行评分，促进教师由注重“灌”向注重“教学生学”
的方法转变。
